Reingeniería de procesos en acción - en varias organizaciones

¡Reingeniería de procesos en acción - en varias organizaciones!

1. La reingeniería de un éxito en Westing House:

La casa de Westing tenía claro sus problemas:

(i) aumento de la competencia en todo el mundo,

Cortesía de la imagen: theamazingworldofpsychiatry.files.wordpress.com/2010/09/istock_000007355261medium.jpg

(ii) La compañía se vio obligada a reducir sus precios a pesar de que el costo de los materiales, mano de obra y gastos generales siguió aumentando y

(iii) Las mayores expectativas de los clientes exigían tiempos de ciclo de producción más cortos, calidad superior y mayor satisfacción del cliente.

La reingeniería fue la respuesta a todos estos problemas. La reingeniería abarca técnicas tales como:

(i) Equipos de trabajo,

(ii) Capacitar a los empleados en múltiples áreas para que puedan hacer más en el trabajo y

(iii) Empoderamiento de los empleados, lo que significa otorgar autoridad para la toma de decisiones a los empleados que se encuentran lo más abajo posible en la organización.

También implica procesos de reingeniería tanto en líneas de montaje como en oficinas, para simplificar y aumentar la velocidad de flujo de trabajo. La compañía desarrolló una tecnología para mejorar el proceso, llamada WESTIP. Los empleados multifuncionales utilizaron WESTIP para realizar el análisis de procesos, el rediseño y la implementación, de forma rápida y sencilla.

Como resultado, Westinghouse ganó un Premio Nacional a la Calidad Baldrige. Otros beneficios obtenidos por la empresa fueron:

(i) 22 millones en ahorros en un año.

(ii) Reducción de dos tercios en costos de materiales.

(iii) Reducción de los costos de fabricación en un 30% a través de un diseño celular mejorado.

(iv) Una reducción en el tiempo que lleva manejar las órdenes de compra de 14 días a 6 horas.

(v) Costos de pedido reducidos de $ 86 a $ 12.

2. Proceso de solicitud de crédito IBM Fixes:

El proceso tradicional de solicitud de crédito de IBM tomó muchos pasos. El primer paso consistió en que las personas contestaran los teléfonos y registraran las llamadas del personal de ventas de campo que solicitaban crédito para los clientes. Después de recibir llamadas del personal de ventas de campo, el personal del teléfono hizo anotaciones en papel que enviaron al personal de crédito para las verificaciones de crédito.

Luego, el periódico se dirigió por el pasillo al grupo de prácticas comerciales donde se ingresaron los datos en una computadora para determinar los términos y las tasas de interés. De allí el paquete de datos fue a un grupo de oficina. Una o dos semanas después de la solicitud, los resultados de las solicitudes estaban disponibles.

IBM intentó arreglar el proceso manteniendo un registro de cada paso de cada solicitud. Aunque el registro permitió que el personal de crédito supiera en qué parte del proceso se encontraba la solicitud, se agregó un día al cambio. Finalmente dos gerentes intentaron un enfoque radical. Recorrieron una solicitud de préstamo a través de cada paso de una oficina a otra y descubrieron que solo tomó 90 minutos de trabajo real. La semana adicional se gastó en el papeleo entre departamentos.

Esto significaba que el trabajo en el camino no era el problema. En cambio, el proceso tuvo la culpa. La reingeniería dio como resultado que IBM reemplazara a todos sus especialistas con generalistas, llamados "trabajadores de casos" que procesan las solicitudes de principio a fin.

La firma también desarrolló un software que utiliza la experiencia de los especialistas para apoyar a los trabajadores sociales. El proceso rediseñado redujo el número de empleados y logró mejores resultados. El tiempo de respuesta más débil para una solicitud de crédito se redujo a 4 horas. La compañía ahora maneja 100 veces el número de solicitudes de crédito que hizo bajo el sistema anterior.

