¿Qué hacen los buenos tableros?

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El gobierno corporativo actúa por la actitud y expectativas de los directores y las relaciones de trabajo positivas entre los directores y entre la gerencia y el consejo.

Las reuniones de la junta son presentaciones bien programadas y bien ensayadas que dejan poco tiempo para preguntas o reacciones. Se consideran malos de un mejor. Las discusiones deben centrarse en los programas, el progreso y los objetivos a largo plazo. Deje que la junta no se ponga rígida y se guarde cuidadosamente.

La falta de una discusión informal y sincera significa que los directores no tienen oportunidad de probar sus reacciones. Si los directores sienten que el CEO se siente incómodo con el diálogo abierto, no lo hacen.

Una pequeña coalición de directores poderosos domina las discusiones y decisiones del consejo. A veces el CEO adopta tácticas de poca información por partes. Se tomaron decisiones poco a poco, se filtró información, los intermediarios enviaron mensajes.

Los directores no apoyarían una acción agresiva a menos que comprendieran la urgencia y la lógica estratégica. El término de gestión presentó información diseñada para crear una imagen clara del entorno externo y los efectos en la empresa. Esos esfuerzos allanaron el camino para que Weissman y el consejo alcanzaran un entendimiento común de varias opciones estratégicas.

La Junta ve que el status quo puede ser más riesgoso que un cambio de rellamada, dada una cuantificación de estas fuerzas competitivas y realidades económicas. Dadas las proyecciones de ganancias tabulares para los diversos negocios junto con un resumen de esas proyecciones de crecimiento. Pero las presentaciones deben hacer que los directores empiecen a pensar.

El CEO debe estar haciendo preguntas específicas y el diálogo abierto. Los directores independientes deberían expresar algunas lecciones aprendidas, ya que él había lidiado con situaciones similares en su propio negocio. Los directores deben dar sus reacciones honestas. Discutí la adquisición con la junta completa, centrándose en la filosofía y las premisas detrás de ella, así como en los números. Destacó los riesgos y las opciones estratégicas.

Los buenos tableros agregan valor:

Más que los roles tradicionales de los directores de supervisar la administración y garantizar la responsabilidad fiduciaria ayudan las buenas juntas directivas. Esperan agregar valor contribuyendo al juicio y la sabiduría del CEO, actuando como un recurso para el CEO y al mismo tiempo asegurando que la corporación tenga el CEO correcto y la dirección estratégica correcta en todo momento.

Los CEOs quieren la ayuda:

Una junta más activa es inevitable, quieren asegurarse de que la participación de la junta sea constructiva y enfocada. El CEO necesita apoyo y ayuda en el proceso de toma de decisiones. Una buena junta evitará que el CEO haga tonterías. La pizarra funciona y desbloquea todo el potencial de la pizarra para contribuir.

Directores para equilibrar los tirones contradictorios en el consejo:

yo. Estar involucrado sin microgestión,

ii. Desafiante pero también solidario,

iii. Paciente pero no complaciente,

iv. Para compartir información sin sentirse vulnerable,

v. Busca consejo sin parecer débil,

vi. Solicite información sin parecer renunciar al control sobre las decisiones operativas.

El CEO es en teoría, siempre ha sido responsable ante el consejo, y el consejo es responsable ante los accionistas. Una junta fuerte y de buen funcionamiento que sirva como caja de resonancia, una fuente de asesoría y una verificación de este o su propio juicio acerca de cómo avanzar.

El valor agregado de la junta se está convirtiendo en un requisito. La Junta está lo suficientemente bien informada para hacer comentarios constructivos, donde el debate se lleva a cabo en la junta y no solo la gerencia hace una presentación. El diálogo es un indicador revelador de la efectividad de la junta. Para lograr una mejor gobernabilidad, adopte prácticas que mejoren el carácter del diálogo.

¿Hablan los miembros de la Junta?

Las siguientes preguntas ayudan a la junta a evaluar la calidad del diálogo dentro y fuera de la sala de juntas.

Para agregar valor, la junta debe entablar diálogos productivos y poco atractivos que atraigan perspectivas variadas y nuevas y permitan un aprendizaje compartido:

1. ¿Todos los directores se sienten libres para expresar su opinión sobre puntos clave sin tener que calmar sus verdaderos sentimientos?

2. ¿Todas las discusiones de la junta se caracterizan por la honestidad intelectual, tanto en la junta como en las reuniones del comité y fuera de las salas de juntas?

3. ¿Se siente cómodo el CEO al discutir malas noticias, malas noticias anticipadas e incertidumbres?

4. ¿Tiene lugar el diálogo entre los directores, así como entre los directores y el CEO?

5. ¿Es el ambiente de la sala de juntas conducente al pensamiento crítico, las preguntas incisivas y el aprendizaje mutuo?