Top 9 técnicas de desarrollo organizacional

Lea este artículo para obtener información sobre las siguientes nueve técnicas principales de desarrollo de la organización, es decir, (1) Comentarios de la encuesta, (2) Creación de equipos, (3) Capacitación de sensibilidad, (4) Cuadrícula de gestión, (5) Gestión por objetivos (MBO), (6) Tormenta de cerebros, (7) Consulta de procesos, (8) Círculos de calidad y (9) Análisis transaccional.

1. Comentarios de la encuesta:

La información se recoge a través del método de encuesta. Este es el método de recolección de datos más popular y ampliamente utilizado. Los gerentes utilizan esta información recopilada a través de una encuesta para tomar decisiones. La amplia gama de datos se recopila con respecto a las condiciones de trabajo, la calidad del trabajo, las horas de trabajo, los sueldos y salarios, la actitud de los empleados en relación con lo anterior.

Estos datos son luego analizados por el equipo de gerentes. Ellos descubren el problema, evalúan los resultados y encuentran soluciones. La información se recopila de todos los miembros de la organización. Los gerentes conducen reuniones con sus subordinados y discuten la información, permiten que los subordinados interpreten los datos. Después de esto los planes están preparados para hacer los cambios necesarios. Este procedimiento se sigue en todos los niveles de gestión que involucran a todos los empleados de la organización.

2. Team Building:

Team Building es otro método de desarrollo de la organización. Este método está diseñado específicamente para mejorar la capacidad de los empleados y motivarlos a trabajar juntos. Es la técnica de desarrollo de la organización que hace hincapié en la formación de equipos o la formación de grupos de trabajo con el fin de mejorar la eficacia de la organización.

Estos equipos están formados por empleados del mismo rango y un supervisor. Esta técnica es una aplicación de entrenamiento de sensibilidad a los equipos de diferentes departamentos. Los equipos o grupos de trabajo son bastante pequeños y consisten de 10 a 15 personas. Se someten a una discusión grupal bajo la supervisión de un entrenador experto, generalmente un supervisor. El formador solo guía pero no participa en la discusión grupal.

Este método de formación de equipos se utiliza porque las personas en general no se abren a la mente y no son honestas con sus compañeros. Ya que no se mezclan abiertamente y no pueden expresar sus puntos de vista a sus compañeros y superiores. Esta técnica les ayuda a expresar sus puntos de vista y ver cómo otros interpretan sus puntos de vista. Aumenta la sensibilidad al comportamiento de los demás.

Se dan cuenta del funcionamiento del grupo. Se exponen al pensamiento creativo de los demás y al comportamiento socio-psicológico en el lugar de trabajo. Aprenden muchos aspectos del comportamiento e interacciones interpersonales.

3. Entrenamiento de la sensibilidad:

Es bastante popular la intervención del OD. También es conocido como entrenamiento de laboratorio. Bajo esta técnica se pide a los empleados en grupos que interactúen. El objetivo del entrenamiento de sensibilidad es ayudar a las personas a entenderse unas a otras y obtener una perspectiva para que se sientan libres y se vuelvan intrépidas.

Abraham Korman ha observado acertadamente que, “los supuestos del procedimiento de entrenamiento de sensibilidad son que, si se logran estos objetivos, uno se pondrá a la defensiva de sí mismo, menos temeroso de las intenciones de los demás, más receptivo a los demás y sus necesidades, y menos propenso a malinterpreta los comportamientos de los demás de una manera negativa.

“Bajo esta técnica, los diferentes grupos de empleados pueden mezclarse entre sí y comunicarse libremente y construir una relación interpersonal. Aprenden el reflejo de su comportamiento y tratan de mejorarlo. En palabras de Chris Argyris, “el entrenamiento de sensibilidad es una experiencia grupal diseñada para brindar la mejor oportunidad posible para que los individuos expongan su comportamiento, den y reciban comentarios, experimenten con nuevos comportamientos y desarrollen conciencia de sí mismos y de los demás”.

Los empleados a través de esta técnica conocen los sentimientos y el comportamiento de otros y el impacto de su comportamiento en los demás. Aumenta la apertura, mejora las habilidades de escucha, tolera las diferencias individuales y el arte de resolver conflictos. Ayuda a reducir los conflictos interpersonales en la organización.

