Políticas y prácticas de personal
Un programa planificado de políticas de personal abarca todo el campo de las relaciones humanas en la oficina. Si la oficina comercial está sindicalizada, las políticas de personal desarrolladas por la gerencia y la facilidad con que estas políticas pueden administrarse pueden depender del grado de aceptación y cooperación del sindicato y sus representantes.
Si la oficina no está sindicalizada, la administración debe estar preparada para tratar con cualquier sindicato que busque representar a los empleados en la empresa. Para hacerlo de manera inteligente y para mantener una relación justa pero firme con un sindicato, la gerencia debe tener algún conocimiento sobre los objetivos y los problemas de los sindicatos.
Relaciones laborales:
A fines de la década de 1700, mucho antes de que aparecieran en escena en Estados Unidos las fábricas de líneas de montaje de producción masiva, los trabajadores se agrupaban para satisfacer una necesidad humana urgente: la protección contra los bajos salarios y los largos días de trabajo. Las filosofías laborales de las primeras sociedades organizadas ejercieron una fuerte influencia sobre los sindicatos de artesanos y otros grupos laborales que se formaron más tarde durante la primera parte del siglo XIX.
Después de un largo período de desempleo e inactividad por parte de los grupos laborales, como resultado del pánico financiero de 1837, el sindicalismo revivió con el descubrimiento de oro en California en la década de 1850. Las demandas de los trabajadores todavía se encuentran en las áreas de aumento de salarios y jornadas laborales más cortas. Con la Guerra Civil, surgió la necesidad de aumentar la producción de plantas; El período estuvo marcado por la construcción de ferrocarriles y el establecimiento de fábricas modernas en el medio oeste.
En 1869, se formó la Noble Orden de los Caballeros del Trabajo, uniendo a los mineros y ferroviarios con todos los artesanos y empleados para combatir la oposición de los empleadores a la sindicalización mediante el cierre y las listas negras. Sin embargo, a pesar de las huelgas de ferrocarriles y artesanías, la oposición unificada de los empleadores condujo a la derrota y disolución de la mayoría de los grupos organizados.
En 1886 se formó la Federación Americana del Trabajo (AFL), bajo el liderazgo de Samuel Gompers. Las metas de Gompers, aplicables a todos los trabajadores en sus oficios particulares, incluían la introducción de cambios económicos: aboliendo el trabajo infantil, acortando los días de trabajo, mejorando las condiciones de trabajo y proporcionando negociación colectiva para los trabajadores.
En 1938, liderado por John L. Lewis, se fundó el Congreso de Organización Industrial (CIO), con el objetivo de sindicalizar a todos los trabajadores en las industrias de producción en masa, y sin restricciones en cuanto al comercio o la artesanía. El crecimiento de la membresía del CIO y el desarrollo de nuevos sindicatos locales entró en competencia directa con los sindicatos de la AFL; como resultado, surgieron disputas jurisdiccionales, con violencia entre ambos sindicatos y costosas y prolongadas huelgas impuestas a los empleadores.
Las disputas tempranas entre los sindicatos AFL y CIO se caracterizaron por la presencia de elementos radicales que comenzaron a aburrir desde dentro del movimiento obrero. Junto con otras condiciones disruptivas, el deseo de purgar sus filas de estos elementos extremistas llevó a la fusión de las dos uniones en 1955 bajo el nombre de AFL-CIO. Así surgió una coalición que se convertiría en una de las fuerzas más poderosas en la vida socioeconómica y política de nuestro país.
Legislacion laboral:
Para 1920, la mayoría de los estados habían adoptado leyes de compensación a los trabajadores que preveían el pago de beneficios a los empleados lesionados en el trabajo o a los dependientes de los trabajadores que son asesinados en el trabajo. La Ley de Trabajo Ferroviario de 1926, enmendada varias veces desde entonces, prevé la mediación, el arbitraje voluntario de disputas salariales y la investigación obligatoria por parte de la Junta Nacional de Ajuste Ferroviario antes de que se pueda convocar una huelga. Si la Junta de Mediación puede resolver una disputa, el asunto se remite al Presidente de los Estados Unidos, quien designa un comité de investigación.
La Ley Davis-Bacon de 1931 especifica el pago de ciertos salarios vigentes, según lo determinado por el Secretario de Trabajo, en proyectos de construcción federales. La Ley Norris-LaGuardia Anti-Injunction de 1932 define y limita los poderes de los tribunales federales que emiten órdenes judiciales en los conflictos laborales al explicar cuándo y bajo qué circunstancias se pueden emitir medidas cautelares.
