Top 5 métodos modernos de evaluación del rendimiento

Este artículo arroja luz sobre los cinco métodos modernos de evaluación del desempeño. Los métodos modernos son: 1. Autoevaluación 2. Contabilidad de recursos humanos 3. Barras 4. Evaluación por MBO 5. Evaluación de 360 ​​grados.

Método moderno # 1. Autoevaluación:

La autoevaluación no pretende ser un ejercicio de llenado de forma ritual. Es un paso inicial significativo para el desarrollo del rendimiento. En la autoevaluación deben suceder muchas cosas que pueden no reflejarse en los formularios que llena la evaluación. De hecho, una buena autoevaluación no tiene por qué resultar en un buen llenado de la forma, aunque se traduce en una mayor conciencia de sí mismo a través de un proceso de revisión y reflexión por parte de la evaluación.

La autoevaluación tiene un papel importante que desempeñar en el desarrollo de los empleados. Como sabemos que el desarrollo es autodirigido. No es probable que el individuo aprenda y se desarrolle a sí mismo a menos que realice esfuerzos conscientes para identificar posibles direcciones de crecimiento y controlar continuamente el crecimiento. Para que cualquier empleado desarrolle sus capacidades para realizar una función particular asociada con su función, debe conocer la importancia de esa función y su futuro crecimiento en la organización.

Entonces debería saber sobre su desempeño, sus capacidades y sus debilidades. Realizar la función y recibir los comentarios de otras personas sobre sus capacidades puede rastrearlas. Esta retroalimentación puede usarse para identificar las capacidades que uno tiene y las capacidades que uno carece. Entonces, uno puede hacer planes para desarrollar esas capacidades, las cuales carece de la ayuda de sus supervisores y otros en la organización.

Por lo tanto, un individuo es siempre un punto focal y determinante de su desarrollo y mejora del rendimiento. La organización proporciona un entorno de apoyo y otras instalaciones necesarias para su desarrollo.

La autoevaluación debe ser un proceso continuo. El empleado debe tomar medidas para evaluar continuamente su desempeño, identificar sus fortalezas y debilidades y mantener un registro de los esfuerzos realizados, así como sus experiencias de éxito y fracaso al realizar diferentes funciones. Fie también debe analizar las causas de su éxito y sus fracasos.

Una persona debe dedicar algún tiempo de vez en cuando a revisar todos sus esfuerzos, a asimilar e identificar las consistencias en su éxito y preparar el plan de desarrollo. El período de evaluación de desempeño brinda una oportunidad formal para que cada individuo revise su desempeño y crecimiento durante todo el año.

Si los empleados entienden el objetivo que se espera que alcancen y los estándares por los cuales deben ser evaluados, están, en gran medida, en la mejor posición para evaluar su propio desempeño. Además, dado que el desarrollo de los empleados significa autodesarrollo, los empleados que valoran su propio desempeño pueden sentirse altamente motivados.

Los siguientes pueden ser considerados como los propósitos de la autoevaluación:

1. Brindar una oportunidad para que el empleado recapitule.

a) Las diversas actividades que ha emprendido en relación con diferentes funciones asociadas con su función.

b) Sus logros y fracasos.

c) Las capacidades demostradas y las capacidades que faltan para llevar a cabo estas actividades y las diversas dimensiones de gestión y comportamiento.

2. Para identificar sus propias necesidades de desarrollo y planificar su desarrollo en la organización identificando el apoyo que necesita de su oficial de informes y otros en la organización.

3. Comunicar a su oficial informante sus contribuciones, logros y reflexiones para permitirle ver el desempeño de sus evaluaciones en la perspectiva correcta y evaluar de manera más objetiva. Esta es una preparación necesaria para la discusión de la revisión del rendimiento y los planes de mejora del rendimiento.

4. Iniciar un proceso de revisión y reflexión anual en toda la organización para fortalecer el desarrollo por iniciativa propia para la efectividad de la gestión.