3. Reingeniería de cuentas por pagar en Ford:

El departamento de cuentas por pagar en Ford, que procesa las cuentas y paga a los proveedores, tenía más de 500 empleados. Los ejecutivos visitaron al fabricante japonés de automóviles Mazda (en el que Ford posee el 25% de interés) y encontraron solo cinco personas en su departamento de cuentas por pagar. A pesar de que Mazda es una empresa más pequeña, no hay manera de que solo pueda explicar la diferencia de cien veces en el personal.

La realidad era que el proceso de adquisición de Ford estaba inflado y derrochador. Por ejemplo, cada vez que se emitía una orden de compra, se enviaba una copia a las cuentas por pagar, cuando el proveedor enviaba un envío, la factura se enviaba a las cuentas por pagar y cuando se recibía el envío en Ford, se enviaba una copia de los documentos recibidos a cuentas por pagar.

Los documentos recibidos tenían que coincidir con la factura y la orden de compra. Si todo coincidía, se enviaba un cheque al proveedor; de lo contrario, se debía determinar la fuente de desajuste, lo que requería mucho tiempo, demoraba el pago a los proveedores y generaba mucho papeleo.

El nuevo proceso rediseñado elimina las facturas y la documentación no coincidente. Cuando se completa una orden de compra, la información se ingresa simultáneamente en una base de datos. Al llegar el envío al muelle de recepción, un empleado recupera la orden de compra en una terminal de computadora. Si el envío y la orden de compra coinciden, el empleado ingresa la aceptación en el sistema, que automáticamente emite un cheque de pago al proveedor. Si el envío y la orden de compra no coinciden, el envío se envía de vuelta al proveedor. El departamento de cuentas por pagar ahora tiene 125 personas, una cuarta parte de las 500 personas anteriores.

4. Cambio de diseño en Hamilton Standard:

La planta de Windsor Locks de Hamilton usó un enfoque de diseño de muñecas de papel para planificar los cambios de diseño de las instalaciones. Dado que muchas de las máquinas son enormes en tamaño y peso, es imposible moverlas a prueba y error y el análisis del flujo de trabajo en papel no es preciso. Por lo tanto, para analizar diseños alternativos, se cortaron piezas de cartón con las mismas dimensiones de piso que las máquinas.

Las piezas se dispusieron y se reorganizaron en un área vacía del estacionamiento hasta que la gente se sintiera satisfecha con el diseño y los patrones de la caminata. Las máquinas se ubicaron dentro de la planta según el nuevo patrón. En consecuencia, el espacio de piso requerido se redujo en un 75% y la distancia de viaje requerida entre máquinas se redujo en un 85 por ciento.

5. Gestión de procesos en AT&T:

AT & T cree firmemente en la gestión de procesos. Sus empleados son conocidos como administradores de procesos, no trabajadores, supervisores o asociados. Todo el trabajo se considera parte de un proceso. Por lo tanto, cada uno gestiona un proceso en algún nivel y es simultáneamente un cliente y un proveedor para otros procesos.

Por ejemplo, hay procesos de gestión (como la planificación de negocios), procesos de información (como medir la satisfacción del cliente), procesos de productos y servicios (como el desarrollo de productos) y procesos de soporte (como educación y capacitación) que atraviesan las líneas departamentales . Los roles de trabajo de los empleados en este tipo de entorno son familiares para los profesionales autónomos.

Los propietarios de procesos, antes conocidos como gerentes, son en última instancia responsables de un proceso completo de principio a fin, en lugar de personas o departamentos. Los propietarios de procesos tienen la autoridad para cambiar un proceso, pero normalmente no realizan el proceso ni administran sus actividades diarias. Reclutan la ayuda de un equipo de gestión de procesos (PMT) para gestionar las actividades diarias y sugerir iniciativas de mejora.

