Comprensión de la estructura y composición de varias secciones de un plan de negocios
¡Comprensión de la estructura y composición de varias secciones de un plan de negocios!
En la primera sección completa de un plan de negocios, la empresa y su negocio se presentan al lector. El objetivo más importante de esta sección es describir correctamente el negocio en el que se encuentra la empresa y presentar su modelo de negocio de forma ordenada.
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Al final de esta sección, el lector debe tener una buena idea de qué producto o servicio pretende entregar el negocio y cómo los empresarios planean hacerlo.
Historia:
Es poco probable que una empresa de nueva creación tenga un historial de importancia, pero podría ser relevante mencionar algunos detalles del origen de la idea de negocios, como por ejemplo, qué fue lo que llevó a la idea, cuándo se formó la empresa y quiénes fueron los partidarios iniciales. Esta subsección debe ser muy breve y, dependiendo del tono del resto del plan de negocios, restringirlo a un par de oraciones puede no ser una mala idea.
Estado actual:
Esta sección debe resumir la situación actual de la empresa. Muchas veces, ya se habría hecho algún esfuerzo para establecer la empresa. Es posible que la empresa esté registrada, que se haya adquirido el terreno, que se haya llevado a cabo cierta cantidad de desarrollo de productos y que algunos empleados clave ya estén en su lugar.
El hecho de que las operaciones ya hayan comenzado también puede servir para demostrar el compromiso de los empresarios. Esta subsección tendrá detalles completos sobre el estado actual de la organización, incluida su entidad legal, lugar de operación, tamaño actual, etc.
Futuro:
Esta, por supuesto, es la subsección más importante para el lector. Debería dar al lector una idea de la dirección que tomará la compañía en los próximos años. El futuro de la compañía debe tener sentido con referencia a la historia de la industria y las capacidades de la puesta en marcha.
Una compañía que proyecta un aumento de ventas del 50 por ciento anual durante los próximos tres años no tiene un caso muy convincente si la empresa nueva no puede articular ninguna gran ventaja competitiva y durante los diez años anteriores, las ventas de la industria nunca han subido Más del 10 por ciento en un año en particular.
El equipo directivo:
Al evaluar la viabilidad de una nueva empresa, los financieros y los capitalistas de riesgo prestan especial atención al empresario. Buscan las siguientes características del empresario:
yo. Cualificaciones técnicas y profesionales.
ii. Experiencia de trabajo de calidad
iii. Experiencia en el sector relevante.
iv. Reputación en la comunidad empresarial.
v. integridad moral
vi. Capacidad financiera
vii Redes con otras personas vitales en la industria.
Ciertamente, es poco probable que encuentren todos los rasgos anteriores en un solo empresario, pero cada empresario puede tener su propia forma de priorizar las cualidades anteriores. Esta sección debe presentar todas las fortalezas del empresario. A veces, es bueno incluir un breve resumen de datos biológicos como un párrafo y luego incluir un CV detallado como una exposición.
Si hay más de un empresario involucrado en la puesta en marcha, todos deben encontrar una mención en esta sección del plan. En caso de que existan empleados de alto nivel con buena experiencia en el sector, también deben ser señalados. Esta sección también puede declarar que cualquier consultor externo distinguido está siendo contratado por la compañía para ayudar con actividades específicas.
En el caso de una compañía privada limitada, puede ser relevante hablar sobre los constituyentes de la junta directiva formal.
Esta sección debe describir adecuadamente cómo se organizará la empresa y cuáles serán los roles y las responsabilidades de varias personas en la organización. Sería útil incluir un organigrama como una exposición.
A veces, puede ser a favor del equipo empresarial revelar los paquetes de compensación que se ofrecen a los miembros clave de la gerencia. A los financieros les gustaría tener la seguridad de que los promotores no se pagan sueldos enormes, totalmente fuera de línea con los estándares de la industria o con lo que la empresa puede pagar. También les gustaría saber que la compensación a otros empleados de alto nivel está relacionada con el bienestar a largo plazo de la empresa.
Industria y Mercado:
Esta sección comienza con una breve descripción de la industria en la que la empresa pretende operar. Es relevante mencionar el tamaño de la industria, su composición y su estructura. Es útil mencionar los recientes eventos importantes en la industria que podrían tener un impacto en el negocio. Debe haber un análisis de las tendencias futuras en la industria y su posible impacto en el negocio.