La autoevaluación debe comenzar justo antes de que se realice la revisión del desempeño. El empleado debe asumir su área de rendimiento clave (KPA) y sus objetivos para el período y reflexionar sobre sus logros y fallas. El empleado debe mantener con él las notas que mantuvo sobre cualquier evento, incidentes críticos y reflexiones que tuvo durante el período y usarlas para recapitular sus contribuciones y experiencias de éxito y fracaso. Puede analizar su desempeño, usando las pautas sugeridas en 'Análisis de desempeño'.

La evaluación debe seguir este proceso también para las dimensiones de comportamiento y gestión. También debe hacer que se identifiquen sus sugerencias sobre las necesidades de desarrollo. Luego, un formulario de autoevaluación completado debe pasar al oficial de informes para su evaluación y planificación para la revisión del desempeño y las discusiones de asesoramiento.

Los tasadores normalmente no tienen tiempo suficiente para observar de cerca a cada uno de sus subordinados. La mayoría de las veces tienden a formar impresiones sobre sus subordinados sobre la base de uno o dos de sus fracasos que encuentran impactantes. A veces, una o dos experiencias exitosas también pueden dejar marcas muy positivas.

Es necesario que el evaluador revise todos y cada uno de los aspectos del desempeño y las cualidades de comportamiento y gestión mostradas por la evaluación si tiene que entender la evaluación y contribuir a su desarrollo. La única forma en que la evaluación puede recopilar información es hablar con la persona interesada.

Algunos tasadores están preocupados porque sus subordinados solo destacan sus logros y fortalezas, pero no sus fallas y debilidades. Esta es una percepción errónea. En caso afirmativo, no hay nada de qué preocuparse ya que cada evaluación tiene derecho a resaltar sus logros. Debe recordarse que cuando una evaluación señala solo sus fortalezas y logros, está elevando las expectativas de su jefe para el período posterior. Metas más desafiantes se pueden establecer en el próximo período.

Por lo tanto, la autoevaluación puede ser un componente muy útil de un sistema de evaluación del desempeño orientado al desarrollo, si se lo considera seriamente tanto por la evaluación como por el evaluador y se utiliza de manera adecuada para generar una mayor comprensión acerca de la evaluación.

Hay organizaciones en las que la 'autoevaluación' no encuentra lugar en el sistema de evaluación del desempeño. A menudo, se proporciona un pequeño espacio para que la evaluación anote sus logros o tareas asignadas y los resultados obtenidos. Esto no es una autoevaluación. En tales organizaciones podemos seguir el concepto de que las autoevaluaciones también se pueden realizar independientemente de los sistemas de evaluación de desempeño.

Cada gerente debe desarrollar una disciplina de revisar su propio desempeño como gerente al menos una vez en un año. Tales revisiones deben ser sistemáticas y veraces.

Dicha autoevaluación puede centrarse en las siguientes preguntas:

1. ¿Qué he logrado en el último año?

2. ¿Cómo califico mis logros o contribuciones en comparación con el año pasado?

3. ¿Qué contribuyó a mi desempeño?

4. ¿Qué factores me ayudaron y cuáles me impidieron hacerlo mejor?

5. ¿Cuáles son mis competencias y actitudes que me ayudaron a desempeñarme?

6. ¿Cómo están afectando mis actitudes a mi crecimiento y desarrollo como un administrador competente?

7. ¿Qué oportunidades he perdido durante el último año y cómo propongo usarlas este año si me enfrento a situaciones similares?

8. ¿Cómo puedo desarrollar mi propio potencial?

9. ¿Qué apoyo necesito de mis superiores y de la organización?

10. ¿Cuál es mi plan de acción para el próximo año para convertirse en un administrador más eficaz?

11. ¿Qué necesito para comunicarme con mi superior para ayudarles a entenderme mejor y también para ayudarles a capacitarme para un mejor desempeño?