Corresponde a los ejecutivos en el nivel superior de la gerencia de la organización tomar una decisión sobre la idoneidad de esta técnica, pero deben ver que los objetivos de desarrollo organizacional se logran con la ayuda de este método.

Sin embargo, existe la posibilidad de que algunos culpables aprovechen la oportunidad para cumplir sus objetivos creados a costa de los intereses de la organización. Hay un inconveniente más serio del método que puede dar lugar al agrupamiento en la organización que derrotará el propósito de OD. Para que esta técnica sea efectiva y cumpla con el propósito de OD, la selección del entrenador debe realizarse con cautela. Debe ser un hombre de integridad y responsabilidad y debe exigir respeto a los grupos participantes.

Juega un papel crucial para hacer que el programa OD sea exitoso. Debe mantener un ambiente cordial durante todo el programa de entrenamiento. Debe ver que cada miembro de los grupos aprende el comportamiento de los demás y sea creativo y se exponga más a la vida grupal.

4. Grid gerencial:

Esta técnica es desarrollada por el dúo de psicólogos industriales Robert Blake y Jane Mouton. El concepto de cuadrícula de gestión identifica dos dimensiones principales del comportamiento de gestión. Son conductas orientadas a las personas y orientadas a la producción. Se intentan prestar mayor atención a ambas variables.

En el diagrama a continuación, el comportamiento orientado a la producción se muestra en el eje X y el comportamiento orientado a las personas se muestra en el eje Y. El punto A que tiene el estilo de gestión de coordenadas 1.1 muestra una baja orientación hacia las personas y un bajo comportamiento orientado hacia la producción.

Se trata de una gestión empobrecida. Hay muchos gerentes que entran en esta categoría. Tales gerentes no enfrentan ningún problema y tampoco tienen ningún riesgo. El punto B que tiene las coordenadas 1.9 representa un estilo de gestión altamente orientado hacia las personas y orientado hacia la baja producción. Este es un patrón de gestión del Country Club. Este tipo de estilo de gestión mantiene a los empleados felices sin preocuparse demasiado por la producción.

El siguiente punto C o 9.1 representa un estilo de gestión que muestra una alta preocupación por la producción y una baja orientación de las personas. Los gerentes que entran en esta categoría que generalmente fijan objetivos de producción altos para sus subordinados y empleados y no prestan atención a las necesidades y deseos de su gente.

El punto D que tiene las coordenadas 9.9 representa un estilo de gestión altamente orientado a la producción y altamente orientado a las personas. Robert Blake y Jane Mouton dicen que este es el estilo gerencial más efectivo. En esta categoría de estilo de gestión, los gerentes ponen sus mejores esfuerzos y tienen un compromiso con las personas y la organización. Este es el estilo más favorecido y se deben hacer esfuerzos para desarrollar el estilo en consecuencia.

Sin embargo, hay un camino intermedio que está representado por el punto E o 5.5, un estilo de gestión que tiene una orientación de producción moderada y una orientación de personas moderada. Esto se conoce como medio del estilo de gestión vial. Pero el estilo representado por el punto D o 9.9 es el más efectivo y el más favorecido para el cumplimiento de los objetivos de la organización. Para lograr D o 9.9 tipo de estilo gerencial para fortalecer la efectividad organizacional, Blake y Mouton han prescrito el programa Grid, que es una capacitación de laboratorio estructurada que contiene seis fases.

Fases de la cuadrícula empresarial:

Las siguientes son las seis fases del programa de capacitación de la red de gestión:

1. Fase o paso uno consiste en la formación del seminario. Los seminarios se realizan habitualmente hasta una semana. A través de seminarios, los participantes aprenden sobre su propio concepto y estilo de cuadrícula. Esto puede ayudarles a evaluar su estilo de gestión. También les ayuda a mejorar sus habilidades dentro de su grupo. Desarrollan técnicas de resolución de problemas y desarrollan su propio programa de cuadrícula.

2. La segunda fase da más énfasis en el desarrollo del equipo. Los equipos formados por gerentes hacen los esfuerzos necesarios para preparar planes para alcanzar los estilos gerenciales en el punto D o 9.9. A través de esto, aprenden cómo desarrollar una relación fluida con sus subordinados y desarrollar habilidades de comunicación con otros miembros de la organización.

