Perspectivas en Balanced Scorecard (4 Perspectivas)

Cuatro Perspectivas de un Balance Scorecard!

El Balanced Scorecard es un conjunto de objetivos de rendimiento y resultados relacionados con cuatro dimensiones de rendimiento: financiero, cliente, proceso interno e innovación. Reconoce que las organizaciones son responsables ante diferentes grupos de partes interesadas, como empleados, proveedores, clientes, comunidad y accionistas.

El cuadro de mando integral muestra el desempeño de una organización en el cumplimiento de sus objetivos relacionados con las partes interesadas. A veces, diferentes partes interesadas tienen diferentes deseos. Por ejemplo, los empleados dependen de una organización para su empleo. Los accionistas dependen de una organización para mantener su inversión. La organización debe equilibrar las necesidades en competencia. Por lo tanto, el concepto de un cuadro de mando integral es medir qué tan bien se está desempeñando la organización en vista de los deseos de las partes interesadas que compiten entre sí.

La mayoría de las organizaciones utilizan cuatro perspectivas o cuatro categorías de medidas de desempeño, como se muestra en la figura 16.2. Las perspectivas financieras indican si la estrategia y las operaciones de la compañía agregan valor a los accionistas. Para las organizaciones que no tienen accionistas, las perspectivas financieras indican qué tan bien la estrategia y las operaciones contribuyen a mejorar la salud financiera de la organización. La perspectiva del cliente indica cómo la estrategia y las operaciones de la compañía agregan valor a los clientes.

El negocio interno y la perspectiva del proceso de producción indican la capacidad de los procesos comerciales internos para agregar valor a los clientes y mejorar la riqueza de los accionistas. Finalmente, la perspectiva de aprendizaje y crecimiento indica la fortaleza de la infraestructura para la innovación y el crecimiento a largo plazo. El marco de cuadro de mando integral obtiene su poder al proporcionar una visión holística del valor empresarial a través de sus cuatro perspectivas.

Hansen y Mowen se han referido al cuadro de mando integral como 'sistema de contabilidad de responsabilidad basada en la estrategia', que traduce la misión y la estrategia de una organización en objetivos operativos y mide cuatro perspectivas diferentes: la perspectiva financiera, la perspectiva del cliente, la perspectiva del proceso y la infraestructura. Perspectiva (aprendizaje y crecimiento).

Un Cuadro de Mando Integral más descriptivo se muestra en Exhibición. 16.7.

Estas cuatro perspectivas han sido brevemente discutidas a continuación:

1. Perspectiva financiera:

El cuadro de mando integral utiliza medidas de rendimiento financiero, como el ingreso neto y el rendimiento de la inversión, porque todas las organizaciones con fines de lucro las utilizan. Las medidas de desempeño financiero proporcionan un lenguaje común para analizar y comparar compañías. Las personas que proporcionan fondos a empresas, como instituciones financieras y accionistas, dependen en gran medida de las medidas de desempeño financiero para decidir si prestan o invierten fondos. Las medidas financieras diseñadas adecuadamente pueden proporcionar una visión global del éxito de una organización.

Las medidas financieras por sí mismas no ofrecen incentivos para el éxito. Las medidas financieras cuentan una historia sobre el pasado, pero no el futuro; Tienen importancia, pero no guiarán el rendimiento en la creación de valor.

Anexo 16.2: Tarjeta de puntuación equilibrada

Según Brown, un enfoque sólido para la medición financiera es asegurarse de que su base de datos incluya tres tipos de información:

a. Información histórica:

¿Cómo lo hicimos el mes pasado, la semana pasada, este año, el año pasado, etc.?

segundo. Datos actuales:

¿Cómo vamos ahora, hoy?

do. Datos futuros:

¿Cómo estaremos en los próximos meses o años?

Desde un punto de vista financiero, el propósito de una empresa es crear riqueza para sus propietarios. Las medidas de producción o las medidas financieras históricas ayudan a una organización a llevar la cuenta de lo bien que está haciendo en la creación de riqueza. Estos datos siempre se enfocan en el pasado porque se basan en eventos que ya han ocurrido: nuestra ganancia neta para el año en comparación con el año pasado, nuestros ingresos por ventas este año en comparación con el año pasado y nuestro precio promedio de las acciones en este mes en comparación con el mes anterior. Estas son todas las medidas del desempeño corporativo que se basan en la historia. Cualquier información financiera que se incluya en un informe a los accionistas u otras partes interesadas generalmente se incluiría en la categoría de datos históricos.