Método moderno # 2. Contabilidad de recursos humanos :

La contabilidad de recursos humanos es una forma sofisticada de medir la efectividad de las actividades de gestión de personal y el uso de personas en una organización. Es el proceso de contabilización de personas como recurso organizativo. Intenta asignar un valor a los recursos humanos de la organización como activos y no como gastos.

El proceso de contabilidad de recursos humanos muestra la inversión que la organización hace en sus personas y cómo el valor de estas personas cambia con el tiempo. El costo de adquisición de los empleados se compara con el costo de reemplazo de vez en cuando. El valor de los empleados aumenta con las inversiones realizadas por la empresa para mejorar la calidad de sus recursos humanos, como la capacitación, el desarrollo y las habilidades adquiridas por los empleados a lo largo de un período de tiempo a través de experiencias, etc.

Cuando las personas calificadas y competentes dejan una organización, el valor de los activos humanos disminuye. En este método, el desempeño de los empleados se evalúa en términos de costos y contribuciones de los empleados. Los costos de recursos humanos incluyen los gastos incurridos por la empresa en la contratación, capacitación, compensación y desarrollo de personas.

Las contribuciones de los recursos humanos son el valor monetario de la productividad laboral. El costo de los recursos humanos puede ser tomado como estándar. El desempeño de los empleados se puede medir en términos de la contribución de los empleados a la organización. El desempeño de los empleados puede tomarse como positivo cuando la contribución es más que el costo y el desempeño puede verse como negativo si el costo es más que la contribución.

El desempeño positivo se puede medir en términos de porcentaje de exceso de la contribución del empleado sobre el costo del empleado. Del mismo modo, el rendimiento negativo se puede calcular en términos de porcentaje de déficit en la contribución de los empleados en comparación con el costo del empleado. Estos porcentajes se pueden clasificar en "nivel cero" como se muestra en la Tabla-2.2.

Método moderno # 3. Barras (Escala de calificación anclada conductualmente):

Además, se llama como Escala de Expectativas de Comportamiento. Este método representa la última innovación en la evaluación del desempeño. Es la combinación de la escala de calificación y las técnicas de incidentes críticos de la evaluación del desempeño de los empleados. Los incidentes críticos sirven como declaraciones de anclaje en una escala y el formulario de calificación por lo general contiene de seis a ocho dimensiones de rendimiento específicamente definidas.

¿Cómo construir barras? El desarrollo de BARS sigue un formato general, que combina las técnicas empleadas en el método del incidente crítico y las escalas de calificación ponderadas de la lista de verificación. Se enfatiza el hecho de unir el pensamiento de las personas que usarán las escalas como evaluadores y evaluadores.

Paso 1- Recoger los incidentes críticos:

Las personas con conocimiento del trabajo a ser investigado, como los titulares de empleo y supervisores, describen ejemplos específicos de comportamiento efectivo e ineficaz relacionado con el desempeño laboral.

Paso 2- Identificar las dimensiones de rendimiento:

Las personas asignadas a la tarea de desarrollar el instrumento, agrupan los incidentes en un pequeño conjunto de dimensiones clave de rendimiento. En general, entre en vivo y diez dimensiones representan la mayor parte del rendimiento. Por ejemplo, competencia técnica, relación con los clientes, manejo de papeleo y cumplimiento de los plazos diarios.

Al desarrollar niveles variables de desempeño para cada dimensión (anclas), se deben usar ejemplos específicos de comportamiento, que luego podrían escalarse en términos de desempeño bueno, promedio o inferior al promedio.

Paso 3- Reclasificación de incidentes:

Otro grupo de personas especializadas que tienen un conocimiento profundo sobre el trabajo sometido son instruidos para volver a traducir o reclasificar los incidentes críticos generados anteriormente. Se les da la definición de dimensión de trabajo y se les pide que asignen cada incidente crítico a la dimensión que mejor describe. Aquí esos incidentes, que son inferiores al 75%, se descartan por ser demasiado subjetivos.

