Teoría de la expectativa de la motivación de Vroom (con diagrama)
Lee este artículo para aprender sobre la teoría de la expectativa de Vroom y su evaluación.
Introducción a la teoría:
Victor Vroom hizo una importante contribución a la comprensión del concepto de motivación y los procesos de decisión que las personas utilizan para determinar cuánto esfuerzo gastarán en sus trabajos. Al criticar la teoría de los dos factores de Herzberg, dijo que la motivación de una persona hacia una acción en cualquier momento estaría determinada por la percepción de un individuo de que cierto tipo de acción llevaría a un resultado específico y su preferencia personal por este.
Este modelo se basa en la creencia de que la motivación está determinada por la naturaleza de la recompensa que las personas esperan obtener como resultado de su desempeño laboral. Debido a que el hombre es un ser humano racional, tratará de maximizar el valor percibido de tales recompensas. Las personas estarán muy motivadas si se les hace creer que si se comportan de una manera particular, recibirán un cierto tipo de resultado de acuerdo con sus preferencias personales.
Hay tres variables en el modelo de Vroom dadas en forma de una ecuación. Dado que el modelo es un multiplicador, todos los tres variables deben tener un alto valor positivo para implicar opciones de rendimiento motivadas. Si alguna de las variables es cero, la probabilidad de desempeño motivado tiende a ser cero.
MOTIVACIÓN = VALENCIA x ESPERANZA x INSTRUMENTALIDAD
Todas estas tres variables se explican a continuación:
1. valencia:
Valencia significa la atracción (o repulsión) de un resultado para el individuo. Cada vez que un individuo tiene preferencia por una recompensa es la fuerza de esa preferencia. La valencia es algo subjetivo y varía de persona a persona. Se considera que la cenefa es positiva para un individuo si prefiere lograr el resultado en lugar de lograrlo.
La valencia es cero, si el individuo es indiferente hacia el resultado y la valencia será negativa si el individuo prefiere no obtener el resultado para lograrlo. En palabras simples, podemos decir que el trabajador debe valorar la recompensa según lo deseado y satisfactorio. No es el valor real de la recompensa, sino el valor percibido de la recompensa en la mente del trabajador lo que es importante. Por ejemplo, una persona que esté más interesada en obtener reconocimiento por el trabajo duro no tendrá ninguna valencia para obtener una recompensa en efectivo.
2. Expectativa:
La expectativa también se conoce como la Probabilidad Esfuerzo-Rendimiento. Se refiere a la medida en que la persona cree que sus esfuerzos conducirán al resultado de primer nivel, es decir, a la finalización de la tarea. La expectativa es la probabilidad de que una acción particular conduzca al resultado, es la percepción en la mente del individuo de la probabilidad de que una acción o comportamiento particular conduzca a cierto resultado.
Dado que es una asociación entre el esfuerzo y el rendimiento, su valor puede oscilar entre 0 y 1. Si el individuo siente que la probabilidad de lograr un resultado es cero, ni siquiera lo intentará. Por otro lado, si la probabilidad es mayor, hará más esfuerzos para lograr el resultado deseado.
3. Instrumentalidad (probabilidad de rendimiento-recompensa):
La instrumentalidad se refiere a las probabilidades vinculadas por el individuo a cada posible alternativa de rendimiento-resultado, así como las probabilidades individuales asignadas previamente a varios niveles de esfuerzo que conducen a diferentes niveles de rendimiento (expectativa). En palabras simples, la instrumentalidad se refiere a la creencia y la expectativa de una persona de que su desempeño conducirá a una recompensa deseada particular.
Por ejemplo, si una persona quiere una promoción y siente que un rendimiento superior es muy importante para recibirla. El rendimiento superior es el resultado de primer nivel y la promoción es el resultado de segundo nivel. El rendimiento superior (resultado de primer nivel) será fundamental para obtener la promoción deseada (resultado de segundo nivel). El valor de la instrumentalidad también varía entre 0 y 1, ya que también es la probabilidad de lograr el resultado deseado.