Esta ley hizo, inaplicable en los tribunales federales, los llamados "contratos de perros amarillos" en los que un trabajador acepta no afiliarse a un sindicato como condición de su empleo. Para hacer que las personas volvieran a trabajar con un salario digno después de los años de depresión, la Ley Nacional de Recuperación Industrial (NIRA, por sus siglas en inglés) se aprobó en 1933. La NIRA intentó igualar los salarios, las diferencias geográficas y prescribir salarios y sueldos iguales para el mismo trabajo en todas las areas.
Sin embargo, todos los intentos fracasaron, y en 1935, la Corte Suprema de los Estados Unidos dictaminó que la NIRA era inconstitucional ya que se basaba en una delegación de poder legislativo inconstitucional. Hasta la aprobación de la Ley Nacional de Relaciones Laborales (Ley Wagner) en 1935, la organización sindical estaba estancada. Esta ley otorgó a los empleados "el derecho a la autoorganización, a formar, unirse o ayudar a las organizaciones laborales a negociar colectivamente a través de representantes de su propia elección".
Se prohibió a los empleadores interferir con la formación o administración de cualquier organización laboral. La negociación colectiva se convirtió en un instrumento de la política nacional, y se allanó el camino para que los trabajadores se organicen y negocien colectivamente sin la interferencia de los empleadores.
La Ley de Seguridad Social de 1935, enmendada muchas veces desde su aprobación, es una de las leyes más importantes que protegen al trabajador que está sin trabajo por causas ajenas a la suya. Además de brindar asistencia a los trabajadores desempleados que califican bajo la ley, el seguro se proporciona para la vejez, los sobrevivientes y los beneficios por discapacidad, y el seguro de salud para las personas de edad.
La Ley de Contratos Públicos de Walsh-Healey de 1936 establece salarios mínimos y horas máximas para el trabajo realizado en contratos gubernamentales por un monto de $ 10, 000 o más, y el Secretario de Trabajo decide los salarios mínimos que deben pagar los contratistas. La Ley de normas laborales justas de 1938, comúnmente llamada Ley de salarios y horas, establece una semana laboral de 40 horas para los empleados de empresas dedicadas al comercio interestatal.
Los empleados cubiertos reciben un salario mínimo y un pago de tiempo y medio por todas las horas trabajadas más de 40 en una semana. La ley también prohíbe, con ciertas excepciones, el empleo de niños menores de 18 años para proteger su salud y seguridad.
La legislación laboral de mayor alcance en los Estados Unidos estuvo marcada por la aprobación de la Ley de Relaciones Laborales de 1947. Durante la Segunda Guerra Mundial; Los empleadores y los sindicatos cooperaron con las agencias gubernamentales para llevar a cabo la guerra de conformidad con la Ley Nacional de Relaciones Laborales.
Después de la guerra, sin embargo, hubo una fuerte agitación pública para enmendar o cambiar la ley porque prohibía a los empleadores realizar ciertas labores, prácticas y no proveía, por prácticas sindicales injustas. Como resultado, la Ley Nacional de Relaciones Laborales fue modificada por la Ley Taft-Hartley.
A continuación se detallan algunas de las disposiciones importantes de esta ley con las que el gerente de la oficina debe estar familiarizado:
1. La Junta Nacional de Relaciones Laborales es la agencia cuasijudicial que escucha testimonios, toma decisiones, determina la unidad o agencia de negociación colectiva y procesa prácticas laborales injustas.
2. Prácticas laborales injustas por parte del empleador y del sindicato.
3. Se debe dar un aviso de 60 días a cualquiera de las partes antes de la terminación normal de un contrato laboral, y el Servicio Federal de Mediación y Conciliación debe ser notificado al menos 30 días después del aviso de 60 días si no se llega a un acuerdo.
4. Los acuerdos de la unión comercial deben estar de acuerdo con las leyes estatales vigentes y son nulas donde lo prohíban las leyes estatales.
5. La falta de pago de las cuotas en virtud de un contrato autorizado de taller-taller es la única causa de pérdida de buena reputación con el sindicato por el cual el empleador puede ser obligado a despedir a un empleado.
6. La verificación de las cuotas sindicales requiere el consentimiento por escrito del empleado.
7. Un empleado individual puede presentar quejas directamente a su supervisor, pero el representante del sindicato debe ser informado y se le debe dar la oportunidad de estar presente.
8. Los capataces y supervisores pueden estar sindicalizados, pero el empleador no tiene que negociar con ellos, ya que se presume que representan a la gerencia.