Una industria es diferente de un mercado. Una industria es un grupo de productores, mientras que un mercado es un grupo de compradores. Esta sección debe discutir el mercado por separado. Deben proporcionarse datos sobre el tamaño del mercado al que la empresa se propone atender. Un financiero no está convencido con un plan de negocios que se propone atender a grandes mercados nacionales y / o internacionales.
La empresa debe identificar una sección de posibles compradores como el mercado objetivo y concentrarse en los detalles de ese segmento en particular. Por ejemplo, el mercado para la guía de restaurantes en Delhi sería la gente que vive en Delhi en lugar de todas las personas en India. Uno podría vender algunos fuera de Delhi, pero tiene más sentido concentrar los recursos escasos en los segmentos atractivos del mercado.
La segmentación del mercado es muy importante y frecuentemente se pasa por alto. No puede asumir que debido a que el precio de un producto varía en un amplio rango, sus clientes se distribuyen uniformemente en ese rango. Por ejemplo, si el precio de un producto básico varía entre los fabricantes competidores de Rs. 50 a Rs. 100 por unidad, no se puede suponer que vender el producto por Rs. 75 se dirigirá a la mitad de los clientes.
En una mirada más cercana, se puede revelar que el producto de mayor precio (Rs. 90 a Rs. 100) representa solo el 10 por ciento de todas las ventas y que el modelo básico con capacidades menores y menos mejoras (Rs. 50 a Rs). 60) representa la mayor parte de las ventas. En este caso, una Rs. La versión 75 puede tener muy pocos clientes. Su comprensión de este principio y su descripción del lugar de su producto en su mercado son esenciales para obtener respaldo financiero.
El paso lógico sería presentar los segmentos de mercado que se seleccionan para ser dirigidos, así como la justificación de su selección. La selección puede ser el resultado de una combinación de factores, incluido el tamaño del segmento y la coincidencia entre el producto y los requisitos de ese segmento.
El análisis del mercado se realizará mediante estudios de mercado. Como se explicará en el Capítulo 12 sobre Marketing Empresarial, la investigación de mercado no necesita ser un análisis de datos complejo. Debe haber información cualitativa y cuantitativa sobre los mercados objetivo previstos. El plan debe reflejar que el empresario comprende al cliente objetivo. En esta sección se incluye lo que es importante para el cliente, qué motiva una decisión de compra y otras preguntas similares y sus respuestas.
Sin embargo, el aspecto más importante de la investigación de mercado es la retroalimentación de los compradores actuales y potenciales. ¿Cómo se sienten con respecto al producto o servicio que se ofrece? ¿Qué les gusta y qué les disgusta? ¿Qué probabilidades hay de que compren en diversas condiciones y a diferentes precios?
Obtener respuestas a estas preguntas, por supuesto, requiere hablar con estos compradores o hacer que completen cuestionarios. Los datos más duros recopilados de compradores actuales y potenciales sobre sus necesidades y preferencias llevan a un plan de negocios más convincente. Con demasiada frecuencia, los empresarios evitan esta parte de la investigación de mercado y simplemente extrapolan los datos sin procesar para llegar a las proyecciones de mercado.
Toman el número total de clientes potenciales, estiman que su compañía puede asegurar algún porcentaje, digamos 1 o 5 por ciento, como clientes, y luego calculan las ventas. Esto es totalmente poco convincente para un financiero que lee el plan, y también es peligroso para la planificación interna. Fundamentalmente, no hay razón para poder vender ni una sola pieza a menos que se comunique algún beneficio tangible al cliente.
Los informes detallados de las encuestas de mercado pueden incluirse en una exposición. Una encuesta de mercado realizada por una firma de investigación de mercado independiente agregará un toque de autenticidad a las estimaciones dadas en el plan de negocios.
Los empresarios a menudo descuidan escribir sobre la competencia. Puede ser porque simplemente no se han dado cuenta de la competencia, o sienten que el financiero se asustaría al enterarse de la competencia.
No es bueno si el empresario no ha tenido en cuenta a los competidores. Incluso para un producto 'nuevo para el mundo', habrá competencia de productos sustitutos. El empresario tampoco debe pensar que los financieros estarán ciegos ante la amenaza que representan los competidores.
Parece mucho más impresionante si el empresario ha identificado a los principales competidores y tiene una buena idea de su respuesta al lanzamiento de este nuevo negocio. Un plan detallado sobre "cómo lidiar con las probables respuestas competitivas" ayudará a convencer a los financieros de la viabilidad del negocio propuesto.