El PMT realiza un análisis y una planificación regulares para establecer el control del proceso, evaluar las medidas de rendimiento del proceso, gestiona la mejora continua del proceso y garantiza que el proceso cree valor para sus clientes. Cuando sea necesario, el PMT puede constituir un equipo de reingeniería para rediseñar completamente un proceso. Los proyectos de reingeniería son mucho más fáciles y rápidos cuando comienzan con un PMT que ya comprende el proceso, puede proporcionar un conocimiento profundo de los requisitos del cliente y recopila información de referencia de forma periódica.

Por ejemplo, cuando las introducciones de nuevos productos se atascaron en una división de software, el equipo ORION se formó para examinar el problema. El equipo documentó 50 pasos en su proceso de desarrollo, solo 40 de los cuales agregaron valor. Tomando esto como un punto de partida, rediseñaron el proceso para que se pudiera realizar la misma cantidad de trabajo con el 40 por ciento de los esfuerzos. Como resultado, la unidad de negocios pudo introducir productos al mercado 9 meses antes que antes. Esto significaba que también podrían introducir en el mercado aproximadamente un 50 por ciento más de productos y servicios nuevos, por millones de dólares al año en ganancias adicionales.

De esta manera, el enfoque del proceso en AT&T es un facilitador del cambio.

6. Reingeniería en Banca Dl America Edi Italia (BAI):

Los ejecutivos senior de Banca di America edi Italia (BAI) rediseñaron sus procesos para convertirse en un "banco sin papeles" y volver a ser competitivos con otros bancos europeos. Crearon dos equipos multifuncionales para diagnosticar y rediseñar los procesos del banco sin tener en cuenta las limitaciones de la organización actual. Las mejores personas fueron asignadas a los equipos de diseño.

Los ejecutivos hicieron importantes inversiones en tecnología de la información y entrenamiento de habilidades. El equipo dividió las transacciones que realizan los clientes en 10 categorías, tales como depósitos, tarjetas de crédito, giros postales y similares. Ellos documentaron cuidadosamente el flujo de actividades necesarias para completar cada proceso. Una vez que surgió una imagen detallada, rediseñaron cada proceso desde cero. Por ejemplo, la transacción de cheque-depósito tiene 64 operaciones y requiere 9 formularios. Ahora involucra solo 25 operaciones y 2 formas.

El proceso rediseñado fue entregado al equipo de tecnología, que se centró en datos sólidos y en la creación del software necesario. Como resultado de los procesos rediseñados, BAI pudo agregar 50 bancos nuevos sin ningún personal nuevo. El número de empleados por sucursal se redujo de 8 a 4. Las dos horas que antes se necesitaban para cerrar las posiciones de cajero se han reducido a 10 minutos. Los ingresos se han duplicado y los ejecutivos de BAI atribuyen el 24 por ciento del aumento al proceso rediseñado.

7. Mejora de procesos en Mutual Benefit Assurance Company Limited (Mbacl):

En los viejos tiempos, la compañía de garantía de beneficios mutuos procesaba sus solicitudes como cualquier otra compañía de seguros. Una solicitud pasó por cinco departamentos, 20 personas y 30 pasos. ¡Bajo este sistema, la hora de trabajo asociada con una aplicación tomó entre 5 y 25 días para completarse!

El CEO de MBACL creía que el servicio al cliente debía mejorarse y ordenó una mejora del 60 por ciento en la productividad. El equipo asignado para producir esta mejora se dio cuenta de que este objetivo no podía lograrse con cambios menores, pero sería necesario un rediseño completo del proceso.

El nuevo acuerdo abolió el sistema existente de departamentos y descripciones de trabajo y creó el nuevo rol de "administrador de casos". Los administradores de casos tienen la responsabilidad completa de las solicitudes, desde la recepción hasta la finalización y el trabajo autónomo. Pueden operar de esta manera debido al soporte de estaciones de trabajo informáticas que ejecutan un sistema experto y otros programas.

Los beneficios del nuevo proceso son impresionantes. El tiempo de procesamiento de la solicitud se ha reducido a tan solo cuatro horas y, en promedio, solo toma de 2 a 5 días. Los administradores de casos ahora pueden procesar el doble de aplicaciones que el sistema anterior, a pesar del hecho de que el número de puestos de oficinas de campo se ha reducido en 100.

