Discurso: Satisfacer a los clientes mejor que los competidores
¡Discurso sobre la satisfacción de los clientes mejor que los competidores!
Satisfacer a los clientes puede no garantizar el éxito. La verdadera pregunta es si una empresa puede satisfacer a los clientes mejor que sus competidores. La preferencia del cliente dependerá de crear más valor que la competencia. Este valor extra se obtiene al establecer una ventaja competitiva.
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El desempeño corporativo depende de la satisfacción del cliente y de ser capaz de crear un mayor valor que la competencia. Por lo tanto, las empresas necesitan entender tanto a los clientes como a los competidores. Al comprender a los competidores, una empresa puede predecir mejor su reacción a cualquier iniciativa de marketing que la empresa pueda hacer y explotar cualquier debilidad que pueda tener.
La esencia de la estrategia es seleccionar un conjunto único de actividades a realizar por una organización y lograr la eficiencia en la realización de estas actividades.
Una empresa puede tener un mejor desempeño que sus competidores si puede establecer una diferencia y luego mantenerla. Debe ofrecer un mayor valor a los clientes, o entregar un valor comparable a un menor costo, o entregar un mayor valor a un menor costo. La entrega de un mayor valor permite a una empresa cobrar un precio más alto y una mayor eficiencia en los costos más bajos.
El costo se genera al realizar actividades, y la ventaja de costos surge de realizar actividades particulares de manera más eficiente que los competidores. De manera similar, la diferenciación surge tanto de la elección de actividades como de cómo se realizan.
Las actividades son las unidades básicas de ventaja competitiva. La ventaja o desventaja general resulta de todas las actividades de una empresa. La efectividad operacional resulta de realizar actividades similares mejor que los competidores. El posicionamiento estratégico resulta de realizar actividades diferentes de los competidores, o realizar actividades similares de diferentes maneras.
La mejora constante en la efectividad operativa a través de nuevas tecnologías y mejores prácticas es necesaria para lograr una alta rentabilidad. Pero una ventaja competitiva en la efectividad operativa no es sostenible porque las tecnologías y las mejores prácticas se difunden rápidamente y cada compañía las tiene después de algún tiempo.
Todos los jugadores de una industria se vuelven más eficientes y comienzan a competir en los mismos parámetros que comparan entre sí. La rentabilidad de la industria disminuye a medida que las empresas reducen los precios para atraer clientes y gastar dinero en nuevas tecnologías y evaluaciones comparativas. El valor extra generado debido a la mejora de la efectividad operacional es capturado por los clientes y proveedores de tecnologías y equipos.
La estrategia requiere un conjunto de actividades a medida. La estrategia es la creación de una posición única y valiosa, que implica un conjunto diferente de actividades. La esencia de la estrategia es elegir actividades que sean diferentes de los rivales. Al elegir el conjunto de actividades, una empresa tendrá que hacer concesiones porque algunas de las actividades que podría elegir son incompatibles. Una aerolínea puede optar por servir comidas, pero el resultado será un mayor costo y un tiempo de respuesta lento en la puerta.
Las diferentes posiciones requieren diferentes configuraciones de productos, diferentes equipos, diferentes comportamientos de los empleados, diferentes habilidades y diferentes sistemas de gestión. El valor se destruye cuando una actividad tiene un diseño excesivo o está mal diseñada para su uso.
Si un vendedor dado fuera capaz de proporcionar un alto nivel de asistencia a un cliente y ninguno al otro, el talento del vendedor se perdería en el segundo cliente. Además, la productividad puede mejorar limitando la variación de una actividad. Al proporcionar un alto nivel de asistencia todo el tiempo, el vendedor puede lograr eficiencias de aprendizaje y escala. Al elegir claramente competir de una manera y no de otra, la administración aclara las prioridades de la organización y los empleados pueden tomar decisiones operativas diarias apropiadas. Hacer concesiones también ayuda a proporcionar una imagen coherente a los clientes.
Las empresas creen peligrosamente que pueden evitar hacer concesiones. Creen que pueden proporcionar productos de alta calidad y gran cantidad de servicios asociados a clientes a un precio bajo. Ellos no pueden. La esencia de la estrategia es elegir las actividades que la empresa no realizará. Una empresa tiene que elegir categóricamente las actividades que realizará y las que no realizará, dependiendo de la estrategia que haya elegido.
Las actividades elegidas deben encajar entre sí y reforzarse entre sí. Cada actividad importa. El cambio rápido en la puerta de Southwest es el resultado de cuadrillas de tierra eficientes y bien pagadas, sin comidas, sin asignación de asientos y sin transferencias de equipaje entre líneas. Selecciona las rutas y los aeropuertos para evitar la congestión que introduce retrasos. Sus estrictos límites en el tipo y la longitud de las rutas hacen posible la compra de aviones estandarizados. Cada avión del sudoeste es un Boeing 737.
Las actividades de Southwest se complementan entre sí en formas que crean un valor económico real. El costo de una actividad se reduce debido a la forma en que se realizan otras actividades. El valor de una actividad para los clientes se ve reforzado por las otras actividades de la empresa.
El ajuste entre las actividades proporciona una ventaja competitiva sostenible. Es más difícil para un competidor igualar una serie de actividades entrelazadas que simplemente imitar un enfoque de fuerza de ventas particular, igualar una tecnología de proceso o replicar un conjunto de características del producto. La estrategia basada en sistemas de actividades es mucho más sostenible que las construidas en actividades individuales.
Cuanto más descansa la estrategia de una empresa en los sistemas de actividad de segundo orden y de tercer orden, más sostenible será su ventaja. Es difícil desenmarañar estos sistemas desde el exterior y, por lo tanto, es difícil imitarlos. Un competidor que busca emparejar un sistema de actividad gana poco imitando solo algunas actividades y no emparejando el conjunto. El rendimiento puede incluso disminuir.
La estrategia debe tener un horizonte de una década o más. La continuidad fomenta la mejora en las actividades individuales y el ajuste entre actividades individuales, lo que ayuda a desarrollar capacidades únicas adaptadas a su estrategia. Los cambios frecuentes en la estrategia son costosos. Una empresa debe reconfigurar actividades individuales y también debe realinear sistemas completos.
Las concesiones y los límites parecen restringir el crecimiento. Servir a un grupo de clientes y excluir a otros pone un límite al crecimiento de los ingresos. Las estrategias que enfatizan los precios bajos resultan en ventas perdidas con clientes sensibles a las características o el servicio.
La diferenciación pierde ventas a clientes sensibles al precio. Las compañías están constantemente tentadas a tomar pasos incrementales que superan esos límites pero desdibujan la estrategia de la compañía. Eventualmente, las presiones para crecer o la aparente saturación de los gerentes líderes del mercado objetivo para ampliar la estrategia mediante la extensión de las líneas de productos, la incorporación de nuevas funciones, la imitación de los competidores, la combinación de procesos y la realización de adquisiciones. Los compromisos y las inconsistencias en la búsqueda del crecimiento erosionan la ventaja competitiva. Las empresas no toman decisiones al tratar de servir a grupos más amplios.
Las empresas que buscan crecimiento deben crear unidades independientes, cada una con su propia marca y actividades personalizadas. Cada unidad tendrá una estrategia única.