3. La tercera fase es el desarrollo intergrupal para mejorar la coordinación entre los diferentes departamentos de la organización. Los participantes aprenden a desarrollar métodos de resolución de problemas.

4. La cuarta fase trata sobre la creación de la organización de modelos ideales. Los gerentes y sus subordinados inmediatos se sientan juntos, establecen los objetivos, los prueban y los evalúan. Los superiores adquirieron conocimientos a través de la lectura de libros. Preparan la estrategia ideal para la organización.

5. La quinta fase se ocupa del logro de la meta. Los equipos de varios departamentos realizan una encuesta de los recursos disponibles en los departamentos o que pueden obtenerse para lograr los objetivos de la organización.

6. El sexto se ocupa de la evaluación de los programas y para ver si es necesario realizar una modificación o ajuste para su ejecución. La técnica de cuadrícula de gestión es bastante complicada y sus beneficios no se pueden visualizar de inmediato, por lo que su evaluación se puede hacer después de bastante tiempo.

5. Gestión por Objetivos (MBO):

La MBO es una técnica de desarrollo gerencial que fue presentada por primera vez por Peter Drucker en 1954. Es un método para lograr objetivos organizacionales y una técnica de evaluación y revisión del desempeño. Bajo este método, los objetivos de la organización son fijos y la responsabilidad de lograrlos recae en los gerentes y los resultados se esperan de ellos.

El logro de los objetivos de la organización se considera como responsabilidad conjunta e individual de todos los gerentes. También proporciona un sistema de valoración perfecto. El desempeño de los gerentes se mide contra los objetivos específicos. Es una técnica orientada a resultados.

George Odiorne observó que MBO es, “un sistema en el que los gerentes superiores y subordinados de una organización identifican conjuntamente sus objetivos comunes, definen las principales áreas de responsabilidad de cada individuo en términos de los resultados esperados de él y utilizan estas medidas como guías para operar la unidad”. evaluando los beneficios de la contribución de sus miembros ".

Según DD White y DA Bednar, "MBO es una técnica diseñada para (1) aumentar la precisión del proceso de planificación a nivel organizativo y (2) reducir la brecha entre los objetivos de los empleados y la organización".

Proceso de MBO:

El proceso de MBO implica cuatro pasos principales:

(1) Establecimiento de objetivos por la alta dirección:

Para una planificación efectiva, los objetivos de la organización son establecidos por la alta dirección. Estos objetivos proporcionan un esquema o una base para que diferentes departamentos establezcan sus objetivos después de realizar ciertas modificaciones, etc., si es necesario.

(2) Objetivos individuales:

Las metas organizacionales no pueden ser cumplidas por una sola persona, pero es necesaria la participación activa y cooperativa de todos los miembros. Por lo tanto, es pertinente asignar un objetivo a cada individuo y él debe lograrlo.

(3) Libertad para la Selección de Medios:

Se otorga una cantidad considerable de libertad o autonomía para el cumplimiento de objetivos a los gerentes y subordinados.

(4) Hacer una evaluación:

El desempeño debe ser revisado y evaluado en relación con los objetivos. Esto ayudará a los subordinados y empleados a realizar las correcciones, si las hay, y realizar mejoras adicionales.

MBO es una técnica efectiva de desarrollo organizacional y mejora del rendimiento. Promueve la coordinación entre los superiores y subordinados en todos los niveles y es una herramienta eficaz de planificación y control. Ayuda a aprender técnicas de resolución de problemas.

6. Tormenta cerebral:

Es una técnica donde un grupo de cinco a ocho gerentes se reúnen y encuentran una solución a un problema. Como su nombre lo sugiere, involucra asaltar el cerebro para desarrollar creatividad en el pensamiento. Da lugar a nuevas ideas. El principio que implica es que cualquier idea, pensamiento o plan presentado en una reunión debe evaluarse críticamente. Se les pide a los participantes que presenten ideas novedosas generadas en su mente. Funciona bajo la premisa de que todos tienen una mente creativa y capacidad para generar nuevas ideas.

