Centro de Responsabilidad: Concepto y Tipos.
Lea este artículo para conocer el concepto y los tipos de centros de responsabilidad.
Concepto de Centros de Responsabilidad:
Cualquier unidad organizativa o funcional dirigida por un gerente que es responsable de las actividades de esa unidad se denomina centro responsable. El gerente es responsable o responsable de los logros de las tareas establecidas en su unidad.
La tarea organizativa total se divide en sub-tareas, que son realizadas por diferentes departamentos. En este sentido, todos los departamentos de una organización son centros de responsabilidad.
Todos los centros de responsabilidad usan recursos [insumos o costos] para producir algo [producto o ingresos]. Normalmente, la responsabilidad se asigna a un centro de ingresos, gastos, ganancias y / o inversiones.
La decisión generalmente dependerá de la actividad realizada por la unidad organizativa y de la manera en que las entradas y salidas se midan mediante el sistema de control organizativo.
El organigrama muestra las tareas secundarias que realizan diferentes departamentos y también las tareas que debe realizar cada centro de responsabilidad. Sin embargo, el tamaño del centro de responsabilidad estará determinado por la naturaleza de la tarea, la tecnología, las personas y el nivel en la jerarquía de la organización.
Desde el punto de vista de la alta dirección, una división es un centro de responsabilidad, desde el punto de vista de la gerencia divisional; El departamento de mercado de esa división es un centro de responsabilidad. Y desde el punto de vista del gerente de marketing, los departamentos de ventas, distribución y publicidad son centros de responsabilidad.
Tipos de Centros de Responsabilidad:
Los siguientes son los tipos de centros de responsabilidad:
[a] Centro de ingresos,
[b] Centro de gastos,
[c] Centro de beneficio, y
[d] Centro de inversiones.
Se describen a continuación:
(a) Centros de Ingresos:
Los centros de ingresos son aquellas unidades organizativas o segmentos en los que los productos se miden en términos monetarios pero no se comparan directamente con los costos de entrada. El enfoque principal de los esfuerzos de la administración estará en los ingresos generados por ella. Un departamento de ventas es un ejemplo de un centro de ingresos.
La efectividad del centro no se juzga por la cantidad de ingresos por ventas que excede el costo del centro. Más bien, los presupuestos [en forma de cuotas de ventas] se preparan para el centro de ingresos y las cifras presupuestadas se comparan con las ventas reales.
Generalmente los costos no están relacionados con la producción. Sin embargo, esto no significa que no se hagan esfuerzos para controlar los costos en los centros de ingresos. Aunque el enfoque principal de la administración es más en los ingresos, se hacen los intentos necesarios para controlar los costos.
(b) Centros de gastos:
En los centros de gastos, los insumos [costos y gastos] se miden en términos monetarios, pero los productos no lo son. El enfoque principal de la administración estará en el control de los gastos o costos incurridos por el centro de responsabilidad.
Por lo tanto, los presupuestos se diseñarán solo para la porción de entrada de las operaciones de estos centros. Las unidades organizativas comúnmente consideradas centros de gastos incluyen servicios de administración y departamentos de investigación.
Hay dos tipos de centros de gastos: el centro de gastos / costos diseñado y el centro de gastos / costos discrecionales. Los costos de ingeniería son aquellos para los que se pueden estimar los costos con una alta confiabilidad basada en la relación de ingeniería o técnica que existe entre los costos y la producción; por ejemplo el costo de materiales directos o mano de obra directa.
Los costos discrecionales son aquellos para los cuales los costos no se pueden estimar de manera confiable de antemano y deben depender en gran medida de la discreción del gerente. En otras palabras, no es posible determinar la relación óptima entre los costos y los productos, y la elección de la relación es a menudo altamente subjetiva y se deja a la discreción del gerente.
Por ejemplo, la cantidad que se gasta en publicidad, planes de bienestar, capacitación en administración, etc., no se puede determinar objetivamente. La gerencia debe emitir un juicio subjetivo sobre la cantidad correcta de dichos costos en una situación dada. Los costos discrecionales pueden variar a discreción del gerente del centro de responsabilidad.
No hay una manera científica de determinar la cantidad correcta. Otros ejemplos de centros de costos discrecionales son el departamento de contabilidad, el departamento de personal, la investigación y el desarrollo de productos, etc.
En el caso del centro de costos de ingeniería, el objetivo es reducir los costos en la medida de lo posible de acuerdo con los estándares de calidad y seguridad. Los costos presupuestados se calculan utilizando la relación técnica para el nivel real de producción. Por lo tanto, el desempeño puede evaluarse al incluir los costos reales incurridos con los costos presupuestados.
