Gastos generales de venta y distribución: Contabilidad y otros detalles

Lea este artículo para obtener información sobre análisis de contabilidad, problemas y técnicas de control, ventajas, informes de costos de ventas y gastos generales de distribución.

Tanto en la fabricación como en la no manufacturera, la función de venta está involucrada además de la fabricación o compra de bienes. Para realizar esta función de manera eficiente, se incurre en gastos de venta y distribución en todas las inquietudes. La mayoría de estos gastos no se identifican con los productos y es por eso que se incluyen en los costos indirectos.

El único objetivo del negocio es maximizar las ganancias, pero esto solo es posible mediante la reducción del costo de producción o el aumento de las ventas en los mercados existentes o mediante la entrada en los nuevos mercados. Sin duda, el costo de producción se reduce al aumentar la producción, pero el aumento en las ventas es una necesidad para cumplir con el aumento en la producción. Para aumentar las ventas, la mayoría de las preocupaciones están emprendiendo actividades de promoción de ventas, pero también tienen que enfrentar una dura competencia.

En tales circunstancias, se hace necesario que una empresa incurra en gastos de venta y distribución y, en ocasiones, son tan elevados que son incluso más que los gastos de fabricación. En algunos aspectos, se proporciona servicio postventa para productos especiales como radios, televisores, refrigeradores, lavadoras, máquinas de coser y algunas instalaciones especiales, y se ofrecen descuentos a los mayoristas y minoristas.

La contabilidad y el control de los gastos de venta y distribución en los que generalmente se incurre después de que la producción de los bienes (también llamados costos de post-producción) ha adquirido una mayor importancia en estos días para determinar el costo de ventas y la rentabilidad de cada trabajo y producto, controlar los costos de venta y distribución, fijar precios y formular políticas de precios de venta, fijar niveles óptimos de ventas y tomar decisiones sobre ventas, es decir, vender en diferentes condiciones, mercados, regiones y por diferentes métodos.

Análisis para la contabilidad:

La contabilidad de los gastos generales de venta y distribución requiere tres tipos de análisis, como se indica a continuación:

(i) De acuerdo con la naturaleza u objeto del gasto.

(ii) Por función o centro de coste.

(iii) Por productos o unidades de costo.

(i) Análisis por naturaleza u objeto de gastos:

Hay una serie de tipos básicos o primarios de acuerdo con la naturaleza o el objeto de los gastos para fines de análisis. Cada gasto se recopila con referencia a un Número de pedido permanente o Número de cuenta de costos al que pertenece. La clasificación generalmente se realiza de manera similar a como se hace en el caso de gastos generales de fabricación.

Las siguientes clasificaciones pueden adoptarse cuando dichos gastos generales se analizan por la naturaleza o el objeto de los gastos:

(i) Remuneración

(ii) Suministros

(iii) Gastos varios.

(iv) Servicios

(v) Cargos fijos

(vi) Carga

(vii) Deber

(viii) Materiales de embalaje.

(ix) Promoción de ventas.

(x) Descuentos y bonificaciones.

Al igual que los gastos de fabricación, los gastos generales de venta y distribución también pueden ser fijos, variables y semi-variables. El salario del ejecutivo de ventas en la oficina central es fijo, la asignación de viaje y el salario de los vendedores de campo son semi-variables y la comisión pagada a los vendedores es variable.

(ii) Análisis funcional:

Este análisis también se realiza de manera similar a como se realiza la departamentalización y el reparto de los gastos generales de fabricación en los centros de costos. Las funciones operativas principales con referencia a los gastos generales de venta se pueden clasificar de la siguiente manera. En general, cada una de estas funciones, es decir, el departamento o centro de costos, se pone a cargo de un ejecutivo para tener un análisis funcional y responsabilizar al ejecutivo por las actividades de su centro.

1. Venta directa

2. Publicidad y promoción de ventas.

3. transporte

4. Almacén y almacén.

5. Crédito y cobro.

6. financiero

7. Administración general.

8. Reclamaciones de garantía

9. Misceláneos.

Los gastos de venta y distribución analizados de acuerdo con los diversos Números de Orden Permanente se asignan además a una u otra función con la que se relacionan. Los artículos que no pudieron asignarse pueden distribuirse de manera adecuada y, cuando no se dispone de una base adecuada, el reparto se puede realizar de forma arbitraria.

El análisis puede extenderse a ubicaciones, es decir, a varios territorios, oficinas de ventas, clientes y vendedores, etc. Como resumen de la distribución primaria y secundaria en el caso de gastos generales de fabricación, cada artículo de venta y distribución se analiza primero por funciones y luego por ubicaciones Cada función y ubicación constituye un centro de costos con el propósito de contabilizar y controlar los gastos generales de venta y distribución.