8. Reingeniería del sistema de viajes en el Departamento de Defensa de los Estados Unidos:

Mover cientos de miles de compañías o toneladas de materiales de ayuda humanitaria rápidamente no es un problema para el Pentágono, pero enviar a los empleados en viajes de rutina ha sido una historia diferente. Los viajeros del Pentágono tenían que obtener numerosas aprobaciones y completar una gran cantidad de documentos antes de poder abordar un autobús. Después del viaje, el viajero promedio pasó seis horas preparando los vales para el reembolso.

El departamento de defensa estableció un grupo de trabajo para rediseñar el engorroso sistema de viajes, con el objetivo de hacerlo más barato, más eficiente y más amigable para el cliente. El sistema rediseñado reduce los pasos en el proceso de preevaluación de un asombroso 13 a solo 4. Los presupuestos de viaje y la autoridad para aprobar solicitudes de viaje y vales, que tradicionalmente se han incluido en los canales de presupuesto de los diversos comandos de servicio, se transferirán a los supervisores locales. Los viajeros realizarán todos sus arreglos a través de una oficina de viajes comercial, que preparará un estimado de "debería costar" para cada viaje.

Este documento será todo lo que un viajero necesita antes, durante y después de un viaje. Con la firma de un supervisor, se convierte en una autorización de viaje, durante el viaje, sirve como un itinerario, después de las enmiendas para reflejar las variaciones de los planes de viaje, se convierte en un informe de gastos. Otros gastos de viaje y el efectivo o cheque de viaje necesario se cargarán a una tarjeta de viaje emitida por el gobierno, y el pago se realizará directamente a la compañía de tarjetas de viaje mediante transferencia electrónica de fondos.

Se ha creado un segundo grupo de trabajo para implementar las recomendaciones de reingeniería. Los "equipos de Tiger" que reúnen a empleados de departamentos funcionales previamente aislados, se han creado para abordar problemas específicos, como la forma de simplificar las normas de viaje del departamento de defensa. En tres meses, 230 páginas de regulaciones se habían reducido a un folleto de 16 páginas.

En los viajes de reingeniería, dice Gerry Kauvar, subdirector de la revisión de desempeño de la defensa, el departamento de defensa "está vinculando autoridad, responsabilidad y responsabilidad a nivel local", si el sistema de reingeniería tiene éxito, podría servir como un modelo de gestión que puede ser Duplicado en otras áreas.

9. Estrella brillante de Corea del Sur:

En 1990, la compañía estrella de oro estaba en graves problemas. El mayor fabricante de electrodomésticos y productos electrónicos de consumo de Corea del Sur ha visto caer su participación de mercado a medida que la calidad del producto se desplomó, las pérdidas se acumularon, los márgenes cayeron y los costos aumentaron.

Sin embargo, la compañía saludable y vibrante ha recuperado su posición de ventas en Corea del Sur para televisores a color, refrigeradores y lavadoras. El presidente, Leen Hun-Jo, es responsable de esta transformación. Cambió Gold Star de un negocio administrado por una familia a uno que disfruta las habilidades y la capacitación de gerentes profesionales.

Para iniciar el cambio, Hun-Jo se enfocó en las personas primero. “Hay que transformar a los seres humanos. Si no puede cambiar a su gente, tampoco puede cambiar su organización ". Ganó la confianza de los trabajadores al cerrar la brecha de comunicación. Reveló tanta información financiera sobre la compañía como pudo. Abrió sus puertas a las visitas de los empleados en cualquier momento (política de puertas abiertas).

Habiendo ganado el apoyo de los empleados, Hun-Jo comenzó a reestructurarse. Organizó Gold Star en nueve SBU que incluyen veintinueve grupos operativos, cada uno con un equipo multidisciplinario de diseñadores, ingenieros, trabajadores de fábricas y personal de marketing. El plan requería descentralizar la administración lo más abajo posible, lo que alentó a los gerentes de línea, los trabajadores y el personal de ventas a abrir las líneas de comunicación entre ellos.

