Modelo de estructura de la industria competitiva de Porter - ¡Explicado!

¡El modelo de Porter de la estructura de la industria competitiva explica adecuadamente estas fuerzas!

Una industria es un grupo de empresas que comercializan productos que son sustitutos cercanos entre sí. Algunas industrias son más rentables que otras.

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Pero esta diferencia no puede explicarse totalmente por el hecho de que una industria proporciona una mejor satisfacción al cliente que otras. Hay otros determinantes del atractivo de la industria y la rentabilidad a largo plazo que dan forma a las reglas de la competencia. El modelo de Porter de la estructura de la industria competitiva explica adecuadamente estas fuerzas.

Amenaza de nuevos participantes:

Los nuevos participantes elevan el nivel de competencia en una industria y reducen su atractivo. La amenaza de nuevos entrantes depende de las barreras de entrada. Más barreras de entrada reducen la amenaza de nuevos participantes. Algunas de las principales barreras de entrada son:

1. Economías de escala:

Las industrias donde la inversión fija es alta (como los automóviles), producen mayores ganancias con una mayor escala de operaciones. En tales industrias, los actores establecidos pueden tener economías de escala de producción que los nuevos participantes no tendrán, actuando así como una barrera.

2. Requisitos de capital:

Las industrias que requieren un gran capital inicial para establecer el negocio (como el acero) desalientan a los nuevos participantes que no pueden invertir esta cantidad.

3. Costes de cambio:

Los clientes pueden enfrentar algunos costos de cambio, como tener que comprar nuevas piezas de repuesto o capacitar a los empleados para ejecutar la nueva máquina, al pasar de una compañía a otra, lo que desalienta el movimiento de clientes de jugadores existentes a nuevos participantes.

4. Acceso a la distribución:

Los jugadores establecidos pueden tener acceso a los canales de distribución más eficientes. Los miembros del canal de distribución no pueden vincularse con los nuevos participantes que representan una competencia para sus socios existentes.

5. Represalias esperadas:

Si los jugadores existentes tienen grandes intereses en continuar su negocio (grandes inversiones, ingresos sustanciales, importancia estratégica), o si son jugadores dominantes, tomarían represalias contra cualquier nuevo participante.

6. Valor de marca:

Los jugadores existentes han establecido la reputación del producto y han construido una fuerte imagen de marca a lo largo de los años. A los nuevos jugadores les resultaría difícil convencer a los clientes de cambiar a su oferta. Para los competidores predominantes, el atractivo de la industria se puede aumentar al elevar las barreras de entrada. De hecho, uno de los principales objetivos de los actores existentes en la industria es erigir fuertes barreras de entrada para evitar que entren nuevos competidores en la industria.

El poder de negociacion de los proveedores:

Un mayor poder de negociación de los proveedores significará mayores costos para las empresas de la industria. El poder de negociación de los proveedores será alto cuando:

1. Muchos compradores y pocos vendedores:

Hay muchos compradores y pocos proveedores dominantes. Los proveedores estarían en condiciones de cobrar precios más altos o causar inestabilidad en el suministro de productos esenciales. Los compradores deben desarrollar más proveedores acordando invertir en ellos y ayudándoles con las tecnologías.

2. Suministros diferenciados:

Cuando los proveedores ofrecen componentes diferenciados y altamente valorados, su poder de negociación es mayor, ya que el comprador no puede cambiar de proveedor fácilmente. Cuando muchos proveedores ofrecen un producto estandarizado, su poder de negociación se reduce. El comprador debe presentar los procesos que permiten al proveedor hacer productos diferenciados en la empresa y comprar solo los componentes estándar del proveedor.

3. Suministros cruciales:

Si el producto vendido por el proveedor es un componente clave para el comprador, o es crucial para sus operaciones sin problemas, entonces el poder de negociación de los proveedores es mayor. El comprador siempre debe mantener la producción de componentes clave consigo mismo.

4. Integración hacia adelante:

Cuando existe una amenaza de integración futura en la industria por parte de los proveedores, su poder de negociación es mayor. Existe una gran amenaza de integración hacia adelante cuando el proveedor suministra una parte muy importante del producto final. El proveedor de motores para un fabricante de automóviles está en una posición muy fuerte para contemplar la fabricación de automóviles porque ya tiene experiencia en un componente clave del producto final.

5. Integración hacia atrás:

Cuando existe una amenaza de integración hacia atrás por parte de los compradores, el poder de negociación de los proveedores se debilita, ya que el proveedor puede volverse redundante si el comprador comienza a fabricar el mismo producto. El comprador siempre debe tener una idea de las tecnologías que se emplean en la fabricación de productos cruciales y diferenciados y debe ser capaz de reunir los recursos para crear estos componentes. Los proveedores siempre deben entender que si el comprador está acorralado, él mismo comenzará a fabricar los componentes.