Algunas de las bases comunes disponibles para la distribución de los gastos generales de venta y distribución a funciones o ubicaciones son:

(iii) Análisis por productos o grupos de productos:

Los gastos de venta y distribución también pueden ser analizados por productos o grupos de productos. Esto se hace de manera similar a la absorción de los gastos generales de fabricación a la unidad de costo. Pero hay dos diferencias entre los dos artículos de venta y distribución determinados, como el embalaje, el transporte, etc., que pueden asignarse directamente, pero ningún artículo de gastos generales de fabricación se asigna directamente. Además, los gastos generales de venta y distribución se asignan al costo de los bienes vendidos, mientras que los gastos generales de fabricación se absorben en el costo de producción.

El análisis de estos gastos generales también se puede realizar por grupos de productos. Para hacer esto, los productos deben agruparse de acuerdo con sus factores comunes, como el precio, los métodos de venta, los vendedores y los pedidos de ventas. Por ejemplo, se puede hacer un análisis si los bienes se vendieron al precio mayorista o al precio minorista.

De lo anterior queda claro que el análisis de los gastos generales de venta y distribución por productos no es más que una extensión del análisis por funciones. Dicho análisis mide virtualmente la efectividad de dichos costos con respecto a su aplicación a los diversos productos y se dice que es un análisis por medio de la aplicación.

Esto puede hacerse por canales de distribución o por métodos de venta o por clientes. Los canales de distribución para el propósito pueden ser directos a los clientes, a través de minoristas y a través de una cadena de mayoristas y vendedores. Los clientes pueden clasificarse de acuerdo con la frecuencia de las compras realizadas por ellos o según sus operaciones.

Métodos para repartir costos funcionales indirectos:

Los costos funcionales indirectos se pueden distribuir mediante los siguientes métodos:

(i) Una tarifa por artículo:

Bajo este método, los gastos totales se estiman y se dividen según la base adecuada entre los distintos tipos de productos vendidos. El gasto fijo total asignado a cada tipo de artículo se divide por la cantidad normal estimada de ventas. Esto da la tasa por artículo. Los gastos de publicidad, transporte y almacenamiento pueden ser distribuidos por este método.

(ii) Un porcentaje de pérdidas de balón:

Cuando se conoce el precio de venta de cada artículo, los gastos de venta fijos se pueden recuperar como un porcentaje sobre el precio de venta. El porcentaje se determina a partir de un análisis de las cuentas pasadas. Esto es adecuado para la distribución de los costos de venta directa, los costos generales de administración y finanzas y los gastos diversos.

(iii) Un porcentaje del efectivo cobrado:

Esto se utiliza para las deudas incobrables y para otros gastos de cobro de crédito.

(iv) Un porcentaje del costo de las obras:

Este método puede adoptarse cuando la empresa produce solo un producto. Este método también se puede utilizar cuando se producen diversos tipos de artículos, siempre que los gastos de venta sean pequeños. Esto se usa a menudo para la distribución de los costos fijos de venta y distribución.

(v) Un porcentaje del stock de productos terminados.

(vi) Según el número de pedidos.

(vii) Según el número de facturas.

(viii) Un porcentaje del valor agregado, es decir, los valores de ventas totales menos el costo de los materiales.

El mejor método es analizar cada artículo de dichos gastos y asignarlo a diferentes productos en función de los servicios prestados.

Ventajas derivadas del análisis:

A continuación se detallan las ventajas que pueden derivarse del análisis de los gastos generales de venta y distribución por productos, el método de ventas, etc.

(i) Es posible calcular la ganancia o pérdida para cada producto, para cada método de ventas y para cada tipo de cliente. Las líneas menos rentables pueden ser traídas en líneas rentables haciendo esfuerzos o eliminadas por completo.

(ii) Existe la posibilidad de reducir los costos excesivos de venta y distribución contra un producto o tipo de cliente en particular.

(iii) Teniendo en cuenta los servicios de venta y distribución, se pueden ajustar los precios de venta de diferentes productos.

Control de los gastos generales de venta y distribución :

El control de los gastos generales de venta y distribución es comparativamente difícil debido a ciertas características especiales de tales costos que requieren un análisis más detallado y preciso. No es posible identificar directamente o vincular dichos costos con el costo de producción, ya que la mayoría de los gastos se incurren después de que se completa la producción. La incidencia de dichos gastos generales depende de varios factores, como la distancia del mercado, los términos de ventas y el alcance de la competencia, debido a los cuales no es posible fijar estándares.

Problemas:

Los principales problemas que están en el control de los gastos generales de venta y distribución son los siguientes:

(i) No es posible el control sobre clientes o competidores.