El gerente a cargo del centro es responsable tanto de los niveles de producción presupuestados como de la rentabilidad. Los costes deben reducirse sin sacrificar la calidad. Tradicionalmente, el enfoque de la contabilidad de costos ha estado en el desarrollo de sistemas adecuados para medir el desempeño de los centros de costos diseñados.
El desempeño de un centro de costos discrecional también se evalúa comparando los gastos reales con los gastos presupuestados. Sin embargo, la evaluación de desempeño se basa en la capacidad del gerente para gastar en la cantidad acordada. El real no debe exceder el compromiso del presupuesto sin el conocimiento del administrador. Este sistema motiva a los gerentes a mantener los gastos dentro del nivel presupuestado.
Sin embargo, pueden surgir dificultades en la medición de la eficiencia o la eficacia, ya que el producto no puede medirse en términos monetarios. Además, es difícil establecer estándares de costos y medir el desempeño financiero contra estos estándares. En un intento por reducir costos, el gerente divisional puede reducir costos al ignorar el mantenimiento o evitar la capacitación. Pero puede que no sea bueno para la empresa.
Del mismo modo, el gerente de marketing puede reducir los costos al reducir los gastos de promoción y publicidad. Pero esto puede afectar las ventas y la rentabilidad de la empresa a largo plazo. Por lo tanto, el conflicto entre el objetivo a corto plazo [reducción de costos] y el objetivo a largo plazo [mejora de la rentabilidad] cobra especial importancia en la evaluación del desempeño de los centros de costos discrecionales.
(c) Centro de beneficio:
Un centro de beneficio generalmente se refiere a un segmento de una organización que genera ingresos. Es un centro de responsabilidad, cuyo administrador es responsable de la cantidad de ganancias obtenidas. En un centro de ganancias, el desempeño se mide por la diferencia numérica entre los ingresos [productos] y los gastos [entradas].
Los gerentes en el centro de beneficio son, por lo tanto, responsables tanto de los ingresos como de los costos. Tal medida es útil para determinar la eficiencia económica del centro y la eficiencia individual del gerente a cargo del centro.
Se crea un centro de ganancias cada vez que a un segmento organizativo [división / departamento] se le asigna la responsabilidad de obtener una ganancia. En la organización departamentalizada en la que cada uno de los segmentos es completamente responsable de su propia línea de productos, las divisiones separadas se consideran centros de beneficio.
El desempeño de cada división puede ser evaluado en términos de ganancias. Dado que los gerentes de las divisiones toman todas las decisiones relacionadas con la tecnología, las estrategias de combinación de productos y el personal, pueden influir tanto en los ingresos como en los gastos. Los gastos de las subunidades de un departamento se agregan y luego se deducen de los ingresos derivados de todos los productos y servicios de esa división.
El resultado neto es la medida de la rentabilidad de esa división. En organizaciones no divisionalizadas, o dentro de una división, los departamentos individuales también se pueden convertir en centros de ganancias acreditándoles los ingresos y cobrándoles los gastos. Un departamento de fabricación, por ejemplo, normalmente se consideraría como un centro de costos.
Permitir que el departamento de fabricación "venda" sus productos a una tasa acordada [llamada precio de transferencia] al departamento de ventas sería un método para convertirlo en un centro de ganancias. La diferencia entre el precio de transferencia y los costos de fabricación por unidad representaría las ganancias del departamento de fabricación.
(d) Centro de inversiones:
Un centro de inversión es un centro de responsabilidad cuyo administrador es responsable de obtener una tasa de rendimiento de los activos utilizados en su centro de responsabilidad. En un centro de inversión, el sistema de control vuelve a medir el valor monetario de las entradas y salidas, pero también evalúa cómo se comparan esas salidas con los activos empleados en su producción.
Por ejemplo, las divisiones en una compañía de fabricación de automóviles, los departamentos individuales en una tienda departamental y las sucursales individuales de una tienda múltiple son centros de inversión.
Es importante darse cuenta de que cualquier centro de beneficio también puede considerarse un centro de inversión, ya que sus actividades requieren algún tipo de inversión de capital. En otras palabras, un centro de inversión se puede considerar como un tipo especial de centro de beneficio, en el que también se enfoca en los activos empleados.
Sin embargo, la inversión de capital de un centro es insignificante [como una consultora] o sus gerentes no tienen control sobre la inversión de capital; Puede tratarse más adecuadamente como un centro de beneficio. La característica distintiva de un centro de inversión es que se evalúa sobre la base de la tasa de rendimiento obtenida de los activos invertidos en ese centro, mientras que un centro de beneficio se evalúa sobre la base del exceso de ingresos sobre los gastos del período.
Por lo tanto, es mejor designar un segmento como un centro de inversión en lugar de un centro de ganancias para mejorar la utilidad de la contabilidad de responsabilidad. Un segmento puede obtener mayores ganancias que otros no debido a un mejor desempeño sino al usar más activos para obtener dichas ganancias.