9. Tanto los sindicatos como los empleadores pueden ser demandados por violación del contrato.
Después de que la Ley Tart-Hartley estuvo en funcionamiento, se hizo evidente la necesidad de ciertos cambios en sus disposiciones. Como resultado de las investigaciones sobre prácticas corruptas ocurridas en el campo de las relaciones sindicales-gerenciales, la Ley de Divulgación y Gestión Laboral se aprobó en 1959 para: proteger los derechos de los miembros sindicales individuales, proteger las acciones de los miembros sindicales fondos de asistencia social, y para evitar que ciertos empleadores y dirigentes sindicales cometan prácticas fraudulentas o sin escrúpulos.
Una de las disposiciones más importantes de esta ley, también conocida como la Ley Landrum-Griffin, es la Declaración de Derechos de los Miembros de la Unión, que exige que a cada miembro de la unión se le otorgue el derecho a:
(1) Nombrar candidatos para cargos sindicales,
(2) Votar en elecciones sindicales o referendos,
(3) Asistir a las reuniones sindicales, y
(4) Participar en reuniones sindicales y votar sobre asuntos sindicales.
Según la ley, los sindicatos deben presentar un informe financiero al Secretario de Trabajo cada año y los empleadores deben informar cualquier gasto que se haga para intentar persuadir a los empleados a ejercer sus derechos de negociación. Desde la aprobación de los actos descritos anteriormente, ha habido diferencias de opinión entre los trabajadores y la administración con respecto al suministro de información en el proceso de negociación colectiva.
Parecería que la administración se ha mostrado renuente a proporcionar cierta información requerida por los representantes sindicales porque se consideró que la información era confidencial o no era un tema apropiado para la discusión. Por otro lado, los representantes sindicales han sostenido que cuanta más información obtengan del empleador, más inteligentemente pueden llevar a cabo la negociación colectiva.
En 1963, la Ley de igualdad de remuneración, una enmienda a la Ley de normas laborales justas, siempre que ningún empleador pueda discriminar únicamente por motivos de sexo al determinar las tasas salariales de hombres y mujeres que realizan el mismo trabajo en condiciones de trabajo similares. En el año siguiente, se estableció una política nacional de prácticas justas de empleo en la Ley de Derechos Civiles. De mayor importancia, la preocupación del gerente de la oficina administrativa es la sección de esta ley conocida como Título VII, Igualdad de oportunidades de empleo. Esta ley establece que, en sus prácticas de contratación y capacitación, los empleadores, los sindicatos y las agencias de empleo no pueden discriminar por motivos de raza, color, religión, origen nacional o sexo.
Como resultado de la introducción de métodos y equipos automatizados en fábricas y oficinas, los acuerdos laborales han comenzado a incluir disposiciones destinadas a proteger al trabajador contra el desempleo tecnológico.
Algunos de los esfuerzos que se han realizado para asegurar empleos e ingresos y para mantener los beneficios complementarios incluyen:
(1) Garantía contra pérdida de empleo o ingresos, y en algunos casos, contra pérdida de beneficios suplementarios por períodos variables,
(2) Compensación para los empleados que pierden sus empleos,
(3) Garantía de ingresos para los trabajadores que deben ocupar puestos de trabajo peor remunerados.
(4) Provisión para reentrenamiento,
(5) Provisión para transferencia a otras plantas y pago de gastos de reubicación, y
(6) Acuerdos para, proporcionar a los trabajadores notificación de cierre de planta u otros cambios importantes.
Aparentemente, para que haya una aceptación creciente, la filosofía de que los despidos resultantes de la automatización y otras formas de innovación tecnológica deben manejarse exclusivamente mediante el desgaste, como se evidencia en los acuerdos laborales de los ferrocarriles, entre los grandes costeros de la costa oeste y en Kaiser Steel Company.
Se está haciendo un uso cada vez mayor de los comités conjuntos de gestión del trabajo en una amplia variedad de industrias en un intento por facilitar la negociación colectiva y encontrar soluciones a muchos problemas laborales que van desde reclamos menores hasta automatización.
Hace varios años, la industria siderúrgica y United Steelworkers of America crearon el Comité de Relaciones Humanas, compuesto por representantes laborales y administrativos, cuyo trabajo consistía en reunirse regularmente en un esfuerzo por resolver la mayor cantidad posible de problemas antes de la negociación normal. Los comités recién formados difieren en un aspecto importante del Comité de Relaciones Humanas, ya que los primeros son comités de empresa-sindicato en lugar de comités de industria-sindicato. Por medio de la exploración mutua de
Al cambiar las tendencias industriales en los procesos de fabricación, las condiciones de trabajo o los beneficios de los empleados, dichos comités pueden sentar las bases para una solución temprana de las dificultades de gestión del trabajo en lugar de esperar hasta el momento de vencimiento del contrato y su período de negociación de crisis.