(ii) La capacidad de ventas de las organizaciones no se puede definir adecuadamente.

(iii) No hay supervisión directa sobre el personal que trabaja afuera y esto requiere el uso de esquemas de incentivos para remunerar a dicho personal.

(iv) Las empresas individuales pueden establecer el precio de mercado sin hacer referencia al costo de producción.

(v) Es difícil obtener los datos de operación del mercado.

(vi) Es difícil determinar la capacidad del mercado.

(vii) La diferencia de hacer o no hacer no está clara.

(viii) Estos gastos son de la naturaleza de los costos de la póliza y, como tales, son difíciles de controlar.

La mayoría de los elementos de los gastos generales de venta y distribución son de la naturaleza de los costos de la política y son incontrolables en los niveles más bajos de la administración.

Técnicas:

Las siguientes son las principales técnicas que se pueden usar para ejercer control sobre los gastos generales de venta y distribución:

(i) Comparación con resultados pasados:

Cada artículo de gastos de venta y distribución se compara con el de un período anterior. Dichos gastos también pueden expresarse como un porcentaje de las ventas o el costo de producción y luego compararse con el porcentaje del período anterior. Este método generalmente se adopta en aquellas preocupaciones que no pueden permitirse introducir un control presupuestario y / o un cálculo de costos estándar. Además, este es un método aproximado y tiene un poco de valor práctico en grandes preocupaciones. Como no hay objetivos adecuados para medir el rendimiento, no se puede llegar a conclusiones efectivas.

(ii) Control presupuestario:

Bajo este método, los gastos de venta y distribución se presupuestan y se comparan con los gastos reales para determinar los puntos de excepción. Dicho sistema de presupuesto funciona de manera similar a como funciona el presupuesto de gastos generales de fabricación. La totalidad de los gastos se clasifican en fijos, variables y semi-variables con el fin de preparar un presupuesto.

(iii) Costeo estándar:

La configuración de un sistema de costos estándar para los gastos generales de venta y distribución es difícil en comparación con los gastos generales de fabricación. Además, es sencillo introducir un sistema de cálculo de costos estándar en el caso de los gastos de distribución en comparación con los gastos de venta, ya que los gastos de distribución pueden relacionarse directamente con las ventas. En esas inquietudes, cuando el sistema de cálculo de costos estándar está en funcionamiento, se calcula que el costo estándar por unidad tiene una comparación con el real y la variación puede determinarse en consecuencia.

Análisis de ventas :

El análisis de ventas es el factor que contribuye a la planificación y el control. Las ventas pueden ser analizadas de muchas maneras y métodos.

Los propósitos servidos por tal análisis se dan a continuación:

(i) Por vendedores:

El volumen de negocios de cada vendedor se determina:

(a) Para que las ventas reales se puedan comparar con las ventas presupuestadas o las cuotas de ventas para tomar medidas correctivas cuando sea necesario,

(b) Para que el volumen de ventas pueda compararse con los costos de venta para tener control sobre las cunas de venta,

(c) Para controlar y medir la eficiencia relativa de cada vendedor, y (d) para proporcionar datos útiles para fijar la comisión de ventas y el bono pagadero a los vendedores.

(ii) Por Territorios de Ventas:

El volumen de ventas se analiza según los territorios:

(a) Para que se pueda preparar el pronóstico de ventas para cada territorio,

(b) Preparar el presupuesto de gastos de venta.

(c) Comparar el presupuesto con el real para medir y controlar el desempeño relativo con respecto a cada territorio,

(d) Controlar el costo de venta por co-relación con el volumen de ventas, y

(e) Evaluar el grado de penetración de la competencia en el campo a través de la investigación de mercado de cada territorio.

(iii) Por Producto o Líneas de Producto:

Dicho análisis: es necesario para:

(a) Averigüe el beneficio neto de cada producto y compárelo con los datos pasados ​​para fines de control,

(b) Planifique la producción de acuerdo con la rentabilidad, es decir, para decidir cuál es la mejor combinación de productos para fortalecer o descartar las líneas débiles, etc.

(c) conocer la tendencia de ventas de cada producto, y

(d) Ayudar a controlar dichos costos vinculándolos con el volumen de ventas de cada producto.

(iv) Por Clientes:

Tal análisis es útil para:

(a) Averiguar el beneficio neto por cada tipo de cliente,

(b) Mantener un equilibrio razonable entre los diferentes tipos de clientes y el alcance del descuento permitido para cada tipo de clientes,

(c) Averiguar el potencial inteligente del cliente para ayudar al futuro impulso de ventas o para conocer el efecto del impulso de ventas ya realizado, y

(d) Para determinar la preferencia del cliente con respecto a la calidad y el tipo de productos.