6. Nivel de dependencia:

Cuando la industria no es un grupo de clientes clave para los proveedores, su poder de negociación aumenta. Los compradores dependen de los proveedores, aunque los proveedores no se enfocan en el grupo de clientes. Los proveedores pueden sobrevivir incluso cuando dejan de suministrar a los compradores, ya que la mayor parte de su negocio proviene de otra industria. Los compradores deben tener cuidado al seleccionar sus proveedores. Deben seleccionar proveedores que tengan una fuerte participación en la industria de los compradores y no aquellos que solo tienen intereses periféricos en la industria de los compradores.

Una empresa puede reducir el poder de negociación de los proveedores siguiendo las siguientes tres estrategias (i) puede encontrar nuevos proveedores (ii) puede explorar la posibilidad de hacer el componente en sí (iii) puede diseñar componentes estándar que pueden ser fabricados por muchos proveedores .

Una nueva filosofía que gobierna la relación comprador-proveedor está ganando protagonismo. Cada vez se ve más a los compradores y vendedores que tienen una fuerte participación en la prosperidad del otro. Un proveedor podrá sobrevivir solo cuando el producto final del que forman parte sus componentes tenga éxito.

Por lo tanto, su principal preocupación comercial debe ser hacer que el producto de su comprador sea exitoso, es decir, debe mejorar la calidad y el costo del componente que está haciendo y la puntualidad de sus suministros. Es en su propio interés. De manera similar, los compradores se están dando cuenta de que su producto es tan bueno como los componentes de los que está hecho. El comprador está interesado en mejorar las operaciones y capacidades de sus proveedores para que puedan suministrar mejores componentes.

Esta relación de dependencia mutua siempre estuvo presente en la relación comprador-vendedor, pero existe una nueva realización de esta dependencia. Se espera que los vendedores ayuden al comprador a diseñar los componentes que finalmente harán.

Dado que el vendedor realiza inversiones incluso antes de que el componente se comisione para la producción, obtiene un contrato a largo plazo para hacer el componente. A menudo, él es el único proveedor durante la vida útil del componente. El comprador no desconfía de poner todos sus huevos en una canasta porque sabe que el vendedor se da cuenta de que, si aprovecha indebidamente el estado de proveedor único al aumentar los precios o reducir la calidad, interferirá con la competitividad del producto final., cuyo éxito es muy importante para el éxito continuo del vendedor.

También se espera que el vendedor revele su estructura de costos para que el comprador y el proveedor puedan trabajar juntos para reducir el costo de operación del vendedor. La idea es tener suministros de bajo costo y no suministros de bajo precio. El comprador transfiere la mayor parte de los costos ahorrados al vendedor, lo que aumenta las ganancias del vendedor. Ambos comienzan a considerar las instalaciones del otro como una mera extensión propia y, por lo tanto, hacen todo lo posible para mejorar su "sistema completo" en lugar de centrarse exclusivamente en sus propios sistemas.

Capacidad negociadora de los clientes:

Un mayor poder de negociación de los clientes implica que pueden buscar un mayor cumplimiento de las empresas de la industria.

1. Pocos clientes dominantes:

Cuando hay pocos clientes dominantes y muchos vendedores, los clientes pueden elegir mejor. También dictan los términos y condiciones al proveedor. Esto es cierto en los mercados industriales donde muchos proveedores fabrican componentes estándar para unos pocos fabricantes de equipos originales. Los fabricantes de equipos originales pueden obtener grandes concesiones en el precio y obligar a los proveedores a proporcionar servicios costosos como suministros justo a tiempo. Los proveedores deben aceptar los términos debilitantes de los compradores si tienen que seguir suministrándoles.

2. Productos no diferenciados:

Si los productos vendidos por los jugadores en la industria están estandarizados, o si hay pocas diferencias entre ellos, los compradores pueden cambiar fácilmente a los competidores, aumentando su poder de negociación. Esto está ocurriendo cada vez más en los mercados de consumo. Los clientes no pueden diferenciar el producto de un fabricante por otro. El resultado es que los clientes compran principalmente en precio y los fabricantes están reduciendo los precios para atraer a los clientes.

El problema con este enfoque es que, con la reducción de las ganancias, la capacidad de una empresa para diferenciar su producto disminuye aún más. El fabricante está atrapado en la espiral de baja diferenciación, bajo precio, baja rentabilidad, mayor baja diferenciación, mayor precio bajo, mayor baja en la rentabilidad. El fabricante tiene que romper esta cadena y recolectar recursos para diferenciar su producto de modo que pueda obtener un mayor precio y ganancias.

