Configuración de estándares de rendimiento para la fuerza de ventas

Una vez establecidos los objetivos y objetivos de la fuerza de ventas y desarrollado el plan de ventas, el siguiente paso del gerente de ventas es establecer estándares de desempeño para la fuerza de ventas.

Al introducir nuevos productos o vender bienes de capital costosos, los resultados tangibles pueden requerir varios meses de intensos esfuerzos de ventas antes de que el posible comprador tome una decisión final. La aspiración del empleado no se tiene en cuenta por el sistema de evaluación del desempeño. El principal problema que se observa en el sistema es que los gerentes de las unidades se ven obligados a comprometerse con objetivos que no creen que sean realistas. A pesar de que la Gestión por Objetivos (MBO) es una de las partes integrales del proceso de gestión, perturba la relación entre el administrador y el subordinado.

Hay algo mal en el concepto de MBO y su implementación. Surgen muchas preguntas, por ejemplo, ¿quién debe hacerlo? ¿Cómo se debe relacionar la compensación directamente con el logro individual? No es solo evaluación sino también auto-motivación. Es razonable aclarar la obligación laboral y medir el desempeño en relación con los objetivos propios de un empleado. Falla porque no tiene en cuenta adecuadamente los componentes emocionales más profundos de la motivación.

El objetivo principal de MBO se relaciona con el desempeño individual, coincide con el requisito y el desempeño real, mejora las comunicaciones entre superior y subordinado, controla y coordina en la organización, motiva a los subordinados, aumenta la competencia y el crecimiento del subordinado.

Los pasos a seguir para un proceso "ideal" son las discusiones sobre la descripción del trabajo; establecer objetivos a corto plazo, discusiones regulares sobre el trabajo realizado, establecer estándares y puntos de control para medir el desempeño. Una organización es una red de relaciones interrelacionadas.

El principal problema por el que la MBO no funciona bien es que pierde todo el punto humano. El proceso típico de MBO es que la alta gerencia establece su objetivo corporativo para el próximo año en términos de inversión, ventas, producción, crecimiento u otro factor medible. Se les pregunta a los gerentes cuánto quieren contribuir sus unidades para alcanzar ese objetivo, o se les puede pedir que establezcan sus propios objetivos relativamente independientes del objetivo corporativo.

El sistema total es planificado a corto plazo, tiene una perspectiva orientada egocéntricamente y una psicología subyacente de recompensa y castigo. El gerente está atrapado en la posición de una rata en un laberinto. Si eso no se puede presumir, que la rata se muere de hambre para asegurarse de que quiere la comida. El proceso de MBO supone que el gerente trabajará arduamente para obtenerlo, que se lo empuje internamente por este compromiso y que será responsable ante la organización por hacerlo.

El trabajo de la organización es comprender las necesidades de los empleados y luego evaluarlos para alcanzar los objetivos de la organización y pedirles que alcancen el objetivo de la organización. El problema surge cuando hay un choque entre las necesidades del individuo y los requisitos de la organización. Incluso hay enfrentamientos entre los gerentes de mediana edad y de alto nivel.

Los trabajadores de mediana edad sienten nuevamente la presión de lograr muchos sueños diferidos por mucho tiempo. El establecimiento de objetivos, la provisión de objetivos y recompensas y la conducción de quien trabaja para la organización son las actividades que realiza la alta dirección.

Hay algunos pasos para resolver el problema. El programa de MBO debe examinarse de modo que exprese la convicción de que las personas están involucradas para ser conducidas, instigadas y manipuladas. Esto fomenta una asociación genuina entre el empleado y la organización: establecimiento de objetivos grupales, tarea grupal; Las definiciones de grupo son tipos de términos que deben incluirse en el programa.

Se debe considerar la evaluación grupal de la contribución de cada miembro individual al esfuerzo grupal. El programa de evaluación debe incluir evaluaciones regulares del gerente por parte de los subordinados, que son revisadas por el superior del gerente.