Hun-Jo luego cambió el proceso de desarrollo del producto. En el pasado, Gold Star se concentraba en traer un producto extranjero y realizar ingeniería inversa. Aunque permitió algunas mejoras tecnológicas, también mantuvo a la empresa permanentemente a la vanguardia. Hun-Jo cambió el enfoque. Envió ingenieros para ver por sí mismos lo que querían los clientes. El resultado fue el desarrollo de un refrigerador que ayudó a Gold Star a recuperar la posición número uno en su mercado interno.

10. El enfoque de Rubbermaid para la reingeniería:

La subcontratación, la reducción de personal, los despidos al por mayor y los trabajadores sobrecargados suelen estar relacionados con la reingeniería y grandes avances. Sin embargo, como prueba Rubbermaid, no tienen que serlo.

Pensar fuera de la caja es una marca de pasillo de los enfoques de Wolf Schmitt y Rubbermaid para todo. Obtiene grandes ideas al observar a sus hijos jugar, viajar con la naturaleza, confiar en su intuición y buscar tendencias desfavorables. Schmitt lidera Rubbermaid, una compañía conocida por presentar una amplia gama de nuevos productos de baja tecnología cada año. Si crees que Honda, Toyota o Ford hacen el auto más vendido de Estados Unidos, estás equivocado. Es el Cozy Coupe de Rubbermaid, que vende más de medio millón de autos por año.

La rentabilidad de Rubbermaid depende del desencadenamiento de la creatividad de todos sus empleados. Veintiún equipos de productos tienen la responsabilidad de crear una gran cantidad de ideas nuevas, procesarlas rápidamente para obtener el mejor núcleo y convertirlas en productos. Rubbermaid abruma a sus competidores al poner tantos productos y cada año que solo unos pocos pueden ser copiados.

Para evitar costos fuera de control, Schmitt mantiene a su compañía continuamente enfocada en aumentar la productividad, pero no disminuyendo a las personas. "Claro que podríamos sacar a mucha de nuestra gente. Pero renunciaríamos a nuestro futuro ". Schmitt sabe que los despidos masivos llevan a empleados desleales, desmotivados y que buscan empleo. “En cambio, Schmitt está contratando. Rubbermaid en los próximos tres o cuatro años contratará a 300 gerentes jóvenes "culturalmente diversos", en su mayoría de países extranjeros ". Rubbermaid mantiene su ventaja competitiva al nutrir cuidadosamente y contratar continuamente personas creativas, las ideas clave de los productos que fluyen, junto con los dólares que generan.

11. Reingeniería en Sundaram Fasteners:

Cuando Sundaram Fasteners, el fabricante de sujetadores con base en Chennai, se dio cuenta de la necesidad de mejorar su calidad a niveles globales, para exportar volúmenes lo suficientemente grandes como para compensar las importaciones, se rediseñó sin piedad. Al identificar la fabricación como su proceso central, la empresa descubrió que la fabricación se agrupaba más alrededor de las operaciones (forja, tratamiento térmico y herramientas) que alrededor de los productos. Cada trabajador se concentraba únicamente en su área y no se maximizaba la eficiencia de todo el proceso para producir un producto.

Con la ayuda de consultores de reingeniería - Lucas Engineering System, Sundaram Fasteners transformó el proceso de ser centrado en la tarea en máquinas centradas en el producto en dos zonas de producción autónoma (ZAP): ZAP 1 para manejar productos de entre 6 mm y 16 mm de diámetro y ZAP 2 para manejar piezas de más de 16 mm de diámetro.

