Dinámica de costo del producto (explicado con el diagrama)

Se puede considerar que establecer una línea de base para el marketing estratégico se refiere a la asignación del esfuerzo total de marketing a los objetos de costo (también conocidos como segmentos), junto con las consecuencias de estas asignaciones en los beneficios. Sin embargo, generalmente se encuentra que las compañías no conocen el rendimiento de los segmentos en términos de marketing.

El análisis de costes de marketing se ha realizado con los siguientes objetivos:

1. Analice los costos en los que se incurre en productos de mercadotecnia (que abarcan los aspectos de obtención de pedidos y de llenado de pedidos) para que cuando se combinen con los datos de costos de productos, se pueda determinar el beneficio general.

2. Analizar el costo de comercialización de productos individuales para determinar el beneficio por línea de producto.

3. Analice los costos involucrados en servir a diferentes clases de clientes, diferentes territorios y otros segmentos para determinar su rendimiento relativo de ganancias.

4. Calcule cifras tales como el costo por llamada de ventas, el costo por pedido, el costo de poner un nuevo cliente en los libros, el costo de mantener, etc.

5. Evaluar a los gerentes de acuerdo con sus responsabilidades reales de costos controlables.

6. Evaluar estrategias o planes alternativos con costos completos.

Estos análisis y evaluaciones brindan a la gerencia superior la información necesaria para que puedan formular preguntas sobre qué clases de clientes cultivar, qué producto eliminar o fomentar, qué canales pueden ser preferibles, etc.

Dichos análisis también proporcionan una base a partir de la cual se pueden desarrollar estimaciones de los posibles aumentos en el volumen de ventas, el valor o la ganancia (que se pueden desarrollar a partir del probable aumento del volumen de ventas), el valor o la ganancia (es decir, los productos) que un aumento específico en la comercialización esfuerzo (es decir, entrada) podría crear.

Dado que un objetivo fundamental del análisis de costos de mercadotecnia radica en aumentar la productividad de los gastos y no necesariamente en su reducción, el gerente que desea introducir el análisis de costos de mercadotecnia debe enfatizar el deseo de hacer un mejor uso de los recursos existentes.

La limitación de cualquier sistema de cálculo de costos a los datos proporcionados a partir de registros contables puede hacer que el sistema sea histórico, pero la investigación de mercado puede proporcionar estimaciones de los resultados futuros resultantes de las variaciones en el esfuerzo de marketing que permiten predeterminar y evaluar la eficiencia de patrones de gasto alternativos de acuerdo con Con fines corporativos.

Una ilustración del análisis segmentario:

Un segmento es cualquier objeto de costo que es de interés y es sinónimo de la noción de actividad, proyecto o misión, según corresponda.

Así, por ejemplo, los segmentos de marketing pueden ser uno o una combinación de los siguientes:

a. Línea de productos o gama, canal de distribución.

segundo. Representante de ventas o territorio, cliente o cliente / grupo industrial.

do. Tamaño de la orden

Es posible variar el grado de agregación de segmentos, como se muestra en la Figura 3.23. Inicialmente, uno debe seleccionar el segmento en el que está interesado (por ejemplo, territorio, cliente, etc.). Entonces uno debe seleccionar el método de costeo que prefiera. Esencialmente, hay dos alternativas principales: el costo de absorción (o total) y el costo variable (directo o marginal).

Método de la curva de experiencia:

Cuando una empresa establece un punto de referencia (estándar) con respecto a los ingresos de un segmento basado en la experiencia pasada, el resultado está mejorando la ganancia neta (Figura 3.22).

Como saben, la cifra de ganancia neta refleja el resultado de la asignación de esfuerzos, como se muestra en el total de:

a. Costo de los bienes vendidos

segundo. Costos de marketing directo

do. Costos de marketing indirecto

Una vez que esta asignación se ha establecido en función de la cifra de ingresos, canal por canal, la empresa puede generar "pocos" ingresos a través del marketing directo. El enfoque de la curva de experiencia requiere el análisis sistemático de varios pasos como se muestra en la Tabla 3.7 en línea con la experiencia pasada de la empresa y la intensidad de la competencia, junto con la explotación de la elasticidad precio y demanda del producto.

Para que un segmento de mercado justifique la atención basada en la curva de experiencia, normalmente se deben satisfacer seis condiciones. El segmento debe ser:

1. Medible:

Aunque en muchos consumidores la medición de los mercados es generalmente un ejercicio relativamente sencillo, a menudo es un proceso más difícil con bienes industriales o técnicos.