3. Pequeña proporción de la compra total del cliente:

Si el producto ofrecido por la empresa no es importante o crítico para el cliente, el poder de negociación de los clientes es mayor. El producto puede tener un valor relativamente menor en el ingreso disponible general del cliente. Esto puede resultar ser una ventaja para el vendedor.

El cliente no estará demasiado preocupado si el proveedor aumenta su precio en una cantidad pequeña, ya que el gasto ligeramente mayor no será una gran mella en los ingresos del cliente. A medida que aumenta el nivel de prosperidad económica, los fabricantes de alimentos envasados ​​y otros bienes de consumo que se mueven rápidamente pueden aumentar la calidad y el precio de sus productos. A los clientes no les importaría pagar precios ligeramente más altos por mejores productos.

4. Integración hacia atrás:

Los clientes pueden amenazar con integrarse hacia atrás en la industria y competir con los proveedores. Esto puede ser una realidad en los mercados industriales, pero es muy raro en los mercados de consumo. La mayoría de los clientes no tienen los recursos para comenzar a hacer lo que compran.

5. Integración hacia adelante:

Los proveedores pueden amenazar con integrarse hacia adelante en la industria de los clientes. Los clientes deben comprender y contener la amenaza inminente de competencia de sus proveedores. Esta amenaza no tiene sentido en los mercados de consumo, pero la amenaza es real en los mercados industriales, particularmente cuando el proveedor está suministrando un componente clave.

6. Suministros clave:

La industria no es un grupo de suministro clave para los compradores. En los mercados de consumo, un fabricante suministra solo una pequeña fracción del total de sus compras.

Una empresa puede reducir el poder de negociación de los clientes siguiendo las tres estrategias siguientes: (i) puede aumentar el número de clientes (ii) puede explorar la posibilidad de producir el producto que su cliente produce (iii) puede producir productos altamente diferenciados productos

Amenaza de sustitutos:

La presencia de productos sustitutos amplía el alcance de la competencia y presenta más alternativas para los clientes. La presencia de productos sustitutos disminuye la rentabilidad de una industria, porque los clientes pueden comprar el producto sustituto si perciben que el precio del producto es demasiado alto.

Por lo tanto, la presencia de productos sustitutos pone una restricción en el precio que los jugadores de la industria pueden cobrar. Por ejemplo, si el precio del café sube más allá de un punto, más personas comenzarían a tomar té. Por lo tanto, la presencia de productos sustitutos reduce el atractivo de una industria. La amenaza de productos sustitutos depende de:

1. La voluntad del comprador de sustituir:

Los compradores sustituirán cuando el producto de la industria no esté fuertemente diferenciado, por lo que los compradores no habrán desarrollado una fuerte preferencia por el producto. En los mercados industriales, el producto debe mejorar el valor del producto final del que forma parte o mejorar el funcionamiento del comprador.

2. Precios relativos y rendimiento de los sustitutos:

Si el sustituto mejora la operación del cliente sin incurrir en costos adicionales, se preferiría un producto sustituto.

3. Costos de cambiar a sustitutos:

En los mercados industriales, si una empresa tiene que comprar un producto de otro fabricante, la compañía tendrá que comprar nuevas piezas de repuesto y tendrá que capacitar a su personal de operaciones y mantenimiento en la nueva máquina.

Los productos sustitutos satisfacen la misma necesidad general del cliente. El cliente evalúa diversos aspectos de los productos sustitutos, como precios, calidad, disponibilidad, facilidad de uso, etc. La posibilidad de sustitución relativa de los productos varía entre los clientes. La amenaza de los productos sustitutos depende de qué tan sofisticadas sean las necesidades de los compradores y qué tan arraigados estén sus hábitos. Algunas personas continuarán tomando café, y nunca cambiarán a tomar té, sin importar lo costoso que sea el café.

Una empresa puede reducir la amenaza de productos sustitutos mediante la creación de costos de cambio, que pueden ser monetarios o psicológicos, creando personalidades de marca distintivas y manteniendo un diferencial de precio proporcional al valor percibido por el consumidor.

La amenaza de bienes sustitutos no puede ser eliminada por completo por una empresa (a medida que surgen sustitutos en otras industrias). Por lo tanto, la empresa debe mantener un seguimiento constante de dichos productos que el consumidor puede considerar como sustitutos. La apuesta más segura contra los sustitutos es mejorar y mejorar constantemente el producto.

Competidores de la industria:

La intensidad de la rivalidad entre competidores depende de:

1. Estructura de la competición:

Una industria es testigo de una intensa rivalidad entre sus jugadores, cuando tiene un gran número de pequeñas empresas o unas pocas empresas igualmente consolidadas. Una industria es testigo de una menor rivalidad cuando tiene un claro líder en el mercado. El líder del mercado es significativamente más grande que el segundo jugador más grande de la industria, y también tiene una estructura de bajo costo.