Es importante comprender que la competencia no se limitará a competir por el cliente. A veces, la competencia se extiende a competir por recursos escasos como suministros o mano de obra.
Operaciones:
Esta sección trata de explicar el problema esencial de las operaciones comerciales al lector.
Comienza con una descripción de lo que se necesita hacer para que el negocio comience. Puede incluir planes detallados para comprar terrenos, construir la planta e instalar la maquinaria. Las actividades relacionadas con la obtención de permisos y otras normativas también se explican en esta sección.
A un plan de negocios que apunta a obtener financiamiento de pre-semilla, le gustaría delinear el plan de investigación y desarrollo, después de presentar el estado actual del desarrollo de productos.
Se puede incluir un cuadro que indique claramente los hitos y las fechas como una exhibición. Un diagrama de Gantt puede ser realmente útil para presentar toda la información relacionada con la construcción o el desarrollo.
Se hace necesario evaluar tecnologías competidoras, especialmente cuando se perciben algunas amenazas graves para los avances recientes en tecnologías alternativas. Por ejemplo, cuando se comercializó un nuevo proceso para fabricar alumbre férrica a principios de los 80, los procesos de fabricación existentes simplemente no eran comercialmente viables. Las unidades que cambiaron su proceso pudieron sobrevivir y todos los demás terminaron su negocio.
Para muchas empresas, es importante establecer su estrategia con respecto a la materia prima. Esto es especialmente cierto en el caso de industrias que dependen de materias primas con precios muy fluctuantes o con variaciones estacionales en la disponibilidad.
Los detalles de cualquier propiedad intelectual patentada (IP) se pueden mencionar en esta sección. La propiedad intelectual de propiedad intelectual sirve como una ventaja competitiva y, al menos, puede retrasar la entrada de competidores en los mismos mercados en el período inicial vital.
En el caso de un producto complejo, es necesario describir los procesos clave. Los costos de fabricación deben ser mencionados. Las decisiones sobre las capacidades instaladas actuales deben ser declaradas y justificadas. La futura expansión de las instalaciones de fabricación, si es necesario, debe ser discutida.
El compromiso de la nueva empresa con la calidad y su enfoque para mantener la calidad serán de gran interés para el financiero. Cualquier inversor progresista entenderá la importancia de invertir en calidad. El plan de negocios puede mencionar cómo se deben implementar los procesos de calidad y su política de inspección o auditoría. Cualquier plan para obtener una certificación de calidad como ISO o ISI también se debe detallar.
Muchos de los temas tratados en esta sección deben ser apoyados por pruebas. Las exhibiciones pueden incluir una foto del producto o su prototipo actual, un diagrama de las instalaciones de fabricación propuestas, un gráfico gráfico que describe el proceso de producción, etc.
Otros detalles necesarios en esta sección incluyen el número de empleados en la empresa y las necesidades para expandir la fuerza laboral. Los empresarios a menudo subestiman la importancia de una fuerza laboral competente o sobrestiman su capacidad para atraer empleados de primera categoría.
En las economías actuales que dependen de los conocimientos y las habilidades, la importancia y la contribución de los empleados no se pueden exagerar. Las necesidades pueden variar desde ingenieros con habilidades particulares hasta técnicos de laboratorio calificados para respaldar el desarrollo o la producción de productos u otra mano de obra calificada.
Se debe incluir una discusión sobre programas únicos de recursos humanos, cualquier contrato sindical y planes de pensiones e incentivos. Si hay una escasez de mano de obra calificada en su área, identifique esto y explique cómo planea reclutar personas con habilidades críticas.
Muchas industrias de alto crecimiento como BPO, TI y minoristas organizados se enfrentan a una grave escasez de mano de obra capacitada. Si la industria está cambiando rápidamente, los empleados deberán continuar desarrollando sus habilidades técnicas. El plan de negocios debe discutir los programas de desarrollo críticos para el éxito de la compañía.
Plan de marketing:
El plan de marketing incluye todo lo que la empresa nueva propone hacer para promocionar sus productos y vender el producto. El marketing y las ventas son dos actividades interrelacionadas y ambas se tratan en este segmento del plan de negocios.
El precio propuesto y su justificación encuentran lugar en esta parte. Obviamente, el razonamiento dependerá de cómo los clientes están valorando los productos de la competencia, la estructura de costos de la propia compañía y cómo los clientes valoran el producto.