La reingeniería cambió la responsabilidad de cumplir con los requisitos del cliente del departamento de marketing al gerente de cada uno de los dos módulos ZAP. El administrador del módulo tenía la facultad de ordenar componentes del módulo interno de materia prima de acuerdo con los requisitos e incluso la subcontratación, si fuera necesario. El administrador del módulo se ha convertido en el único punto de referencia para el cliente y el propietario del proceso. Las ganancias fueron una mejora significativa del 50 por ciento en el cumplimiento del calendario de entrega, un aumento en el volumen de ventas del inventario de 4 a 20 veces en su fábrica de Chennai y un aumento de 25 por ciento en la productividad.

12. Reingeniería en Industrias INDFOS:

El objetivo: Reducir drásticamente el tiempo que tarda la materia prima en transportarse desde la puerta de la fábrica (almacén de productos hacia el interior) hasta la línea de ensamblaje. Este tiempo se conoce como el "Tiempo de liberación de la orden de producción" (PORT).

El Antiguo Proceso:

El proceso tenía dos componentes: Puerto 1: desde la puerta hasta los almacenes de mantenimiento y Puerto 2: desde los almacenes de mantenimiento hasta la línea de ensamblaje. Puerto 1 involucró a 16 personas y tomó 540 minutos. Primero, el material se envió desde la puerta hasta el almacén de tránsito para el conteo (inspección) y el gerente de tránsito preparó un documento (informe de recepción de envío) para ofrecer los bienes recibidos para inspección por el departamento de calidad.

El departamento de calidad verificó los bienes y devolvió el documento a la tienda donde estaba correlacionado con el material y se preparó un documento final (nota de inspección de bienes). Esto se envió a la tienda de tenencia (o inventario) desde donde comienzan las actividades del puerto 2.

Según el gerente general de Industrias INDFOS, “el principal problema fue el tiempo de espera entre cada etapa. Cada vez que la cantidad mencionada en el documento inicial (informe de recepción de envío) no coincidía con la factura recaudada en la tienda de tránsito, el problema se remitía al departamento de planificación ".

Proceso rediseñado:

En el proceso modificado, se eliminaron todas las referencias cruzadas, se instaló un terminal de computadora en la puerta, y se entrenó al guardia de seguridad para que lo usara. Cuando el material entrante (materia prima) se registra en la puerta, el documento final se crea en el lugar en la computadora. El material luego se envía a la tienda de tránsito, donde es revisado por el personal de control de calidad, y los problemas son resueltos por un equipo multifuncional, dirigido por el gerente a cargo de la planificación de la producción y las tiendas. La nueva hora de despacho de mercancías fue de 31 minutos. La mayor parte del tiempo empleado fue seguir persiguiendo el material. La reingeniería ha eliminado eso.

13. Reingeniería en Hindustan Motors:

El objetivo:

Para crear un proceso de fabricación para la división de maquinaria de movimiento de tierra de 10 productos que permite que las diferentes metodologías requeridas para diferentes productos coexistan al tiempo que permiten la priorización de pedidos según las necesidades del cliente. Objetivos adicionales: cumplir con el calendario de entrega y optimizar el flujo de materiales y maquinaria en el taller.

El Antiguo Proceso:

El antiguo proceso de fabricación se diseñó para un solo tipo de maquinaria. Sin embargo, continuó usándose para cada categoría de producto, lo que lleva a un uso de recursos menos que óptimo. Se utilizó la misma línea de ensamblaje para todos los productos, lo que generó confusión y imposibilitó el ajuste de los programas de producción para diferentes productos. El flujo de trabajo no permitió puntos de tránsito claros entre una etapa y la siguiente.

Proceso rediseñado:

Se han formado tres mini plantas, una para el equipo de volquete, equipo de soporte y vehículos de tractores, con el fin de crear procesos separados para grupos de productos separados. Con la ayuda de los consultores de ingeniería CSC Manufacturing, la planta se dividió en celdas, cada una de ellas con trabajadores con múltiples habilidades.

