Teoría de la expectativa de la motivación (con fórmula)

Esta teoría enfatiza esencialmente que las personas se sienten cada vez más motivadas si perciben que:

(i) Su esfuerzo resultará en un desempeño exitoso.

(ii) El desempeño exitoso asegurará los resultados deseados.

Tiene diferentes nombres, como la teoría de la instrumentalidad, la teoría del camino-meta y la teoría de la valencia-instrumentalidad-expectativa (VIE). Tiene sus raíces en los conceptos cognitivos de Kurt Lewin y Edward Tolman y en el comportamiento de elección y los conceptos de utilidad de la teoría económica clásica. Sin embargo, fue Victor H. Vroom (1964), quien formuló una teoría de la expectativa, como alternativa a los modelos de contenido, para la motivación laboral.

La teoría identificó relaciones entre variables, que afectan el comportamiento individual en un entorno dinámico. Fue un intento de captar cómo las personas determinan su grado de esfuerzo para un trabajo y cómo su expectativa percibida influye en tal esfuerzo.

La fuerza de una tendencia a actuar de cierta manera depende de la fuerza de una expectativa de resultado, que es probable que se acumule en el cumplimiento del trabajo. Entonces, la motivación es producto de la fuerza del deseo (valencia) y la probabilidad percibida de obtener algo bueno (expectativa).

Podemos mostrar dicha relación como:

La cenefa es el grado de conveniencia de ciertos resultados. Por lo tanto, es la fortaleza de la preferencia de un individuo por un resultado en particular, que puede ser una promoción, un aumento de sueldo, un reconocimiento, etc., después de que haya logrado el trabajo con éxito. Dado que las personas pueden tener preferencias positivas o negativas para un resultado, la valencia puede ser negativa o positiva.

Por lo tanto, la valencia puede variar de -1 a + 1. La expectativa es la posibilidad percibida de un resultado particular que seguiría después de una acción. Es, por lo tanto, la fuerza de la creencia de que un acto será seguido por resultados particulares. La fortaleza de las expectativas se basa en experiencias pasadas. La gente espera lo que sucederá en el futuro sobre la base de lo que ha ocurrido en el pasado.

Como la expectativa es una asociación acción-resultado, puede variar de cero a uno. Si los empleados no perciben la posibilidad de un resultado de ciertos actos, su expectativa sería cero, mientras que, por el contrario, el valor de la expectativa sería uno, cuando sientan (a partir de su experiencia de relación acción-resultado) que es probable que logren algo con certeza

Vroom ha utilizado un término más entre la expectativa y la valencia, que es la utilidad o el instrumento. La instrumentalidad es la creencia de que el resultado de primer nivel llevaría al resultado de segundo nivel. Por ejemplo, uno puede estar motivado para un desempeño de nivel superior por su deseo de ser promovido. En este caso, el resultado de primer nivel (desempeño de nivel superior) se considera como un instrumento para el resultado de segundo nivel (promoción).

Por lo tanto, la fuerza de la motivación para realizar un determinado acto dependerá de la suma de los productos de las valencias (incluido el instrumento) y las expectativas, que se pueden representar como:

Fuerza de la motivación = ∑V × I × E

donde V representa la valencia, yo la instrumentalidad y E la expectativa.

Evaluación de la teoría:

Se cree que las teorías de contenido simplificaron en exceso el complejo proceso de motivación laboral. Sin embargo, el modelo de Vroom destaca la importancia del comportamiento organizacional, aclarando la relación entre los empleados y las organizaciones. Su modelo ha generado intereses de investigación entre los círculos corporativo y académico. La teoría también tiene una dimensión cognitiva, ya que los individuos son vistos como seres de pensamiento y razonamiento y simplemente no actúan para satisfacer sus necesidades no satisfechas.

A pesar de estas características únicas en el enfoque de Vroom, su teoría también fue criticada por los siguientes motivos:

(i) Debe probarse adecuadamente en diferentes entornos de trabajo.

(ii) Los empleados no siempre pueden tomar una decisión consciente. Se observó que también son propensos a tomar decisiones irreflexivas y luego tratan de racionalizar la acción con su propia lógica.

(iii) Los vínculos entre esfuerzos-desempeño y desempeño-recompensas pueden no ser lineales. Las políticas organizativas pueden complicar aún más el proceso. Por ejemplo, la promoción puede basarse en la antigüedad, los antecedentes educativos, etc. La teoría es compleja. En situaciones de la vida real, los gerentes pueden enfrentar limitaciones de tiempo y recursos para implementarlo.