Los participantes son observados de cerca en la discusión y no se proporciona ningún experto para dirigir la reunión. Los participantes se sientan en la mesa para una comunicación cercana. La técnica de lluvia de ideas puede generar una atmósfera donde las personas puedan expresarse libremente. Esto fomenta la interacción grupal y el pensamiento creativo. La única limitación que tiene este método es que consume mucho tiempo y por lo tanto es costoso.

7. Consulta de proceso:

La técnica de la consulta de procesos es una mejora sobre el método de entrenamiento de sensibilidad o el Grupo T en el sentido de que ambos se basan en la premisa similar de mejorar la efectividad organizacional a través del tratamiento de problemas interpersonales, pero la consulta de procesos está más orientada a tareas que la capacitación de sensibilidad.

En el proceso de consulta, el consultor o experto proporciona información al aprendiz y le dice lo que está sucediendo a su alrededor, como lo señaló EH Schein que el consultor, "le da al cliente la" percepción "de lo que está sucediendo a su alrededor, dentro de él y entre él. y otras personas ".

Bajo esta técnica, el consultor o experto proporciona la orientación o el consejo necesarios sobre cómo el participante puede resolver su propio problema. Aquí el consultor realiza un diagnóstico correcto del problema y luego guía a los participantes.

El consultor según EH Schein, "ayuda al cliente a percibir, comprender y actuar sobre los eventos de proceso que ocurren en el entorno de los clientes". La técnica de consulta de procesos se desarrolla para encontrar soluciones a los problemas importantes que enfrenta la organización, como la toma de decisiones y Resolución de problemas, comunicación, rol funcional de los miembros del grupo, cualidades de liderazgo. El consultor es un experto fuera de la organización.

EH Schein ha sugerido los siguientes pasos que el consultor debe seguir en el proceso de consulta:

(i) Iniciar contacto:

Aquí es donde el cliente se comunica con el consultor con un problema que no puede resolverse mediante los procedimientos o recursos normales de la organización.

(ii) Defina la relación:

En este paso, el consultor y el cliente celebran tanto un contrato formal que explica los servicios, el tiempo y las libertades como un contrato psicológico. Este último explica las expectativas y espera resultados tanto del cliente como del consultor.

(iii) Seleccione una configuración y un método:

Este paso implica una comprensión de dónde y cómo el consultor hará el trabajo que debe hacerse.

(iv) Recopilar datos y hacer un diagnóstico:

A través de una encuesta que utiliza cuestionarios, observaciones y entrevistas, el consultor realiza un diagnóstico preliminar. Esta recopilación de datos ocurre simultáneamente con todo el proceso consultivo.

(v) Intervenir:

El establecimiento de la agenda, la retroalimentación, el entrenamiento y / o las intervenciones estructurales se pueden realizar en el proceso de consulta de procesos.

(vi) Reducir la Participación y Terminar:

El consultor se retira de la organización cliente por acuerdo mutuo, pero deja la puerta abierta para una futura participación ”. La organización se beneficia de la consulta del proceso para aliviar los problemas interpersonales e intergrupales. Para utilizar efectivamente la técnica de consulta de procesos, los participantes deberían interesarse en ella.

8. Círculos de calidad:

Bajo este sistema, un grupo de 5 a 12 personas se reúnen por su propia voluntad durante las horas de trabajo una vez a la semana y discuten los problemas y sugieren una solución para la administración para la implementación. Los supervisores permanecen presentes durante la reunión. Los círculos de calidad tienen su origen en Japón en los años sesenta, lo que mejoró la calidad, redujo los costos y aumentó la moral de los trabajadores. El éxito se debió a la participación de los trabajadores. La gestión total de la calidad o TQM es el desarrollo reciente. Este concepto fue adoptado por los Estados Unidos en 1980.

9. Análisis transaccional:

El análisis transaccional ayuda a las personas a entenderse mejor. Es una herramienta útil para el desarrollo organizacional, pero tiene diversas aplicaciones en capacitación, asesoramiento, comunicación interpersonal y análisis de dinámica de grupo. Hoy en día, es ampliamente utilizado como técnica OD. Ayuda a desarrollar estados del yo más adultos entre las personas de la organización. También se utiliza en procesos de consulta y formación de equipos.