2. Accesible:

En algunos casos, es posible identificar un segmento importante y potencialmente rentable, pero debido a la falta de financiamiento o la experiencia interna, este potencial puede ser difícil de explotar.

3. Sustancial:

Si el estratega debe justificar el desarrollo de un segmento, el ejercicio debe ser rentable. El tamaño y el valor del segmento es, por lo tanto, un determinante importante de esta decisión. El tamaño debe, por supuesto, verse en términos relativos más bien absolutos, ya que lo que puede ser demasiado pequeño para ser considerado por una organización puede ser apropiado para otra compañía más pequeña.

4. Único:

El segmento debe ser único en su respuesta, para que pueda distinguirse de otros segmentos del mercado.

5. Apropiado:

El segmento debe ser adecuado para los objetivos y recursos de la organización.

6. Estable:

Si es estable, su comportamiento futuro se puede predecir con un grado de confianza suficiente.

Mercado objetivo para la segmentación geográfica:

Dado que las ventas en siete ciudades (Mumbai, Delhi, Calcuta, Hyderabad, Bangalore, Chennai y Pune) representaron dos tercios del mercado organizado de helados de 80 millones de litros. HUL decidió concentrarse solo en estas siete ciudades para la marca Kwality Wall. El número de unidades de fabricación se redujo a 6 de las 40 que estaban presentes en 1995. HUL también decidió lanzar una gama de nuevos productos respaldados por anuncios y ofertas promocionales.

Segmentación por edad y ciclo de vida:

Las necesidades y deseos del consumidor cambian con la edad. Algunas empresas utilizan grupos de edad y ciclo de vida. Kwality Walls ha producido muchos productos para personas de diferentes grupos de edad. El criterio principal es que las personas de diferentes grupos de edad esperan diferentes tipos de sabor, por lo que, para satisfacer a todos los clientes, Kwality Walls ha producido una variedad de productos para niños, adolescentes, adultos jóvenes y familias en general (consulte la Tabla 3.9).

¡La gama Feast de helados y postres congelados, lanzada en 1995, se posicionó como una marca de helados juvenil con una actitud positiva! A lo largo de los años, Feast amplió su cartera de productos de chocolate al incluir productos de refrescos como Mango Zap, Calypso, Punch y Jaljeera Blast. Lanzado en 1996 con el tag 'Bite bite main pyar; Cornetto se dirigió a adultos jóvenes y se posicionó como el producto para momentos románticos y especiales.

En 2002, HUL agregó la gama Super Cornetto a los Cornettos de chocolate, caramelo y fresa existentes, el Super Cornetto se presentó en dos combinaciones: Jamaican Magic y Hawaiian Bliss. Jamaican Magic fue una combinación de ron, pasas y café, con un núcleo de cono de salsa de chocolate con nueces.

Hawaiian Bliss fue una combinación de los sabores de fresa y corriente negra con un cono de salsa de fresa y un aderezo de cereza. Dirigido exclusivamente a los niños, Max se lanzó en el año 1999 como el helado "masti". La frase de Max dijo: 'Masti kar befikar' y animó a todos los niños a seguir adelante y divertirse mucho. Todos los productos Max fueron fortificados con vitaminas extra. Max cups y Max 123 tenían vitamina A, mientras que Max Orange y Max Joos tenían jugos de frutas reales y vitamina C.

Los sundaes Kwality Walls se lanzaron en 2001 con sabores de chocolate, fresa y mango. Más tarde, HUL agregó salsa de grosella negra y trozos de fruta seca de grosella negra. Kwality Walls posicionó sus helados como una ofrenda que ayudó a unir a las familias por diversión y disfrute, en una época en que las familias apenas encontraban tiempo para pasarlas juntas.

Se llamó el "helado de las 10 pm" para simbolizar la reunión de los miembros de la familia para tomar un helado en la noche después de la cena. HUL había sido pionero en aprovechar el segmento de cono "blando" (helado suave dispensado en un cono desde una máquina).

Precio:

Con el fin de ofrecer a los clientes una variedad de productos en diferentes rangos de precios, Kwality Walls produjo productos en los que el precio de costo del producto varió desde Rs5 (helado de cono blando) hasta Rsl50 (Kesar Magic Double, 750 ml). Los diferentes tipos de productos y los rangos de precios se muestran en la Tabla 3.10.

Kwality Walls colocó sus productos enfatizando el valor higiénico y saludable de sus helados. A pesar de que sus productos tenían un precio más alto que su principal competidor, Amul, se posicionó como la marca que otorga variedad y variedad. El posicionamiento ha funcionado ya que Kwality Walls ha podido atraer clientes.