2. Estructura de los costes:

En una industria que tiene altos costos fijos, un jugador reducirá el precio para atraer a los clientes de los competidores para llenar la capacidad. Un jugador puede estar dispuesto a poner un precio justo por encima de su costo marginal, y dado que el costo marginal de la industria es bajo, no es raro ver recortes de precios del 50-70 por ciento. están tratando de llenar la capacidad. El resultado inevitable es una guerra de precios.

3. Grado de diferenciación:

Los jugadores de una industria cuyos productos están comercializados competirán esencialmente por el precio y, por lo tanto, los competidores igualarán rápidamente los recortes de precios de un jugador, lo que dará como resultado una intensa rivalidad. Pero cuando los jugadores de una industria pueden diferenciar sus productos, entienden que los clientes no asocian los productos de la industria a un precio único, y que el precio de un producto depende de sus características, beneficios y fuerza de marca. Los jugadores de esta industria compiten en características, beneficios y fuerza de marca, y por lo tanto la rivalidad es menos intensa. Cuando un jugador reduce el precio, su competidor puede reaccionar agregando más funciones, brindando más beneficios o contratando a una celebridad en sus anuncios, en lugar de reducir el precio.

4. Costes de cambio:

El costo de cambio es alto cuando el producto es altamente especializado y cuando el cliente ha gastado muchos recursos y esfuerzos para aprender a usarlo. El costo de cambio también es alto cuando el cliente ha realizado inversiones que perderán su valor si utiliza cualquier otro producto. Dado que no es probable que un cliente de una empresa se sienta atraído por los recortes de precios de los competidores y otras maniobras, la rivalidad competitiva es menor en una industria así.

5. Objetivos estratégicos:

Cuando los competidores persiguen estrategias de construcción, igualarán los recortes de precios de un jugador porque no quieren perder cuota de mercado al jugador que ha reducido el precio. Por lo tanto, la rivalidad será intensa. Pero cuando los competidores persiguen estrategias de retención o cosecha, no estarán muy interesados ​​en igualar los recortes de precios de un jugador, porque están más interesados ​​en las ganancias que en la participación en el mercado. Por lo tanto, la rivalidad será menos intensa.

6. Barreras de salida:

Cuando los jugadores no pueden abandonar una industria debido a factores como la falta de oportunidades en otros lugares, la alta integración vertical, las barreras emocionales o el alto costo de cerrar una planta, la rivalidad será más intensa. En tal industria, los jugadores competirán amargamente ya que no tienen la opción de abandonar. Pero, cuando las barreras de salida son bajas, los jugadores que no son lo suficientemente buenos, o que han encontrado industrias más atractivas para ingresar, pueden salir. Con menos números de jugadores en la industria ahora, la rivalidad será menos intensa.

Todos los factores, es decir, la amenaza de nuevos participantes, la amenaza de productos sustitutos, el poder de negociación de los proveedores y compradores y los competidores de la industria no influirán en la competitividad de la industria por igual. Las fuerzas competitivas más fuertes determinan la rentabilidad de una industria y, por lo tanto, son más cruciales en la formulación de la estrategia de una empresa.

Las empresas no deben perturbar la estabilidad competitiva de su industria. Pueden promover sus propios intereses en términos de aumentar su participación en el mercado y su rentabilidad, pero sus acciones no deben perturbar la estabilidad competitiva de la industria. Por ejemplo, un jugador puede aumentar su participación en el mercado al reducir el precio, pero tal acción puede llevar a que todos los demás jugadores reduzcan su precio y, por lo tanto, la rentabilidad de todos los jugadores de la industria se verá afectada negativamente.

Las empresas deben entender que a menudo es mejor mantener la estabilidad competitiva de la industria que tomar acciones que resulten en un porcentaje de ganancias en la cuota de mercado. Un pequeño jugador puede perturbar la estabilidad competitiva de su industria vendiendo productos a precios muy bajos.

Cuando los jugadores de una industria se desesperan por ganar cuota de mercado, recortan los precios y promueven en gran medida. Los clientes se benefician, pero la rentabilidad de todos los jugadores se resiente. Puede llegar una etapa en la que los jugadores no ganen lo suficiente para volver a incorporarse a sus procesos de innovación: la industria comienza a estancarse y los clientes ya no obtienen productos con las últimas tecnologías incorporadas en ellos. Por lo tanto, cuando hay demasiada rivalidad competitiva, los jugadores se destruyen a sí mismos e incluso los intereses de los clientes se dañan al final.