Como lo sugiere la relación, (Motivación = V x E x I) la fuerza motivacional será más alta cuando los tres factores sean altos y la fuerza se reducirá cuando uno o más de valencia, expectativa o instrumentalidad se acerque a cero. El modelo de Vroom también se puede representar gráficamente como se muestra en la figura.
La gerencia debe reconocer y determinar la situación tal como existe y tomar medidas para mejorar estos factores para la modificación del comportamiento, de modo que se pueda lograr el valor más alto individualmente.
La gerencia, por ejemplo, puede lidiar con las diferentes situaciones de la siguiente manera:
(i) Expectativa de bajo esfuerzo-desempeño:
Razones:
Falta de habilidades y capacitación necesarias, por lo que los trabajadores no saben que sus esfuerzos adicionales conducirán a un mejor desempeño.
Pasos a seguir:
La gerencia debe proporcionar oportunidades de capacitación para mejorar las habilidades con el fin de mejorar la relación de desempeño de esfuerzo.
(ii) Relación de instrumental de baja recompensa de rendimiento:
Razones:
La política de recompensa puede ser inconsistente y puede depender de factores distintos al desempeño que el trabajador puede no conocer o puede que no considere justos.
Pasos a seguir:
La gerencia debe reevaluar las técnicas de evaluación y formular políticas que fortalezcan esta relación como justa y equitativa.
(iii) Baja recompensa-valencia:
Razones:
Las recompensas pueden no ser deseables para los trabajadores. Algunos trabajadores pueden encontrar que las recompensas monetarias son deseables, mientras que otros pueden valorar más el reconocimiento.
Pasos a seguir:
La gerencia debe investigar la conveniencia de las recompensas que se otorgan en función del desempeño.
Evaluación del Modelo de Expectativa:
La teoría de Vroom se ha vuelto muy popular y ha proporcionado una alternativa a las teorías de contenido, que según él, eran explicaciones inadecuadas del complejo proceso de motivación laboral.
Los puntos positivos de esta teoría son:
(i) El modelo de expectativa es muy útil para comprender el comportamiento organizacional. Puede mejorar la relación entre el individuo y las metas organizacionales. Este modelo explica cómo los objetivos individuales influyen en sus esfuerzos y los modelos similares basados en la necesidad revelan que el comportamiento individual está orientado hacia el objetivo.
(ii) La teoría de la expectativa es una teoría cognitiva, que valora la dignidad humana. Los individuos se consideran seres humanos racionales que pueden anticipar su futuro sobre la base de sus creencias y expectativas.
(iii) Esta teoría ayuda a los gerentes a mirar más allá de lo que implicaban Maslow y Herzberg. Según él, la motivación no significa satisfacer las necesidades insatisfechas. Los gerentes deben hacer posible que un empleado vea que el esfuerzo puede resultar en la necesidad apropiada de satisfacer las recompensas. Este nivel de expectativas mejorará la motivación para trabajar.
A pesar de estos puntos positivos, hay algunos inconvenientes del modelo de expectativa de Vroom como se indica a continuación:
(i) La teoría de Vroom es difícil de investigar y aplicar en la práctica. Esto es evidente por el hecho de que ha habido muy pocos estudios de investigación diseñados específicamente para probar la teoría de Vroom.
(ii) Esta teoría asume que el hombre es un ser humano racional que toma todas las decisiones conscientemente. Pero hay numerosos casos en los que las decisiones se toman sin un pensamiento consciente. Esto es particularmente cierto para los trabajos de rutina.
(iii) Aunque es una importante teoría de la motivación, pero es bastante compleja. Muchos gerentes, en situaciones organizativas reales, no tienen el tiempo o las fuentes para usar un sistema complejo en el trabajo. Para concluir, podemos decir que, desde el punto de vista teórico, este modelo es un paso en la dirección correcta, pero desde el punto de vista práctico, no ayuda al gerente a resolver el complejo problema motivacional.