Paso 4- Asignando valores de escala a los incidentes:

Cada incidente se clasifica en una escala de uno a siete o de uno a nueve con respecto a qué tan bien representa el desempeño en la dimensión apropiada. Una calificación de uno representa un rendimiento ineficaz; El valor de la escala superior indica un rendimiento muy eficaz. El segundo grupo de participantes usualmente asigna los valores de escala.

Los promedios y las desviaciones estándar se calculan para los valores de escala asignados a cada incidente. Los incidentes que tienen desviaciones estándar de 1.50 o menos (en una escala de siete puntos) se mantienen.

Paso 5- Produciendo el instrumento final:

Alrededor de seis o siete incidentes para cada dimensión de desempeño, todos habiendo cumplido con los criterios tanto de traducción como de desviación estándar, se utilizarán como anclajes de comportamiento. El instrumento BARS final consiste en una serie de escalas verticales por los incidentes finales. Cada incidente se posiciona en la escala de acuerdo a su valor medio.

Debido a que el proceso anterior generalmente requiere una participación considerable de los empleados, su aceptación por parte de los supervisores y sus subordinados puede ser mayor. Los defensores de BARS también afirman que este sistema diferencia entre comportamiento; rendimiento y resultados y, por consiguiente, es capaz de proporcionar una base para establecer objetivos de desarrollo para el empleado. Porque es específico del trabajo e identidades observables y comportamiento medible; Es un método más confiable y válido para la evaluación del desempeño.

Los investigadores han estudiado este sistema y han encontrado que, a pesar de su atractivo intuitivo, el sistema no ha demostrado ser superior a otros métodos para superar los errores de clasificación. Un inconveniente importante es que el comportamiento utilizado está orientado a la actividad más que a los resultados.

Esto crea un problema potencial para los supervisores que realizan evaluaciones, quienes pueden verse obligados a tratar con empleados que realizan la actividad pero no logran los objetivos deseados. Además, es lento y costoso crear BARES. Este método no tiene ventajas claras sobre los métodos tradicionales y más sencillos de evaluación del desempeño.

Método moderno # 4. Evaluación por MBO:

La gestión por objetivos es un sistema dinámico que busca integrar la necesidad de la compañía de aclarar y alcanzar sus objetivos de crecimiento y ganancias con la necesidad del gerente de contribuir y desarrollarse. Es un estilo exigente y gratificante de administrar un negocio.

La gestión por objetivos (MBO) es un proceso de acordar los objetivos dentro de una organización para que la gerencia y los empleados se comprometan con los objetivos y entiendan cuáles son.

El término Management By Objectives fue popularizado por primera vez por Peter Drucker en 1954 en su libro 'The Practice of Management'.

Como revisión básica de MBO, George S Odiorne, director de la Oficina de Relaciones Industriales de la Universidad de Michigan, ofrece la siguiente definición:

El sistema de gestión por objetivos se puede describir como un proceso mediante el cual los gerentes superiores y subordinados de una organización identifican conjuntamente sus objetivos comunes, definen las principales áreas de responsabilidad de cada individuo en términos de los resultados esperados de él y utilizan estas medidas como guías para Operando la unidad y evaluando la contribución de cada uno de sus miembros.

Dado que los mejores gerentes siempre han practicado la administración por objetivos, la opinión del cínico de que es simplemente vino viejo en botellas nuevas es quizás válida. Sin embargo, es oportuno y útil replantear los principios básicos y demostrar que existe un enfoque práctico que ayudará a todos los gerentes a mejorar su desempeño.

Las empresas están enfrentando una mayor presión de la competencia y los costos crecientes, y la tarea de la administración se está volviendo más compleja con los cambios acelerados en los mercados, la tecnología y el entorno social. Sin embargo, muchas empresas se contentan con seguir la tradición basada en el éxito pasado.