Cada celda es responsable de fabricar y ensamblar todo el producto, eliminando las demoras que resultaron de las transferencias que solían ocurrir cuando los trabajos pasaban de un trabajador a otro y de una parte de la fábrica a otra. Las celdas se clasificaron como celdas repetidoras que manejan varios productos cuya demanda es esporádica y baja, o celdas de consumo: manejan los pocos productos necesarios durante el año; el trabajo en progreso ya se ha reducido en un 20 por ciento y se espera que se reduzca. otro 30 por ciento.

14. Reingeniería en Siemens:

El objetivo:

Mejorar el tiempo de instalación y la calidad de servicio de los equipos de diagnóstico médico de alta tecnología.

El Antiguo Proceso:

La instalación de una nueva máquina y el servicio posterior a la instalación se concentraron en el mismo departamento. Cuando un pedido llegaba a una oficina de ventas regional, las copias se enviaban al departamento comercial, los departamentos de despacho lo enviaban al departamento de servicio, que verificaba con el cliente la disponibilidad del sitio para la instalación.

Luego, la respuesta volvería primero al departamento comercial, luego al departamento de despacho y finalmente a la fábrica. Y se seguiría un proceso similar para proporcionar un servicio posterior a la instalación al cliente.

Según el gerente general, Siemens, "había demasiadas personas interferentes y demasiada gente involucrada en la vieja forma de hacer las cosas".

Proceso rediseñado:

Se descartó una propuesta para crear enlaces informáticos entre diferentes oficinas de servicios. En su lugar, la instalación de la máquina se desvinculó del departamento de servicio. Para ello, se han creado un equipo de gestión de proyectos y un centro de asistencia comercial y técnica (C-TAC). El pedido de venta se envía directamente al equipo de gestión del proyecto, que se encarga de todo el trabajo previo a la instalación.

El C-TAC gestiona la documentación, la asistencia técnica en el lugar, ¡al! de los cuales antes se necesitaba la coordinación con otros departamentos. Liberados de la responsabilidad de la instalación, los ingenieros de servicio se centran en la función principal: brindar un servicio posterior a la instalación. El tiempo de instalación se redujo de 10 a 3 días, los ingenieros de servicio han mejorado su tiempo de respuesta a las quejas y la calidad en gran medida.

15. Reingeniería en Hewlett-Packard:

El objetivo:

(i) Para reducir el tiempo para diseñar un nuevo producto a tres meses,

(ii) Para reducir el tiempo de lanzamiento del nuevo producto a seis meses,

(iii) Lanzar el reemplazo de un producto en los próximos tres meses.

El Antiguo Proceso:

Los pasos eran estrictamente secuenciales. El equipo de marketing analizó las fuerzas del mercado y recomendó un precio de venta para un nuevo producto. El equipo de investigación y desarrollo analizó las tecnologías disponibles y eligió una adecuada. Se crearon objetivos de diseño y se encargó al laboratorio CAD / CAM el diseño del nuevo producto.

El diseño fue enviado a la comercialización para su aprobación; En caso de cualquier problema, volvió a los tableros de dibujo. Se alertó al departamento de adquisiciones sobre los componentes, el equipo de software cargó el software y se realizaron pruebas de liberación de fabricación para comprobar qué tan bien se podía fabricar el producto en las plantas de la empresa. El departamento de marketing necesitaba la lista de materiales y el producto se remitía al equipo de ventas y servicio.

Proceso rediseñado:

En la reunión semanal de equipos multifuncionales de los departamentos de marketing, fabricación e investigación, las sugerencias del equipo de marketing se combinan en el momento con las tecnologías disponibles, que son rastreadas por un equipo especial. Los problemas con los diseños de productos iniciados anteriormente son resueltos por el equipo de funciones cruzadas. A medida que el trabajo comienza en el diseño de un producto, la próxima reunión semanal ve nacer otra idea y otro producto. En cualquier momento, varios diseños de productos se encuentran en varias etapas de finalización, lo que garantiza un flujo continuo al mercado. Se están introduciendo nuevos productos a intervalos de cuatro meses.