(v) Por Canales de Ventas:

Tal análisis se puede hacer para:

(a) Averiguar los beneficios de diversos canales, por ejemplo, mayorista, minorista, etc., y

(b) Evalúe la viabilidad relativa de cada canal que, en última instancia, ayude en la política de planificación futura.

(vi) Por precio unitario:

Dicho análisis se realiza para:

(a) Preparar un cronograma de demanda para cada producto,

(b) Determinar el precio de venta óptimo de cada producto, y

(c) maximizar el beneficio discriminando el precio de venta en diferentes mercados o para diferentes clases de clientes. Este análisis proporciona información sobre tendencias de precios que, en última instancia, es útil para formular la política de precios.

(vii) Por períodos:

La comparación durante un período de tiempo ayudará a :

(a) Mostrar tendencias, movimientos periódicos o cíclicos, características estacionales o fluctuantes, y

(b) Ayudar en la formulación de la política de ventas a largo plazo.

(viii) Por tamaño u orden:

Dicho análisis será útil para:

(a) Compare el costo de manejo y transporte con el volumen de ventas de varios tamaños, y

(b) Decidir sobre el descuento comercial en cantidad para los diferentes tamaños.

Informes de gastos generales:

No se pueden establecer reglas universales para los informes de control de gastos generales que se aplicarán en todas las circunstancias y para todo tipo de organizaciones. Las necesidades de la organización determinarán la naturaleza de los informes que se prepararán y presentarán para el control de los gastos generales, la forma previa y la frecuencia de la preparación de dichos informes.

No se puede preparar una lista final para dichos informes / declaraciones, pero los siguientes son los informes importantes que se pueden utilizar con el fin de ejercer control sobre los costos generales:

1. Informe de tiempo de inactividad:

Este informe se envía diariamente al capataz para que analice el tiempo de inactividad. El gerente de obras puede tener este informe semanalmente de acuerdo con las causas controlables e incontrolables y el costo del tiempo de inactividad. El propósito principal de este informe es localizar y controlar las causas y el costo del tiempo de inactividad.

2. Informe de horas extras:

Este informe también se envía diariamente al capataz y semanalmente al gerente de obras para realizar un análisis de las horas extra de acuerdo con las causas y el costo de las mismas. El propósito principal de este informe es localizar las causas de las horas extra y tomar medidas para minimizarlo.

3. Informe de utilización de la planta:

El informe de utilización de la planta muestra con respecto a cada planta o máquina la capacidad instalada, la capacidad normal, la capacidad utilizada y la capacidad ociosa clasificadas por los motivos de la subutilización de la capacidad. Este informe se envía al capataz diariamente y al gerente de obras semanalmente para analizar la capacidad inactiva de acuerdo con las causas controlables e incontrolables y el costo de la capacidad inactiva. Este informe está preparado para localizar y controlar las causas de la capacidad ociosa. La gerencia puede tomar medidas para utilizar la capacidad ociosa de la manera más rentable para la empresa.

4. Informes de Presupuestos Departamentales:

Estos informes se pueden preparar por separado para cada departamento de fábrica, administración, ventas y distribución, y de investigación y desarrollo, y se deben presentar mensualmente a los jefes de departamento para comparar los gastos reales con las asignaciones presupuestadas. El propósito de dichos informes es controlar los gastos analizando los gastos y tomar medidas correctivas por parte de la administración para evitar la repetición de dichas variaciones.

5. Declaraciones Operativas Departamentales:

Dichos informes pueden enviarse mensualmente a la alta dirección para poder comparar los costos generales reales de fábrica con los costos estándar para cada departamento de producción y el análisis de las variaciones. El propósito principal de dicho informe es controlar los costos generales de la fábrica.

6. Declaración de absorción excesiva o insuficiente de gastos generales:

Dicha declaración está preparada para mostrar la cantidad real de gastos generales incurridos y la cantidad de gastos generales cargados y la diferencia es la absorción excesiva o insuficiente de gastos generales con respecto a cada departamento. Se puede proporcionar una columna separada para una tasa suplementaria para asignar o distribuir los gastos generales insuficientes o excesivamente absorbidos; de lo contrario, la alta dirección puede indicar la manera en que se puede prescindir de la absorción excesiva o insuficiente de los gastos generales.

7. Declaración comparativa de ganancias y pérdidas:

Muestra la distribución de los gastos generales y administrativos, el costo de ventas y distribución y el monto de la ganancia neta de cada producto. Esta declaración facilita la comparación entre los productos que obtienen un mayor porcentaje de ganancia y aquellos que pueden obtener un menor porcentaje de ganancia. Esto puede facilitar la gestión con respecto a la toma de decisiones sobre aumentar la producción de un producto y reducir o descartar la producción de otro producto o productos.