Otra medida de los resultados financieros de hoy es la cantidad de efectivo que el negocio tiene disponible o el valor total de sus activos en comparación con sus pasivos. Esta es una buena medida de la salud financiera general de una organización. Estos tipos de métricas financieras deben responder a la pregunta: ¿Cómo nos va hoy?

El tercer tipo de datos financieros necesarios en un conjunto completo de medidas se utiliza para predecir el desempeño financiero futuro de la compañía. Estos pronósticos se utilizan para planificar la carga de trabajo futura y los requisitos de recursos. Otra estadística financiera común orientada hacia el futuro son los montos invertidos en investigación y desarrollo como una proporción a los ingresos por ventas o ganancias.

Las organizaciones a menudo reducen estos costos en tiempos difíciles, lo que puede hacer que hipotecen su futuro por el bien de las ganancias financieras a corto plazo. El crecimiento en las ventas de una región geográfica particular o de una industria en particular también puede ser una estadística financiera orientada al futuro si la compañía está buscando crecer en mercados nuevos o emergentes.

2. Perspectiva del cliente:

En la perspectiva del cliente del Balanced Scorecard, los gerentes identifican los segmentos de clientes y de mercado en los que competirá la unidad de negocios y las medidas del desempeño de la unidad de negocios en estos segmentos específicos. Esta perspectiva generalmente incluye varias medidas básicas o genéricas de los resultados exitosos de una estrategia bien formulada e implementada.

Las medidas de resultados principales incluyen la satisfacción del cliente, la retención de clientes, la adquisición de nuevos clientes, la rentabilidad de los clientes y la participación de mercado en segmentos específicos. Pero la perspectiva del cliente también debe incluir medidas específicas de las propuestas de valor que la empresa entregará a los clientes en segmentos de mercado específicos.

Los impulsores específicos del segmento de resultados de clientes principales representan aquellos factores que son críticos para que los clientes se cambien o permanezcan fieles a sus proveedores. Por ejemplo, los clientes podrían valorar los plazos de entrega cortos y la entrega a tiempo. O un flujo constante de productos y servicios innovadores. O un proveedor capaz de anticipar sus necesidades emergentes y capaz de desarrollar nuevos productos y enfoques para satisfacer esas necesidades. La perspectiva del cliente permite a los gerentes de las unidades de negocios articular la estrategia basada en el mercado y el cliente que brindará rendimientos financieros futuros superiores.

El grupo de medición principal de los resultados del cliente es genérico en todo tipo de organizaciones.

El grupo de medición del núcleo incluye medidas de:

a. Cuota de mercado

segundo. Retención de clientes

do. Adquisición de clientes

re. La satisfacción del cliente

mi. Rentabilidad del cliente.

Estas medidas básicas se pueden agrupar en una cadena de relaciones causales como se muestra en el Anexo 16.3.

3. Perspectiva interna del proceso de negocios:

En la perspectiva del proceso interno del negocio, los gerentes identifican los procesos internos críticos en los que la organización debe sobresalir.

Estos procesos permiten a las organizaciones empresariales:

yo. Entregar las propuestas de valor que atraerán y retendrán clientes en segmentos de mercado específicos, y

ii. Satisfacer las expectativas de los accionistas de excelentes rendimientos financieros.

La clave para la excelencia en cualquier organización es el control de sus procesos para producir productos y servicios confiables y consistentes. Realizar los procesos correctos de la manera correcta conduce a niveles consistentes de calidad de productos y servicios. La dificultad radica en encontrar las variables de proceso correctas para medir y establecer los estándares adecuados para los niveles de rendimiento de cada una de las medidas del proceso. Las medidas operativas y de proceso son medidas de vanguardia que se enfocan más en el corto plazo.