En general, la decisión principal podría ser entre
yo. Valorar el producto alto y beneficiarse de los altos márgenes, pero probablemente sacrificar un alto volumen de ventas y
ii. El precio del producto es bajo para lograr una alta penetración en el mercado y maximizar las ganancias a través de altos volúmenes, aunque con márgenes bajos.
La estrategia de defensa del mercado debe mencionarse aquí. Si el producto o servicio amenaza a alguno de los competidores arraigados, la empresa nueva debe tener una idea de su reacción probable y tener lista una respuesta planificada. Si el nuevo producto representa un avance significativo en tecnología o aplicación, los competidores pueden intentar desviar o al menos retrasar los esfuerzos hasta que puedan ponerse al día.
Muchas personas esperan que las compañías grandes y bien establecidas reaccionen lentamente a los cambios en el mercado. Sin embargo, cuando su mercado primario está seriamente amenazado, tales compañías pueden actuar con rapidez y comprometer recursos financieros sustanciales para un esfuerzo competitivo.
La estrategia de canal seleccionada debe coincidir con el producto, los objetivos de la empresa y la capacidad de la empresa para apoyar a los distribuidores y minoristas. Debería haber detalles de los márgenes que deben otorgarse a los distintos miembros del canal y de otras promociones que deben realizarse de vez en cuando, con su cooperación.
Debe haber un presupuesto para publicidad, especialmente en el caso de productos de consumo. Debería reservarse una cantidad realista para promocionar la marca y debería haber expectativas realistas de lo que se puede obtener de este ejercicio. También es importante mencionar el esfuerzo de "relaciones públicas" y el presupuesto para ello.
Algunas de las exhibiciones pueden incluir guiones gráficos y maquetas de anuncios que se colocarán en diversos medios.
Financiar:
La sección financiera es una de las secciones más vistas en un plan de negocios. La mayor parte de la información financiera está contenida en los estados financieros proyectados incluidos en las pruebas documentales. Mucha de la información dada allí podría necesitar notas explicativas. Estas notas constituyen la mayor parte del resto de la información financiera en el plan de negocios. Además de los balances proyectados y las cuentas de pérdidas y ganancias, algunos planes de negocios consideran importante incluir un estado de flujo de fondos. Estas proyecciones pueden ser de tres a cinco años.
Como estas son proyecciones, no hay nada definido sobre estas cifras y puede haber variaciones. Se puede hacer un análisis de sensibilidad para presentar el impacto de estas variaciones.
Un análisis de equilibrio revelará mucho sobre cómo está estructurada la empresa y cuánto riesgo conlleva. Este análisis se puede presentar fácilmente en un formato gráfico como una exhibición.
Un plan de negocios generalmente busca recaudar dinero. Esta sección debe describir cuánto dinero se necesita, por qué se necesita y cómo se propone utilizar. Este dinero a recaudar puede reflejarse en los balances previos y posteriores a la infusión.
Uno de los principales desafíos en la preparación de los estados financieros es que todas las declaraciones deben ser coherentes entre sí y con las otras suposiciones mencionadas en otras secciones del plan. Cualquier financiamiento futuro que la empresa pueda buscar puede estar representado en los estados financieros proyectados.
Algunas relaciones financieras de uso común se pueden usar para transmitir información adicional sobre rendimiento, riesgo y liquidez. Pero, esto no debe exagerarse, ya que los ratios se basarán en las cifras proyectadas y no en los datos reales.
Riesgos y contingencias:
Un financiero está realmente contento de saber que el empresario ha podido identificar correctamente los riesgos y amenazas y ha tomado medidas para proteger el negocio de las amenazas más probables y más peligrosas.
Las amenazas pueden resultar de cambios en las reglas y políticas gubernamentales, de un cambio en las preferencias de los consumidores o incluso en los avances tecnológicos. No hay razón para estar paranoico ante todas las amenazas posibles, pero al menos hay que identificar las principales y se deben esbozar los planes para mitigar los peligros que plantean.
Una buena forma de eliminar las posibles amenazas es elaborar una lista numerada que detalle las principales amenazas. Después de eso, puede haber otra lista que menciona todo lo que se propone hacer acerca de las posibles amenazas.
Hay una serie de pólizas de seguro que cubren contingencias normales, como robo, incendio y calamidades naturales. Incluso los problemas derivados de la muerte del empresario pueden ser cubiertos por el seguro de Key-Man.