El crecimiento explosivo en el conocimiento había llevado a una mayor especialización, con el resultado de que se están produciendo menos gerentes generales y tipos empresariales. Además, el tiempo y la gama de objetivos establecidos por las empresas a menudo se restringen peligrosamente. La gestión por objetivos debe crear un clima de opinión en el que estos y otros problemas sean reconocidos, así como proporcionar el marco de técnicas para resolverlos.

MBO requiere que la administración establezca objetivos específicos y medibles con cada empleado y luego discuta periódicamente el progreso de estos últimos hacia estos objetivos. Esta técnica enfatiza objetivos establecidos mutuamente (acordados por el superior y el empleado) que son tangibles, verificables y medibles. La OBM enfoca la atención en lo que debe lograrse (objetivos) en lugar de cómo se debe lograr.

Es así, un tipo de programa de fijación y evaluación de objetivos que incluye seis pasos:

1. Establecer el objetivo de la organización,

2. Establecer metas departamentales,

3. Discutir los objetivos del departamento,

4. Definir los resultados esperados,

5. Revisiones de desempeño, y

6. Proporcionar comentarios.

Sin embargo, establecer metas claras no es una tarea fácil. MBO exige mucho tiempo para establecer objetivos verificables en todos los niveles de una organización. En la carrera con el tiempo, algunos aspectos cualitativos pueden ignorarse (como la actitud del empleado, la satisfacción laboral, etc.). A menudo, el superior puede establecer objetivos de alto nivel, mientras que el subordinado puede desear tener un nivel cómodo. En ocasiones, los objetivos a corto plazo pueden tener prioridad sobre los objetivos a largo plazo.

La única salida es que los gerentes deben explicar a todos los niveles, coordinar y guiar el programa de manera persuasiva y democrática. Los objetivos fijados conjuntamente deben ser justos y alcanzables. Tanto los superiores como los subordinados deben recibir capacitación para establecer objetivos realistas y familiarizarse con los resultados de los que finalmente son responsables.

Método moderno # 5. Evaluación de 360 ​​grados:

El aspecto más emergente en el campo de la evaluación del desempeño hoy en día es la técnica de la evaluación de 360 ​​grados, que se explica a continuación:

Es un método en el que las personas reciben retroalimentación sobre el desempeño de parte de todas las partes de la organización, sus jefes, colegas y compañeros y sus propios subordinados. Por lo tanto, la retroalimentación viene de todos a su alrededor, 360 grados. Esta forma de evaluación del desempeño puede ser muy beneficiosa para los gerentes, ya que generalmente les brinda una gama mucho más amplia de comentarios relacionados con el desempeño que una evaluación tradicional.

¿Qué es la retroalimentación de 360 ​​grados?

La retroalimentación de 360 ​​grados es un método y una herramienta que brinda a los empleados la oportunidad de recibir retroalimentación de desempeño de su supervisor y de cuatro a ocho compañeros, informando a los miembros del personal, compañeros de trabajo y clientes. La mayoría de los comentarios de 360 ​​grados también son respondidos por cada individuo en la autoevaluación. La retroalimentación de 360 ​​grados permite que cada individuo comprenda cómo los demás ven su efectividad como empleado, compañero de trabajo o miembro del personal, el proceso más efectivo proporciona retroalimentación que se basa en los comportamientos que otros empleados pueden ver.

Los comentarios proporcionan información sobre las habilidades y los comportamientos deseados en la organización para cumplir la misión, los objetivos de la visión y vivir los valores. La retroalimentación está firmemente plantada en los comportamientos necesarios, para superar las expectativas del cliente.

El propósito de la retroalimentación es ayudar a cada individuo a comprender las fortalezas y debilidades, y contribuir con ideas sobre aspectos de su trabajo para el desarrollo profesional. La figura 2.4 que se presenta a continuación describe los posibles evaluadores en el método de evaluación de 360 ​​grados.