Estas son las medidas que normalmente se monitorean todos los días o al menos cada semana. Algunas variables de proceso incluso se monitorean continuamente para garantizar la producción y entrega de productos y servicios de alta calidad. Lograr buenos niveles de desempeño en procesos u medidas operacionales conduce a productos y servicios de alta calidad, que, a su vez, conducen a clientes satisfechos o encantados, lo que lleva a la repetición de negocios y promueve la supervivencia y el éxito a largo plazo de una organización. La figura 16.4 representa esto gráficamente.

Para lograr un alto rendimiento constante, una organización debe controlar sus entradas. Los dos insumos más importantes para un buen desempeño son el conocimiento de los requisitos del cliente y los bienes y servicios de alta calidad de proveedores clave.

Las medidas de proceso proporcionan los datos necesarios para predecir y controlar la calidad de los productos y servicios. Cuando ocurre un problema con un producto o servicio, la causa generalmente se encuentra al observar los datos del proceso. Los resultados y los resultados son importantes para todas las organizaciones. De hecho, pueden ser lo más importante. Pero la forma en que se logran esos resultados, las medidas del proceso, también es muy importante.

Brown encuentra que las organizaciones excelentes miden los procesos y los resultados operativos de la siguiente manera:

a. Se mide el tiempo de ciclo para todos los procesos clave.

segundo. Se realiza un seguimiento del tiempo y / o los costos de trabajo para los procesos clave de producción y prestación de servicios.

do. Las medidas clave de productividad se identifican y rastrean para los procesos principales en la organización.

re. Se han identificado procesos clave en cada unidad, función y departamento de la organización, y se han definido medidas de proceso para cada proceso clave.

mi. Las medidas del proceso se correlacionan directamente con las características del producto / servicio o los factores de rendimiento que son de suma importancia para los clientes.

F. Los estándares o metas se establecen para todas las medidas clave del proceso, y esos estándares se basan en organizaciones de referencia y los requisitos del cliente.

sol. Las medidas de proceso promueven un enfoque preventivo para lograr productos y servicios consistentemente de alta calidad.

h. La organización ha desarrollado un índice de seguridad general que se realiza un seguimiento al menos una vez al mes, y consta de varias medidas de salida como accidentes con tiempo perdido, así como una serie de medidas preventivas o de comportamiento.

yo. Se realiza un seguimiento de algunas medidas de proceso orientadas al futuro que ayudarán a garantizar la supervivencia y el éxito a largo plazo.

4. La perspectiva de aprendizaje y crecimiento:

Para fines de incentivo, la perspectiva de aprendizaje y crecimiento se centra en las capacidades de las personas. Los gerentes serían responsables de desarrollar las capacidades de los empleados. Las medidas clave para evaluar el desempeño de los gerentes serían la satisfacción de los empleados, la retención de empleados y la productividad de los empleados.

(a) Satisfacción del empleado:

La satisfacción de los empleados reconoce la importancia de la moral de los empleados para mejorar la productividad, la calidad, la satisfacción del cliente y la capacidad de respuesta a las situaciones. Los gerentes pueden medir la satisfacción de los empleados enviando encuestas, entrevistando a los empleados u observando a los empleados en el trabajo.

(b) Retención de empleados:

Las empresas comprometidas a retener empleados reconocen que los empleados desarrollan capital intelectual específico de la organización y proporcionan un valioso activo no financiero a la empresa. Además, las empresas incurren en costos cuando deben encontrar y contratar buen talento para reemplazar a las personas que se van. Las empresas miden la retención de empleados como la inversa de la rotación de empleados, el porcentaje de personas que se van cada año.

(c) Productividad del empleado:

La productividad de los empleados reconoce la importancia de la producción por empleado. Los empleados crean resultados físicos (es decir, millas recorridas, páginas producidas o céspedes cortados), o resultados financieros (es decir, ingresos por empleado o ganancias por empleado). La cantidad de préstamos procesados ​​por oficial de crédito por mes proporcionaría una medida simple de productividad para los oficiales de crédito en un banco.

Dentro de este núcleo, el objetivo de satisfacción del empleado generalmente se considera el impulsor de las otras dos medidas, la retención del empleado y la productividad del empleado (Anexo 16.5).

Un buen sistema de incentivos recompensa a los gerentes que promueven una alta satisfacción de los empleados, baja rotación de empleados y alta productividad de los empleados.