El concepto de seguridad laboral total está emergiendo, y se está haciendo hincapié en la incorporación a las disposiciones del acuerdo laboral para pensiones más generosas y jubilación anticipada. Probablemente muchos sindicatos seguirán adelante para obtener un plan sabático para sus empleados, similar al presentado por United Steelworkers en 1962, según el cual las vacaciones pagadas de 13 semanas se dan cada cinco años a aproximadamente la mitad de la fuerza laboral.
Cada uno de los desarrollos en el movimiento laboral y las tendencias anticipadas en las relaciones de trabajo-administración son de la mayor preocupación para el gerente administrativo. El movimiento laboral ahora está llegando a un área que ha estado relativamente intacta: los empleados de cuello blanco en el gobierno, comercio, transporte, servicios públicos, finanzas, seguros, bienes raíces y otros servicios.
Sindicatos de trabajadores para los trabajadores de cuello blanco:
La mayor mecanización del trabajo de oficina, que tiende a realizar ciertos trabajos relacionados con el trabajo de producción en fábrica, puede estimular una mayor sindicalización de los trabajadores de oficina. Además, la falta de visión de la administración a veces en su incapacidad para establecer condiciones de trabajo satisfactorias puede estimular la formación de sindicatos de cuello blanco.
La creciente tendencia hacia la sindicalización de todos los trabajadores durante las últimas tres décadas no pudo evitar afectar a los empleados de oficina. El aumento de la actividad de los sindicatos durante el período de legislación laboral, como se describió anteriormente, ha ayudado a aumentar la afiliación sindical a más de 18 millones de trabajadores. Esta tendencia ha tendido a enfatizar el problema de la organización de empleados de oficina y de oficina, y esta tendencia probablemente aumentará cada vez más en el futuro. Por lo tanto, es un problema con el que el administrador de la oficina administrativa debe estar familiarizado.
En muchas empresas que tienen operaciones de fabricación que han sido sindicalizadas, los trabajadores de oficina también han compartido los privilegios y beneficios que los trabajadores de la fábrica reciben a través de las actividades y contratos sindicales. Donde la firma está compuesta principalmente por empleados de oficina y de oficina, como en las industrias de finanzas, seguros y bienes raíces, la tendencia hacia el sindicalismo ha sido menos exitosa. Sin embargo, existen sindicatos fuertes entre operadores de telefonía, telégrafos, carteros, empleados de ferrocarriles, cajeros de restaurantes y empleados de fábricas y almacenes. Estos grupos representan aproximadamente dos tercios de todos los miembros del sindicato de oficina.
Algunas de las razones avanzadas para la lentitud de los trabajadores de la oficina del sindicato son:
1. Muchas trabajadoras de oficina consideran que sus trabajos son temporales, hasta que pueden casarse.
2. La fuerza laboral total de la oficina se caracteriza por un alto porcentaje de trabajadoras y empleadas de medio tiempo, muchas de las cuales trabajan por razones distintas al apoyo individual o familiar.
3. Muchos trabajadores de oficina aspiran a futuros empleos ejecutivos, en cuyo caso deben representar a la gerencia, no a los trabajadores.
4. Muchos trabajadores de oficina se oponen a los métodos utilizados por los sindicatos para organizar a los trabajadores industriales.
5. Muchos trabajadores de oficina resienten el proceso de nivelación de la membresía en sindicatos y sienten que hay una pérdida de estatus.
6. Un gran número de empleados de cuello blanco trabajan en oficinas comparativamente pequeñas; Que son caros y difíciles de organizar.
Por otro lado, la mayor mecanización del trabajo de oficina que tiende a hacer ciertos trabajos relacionados con el trabajo de producción en fábrica puede estimular una mayor sindicalización de los trabajadores de oficina. Además, la falta de visión de la administración a veces en su incapacidad para establecer condiciones de trabajo satisfactorias puede estimular la formación de sindicatos de cuello blanco.
Estado de los sindicatos de cuello blanco:
Los más de 30 millones de trabajadores de cuello blanco en los Estados Unidos ofrecen un campo fértil para la sindicalización, especialmente debido a que un poco más de 2.5 millones de ellos son ahora miembros de sindicatos; En la Encuesta de Salarios de 1965-66 realizada por la Sociedad de Administración Administrativa entre aproximadamente 8, 500 empresas, el 7.4 por ciento de las firmas informó que todas o parte de sus oficinas estaban sindicalizadas, el 92.6 por ciento indicó que no tenía oficina, sindicalización o no respondió la pregunta.
El área geográfica de los Estados Unidos que reportó la mayor concentración de sindicalización fue en el oeste de los Estados Unidos, donde el 9.9 por ciento de las oficinas de las compañías están sindicalizadas. En las áreas geográficas restantes, el porcentaje de oficinas sindicadas oscila entre el 8, 9 por ciento en el este de los Estados Unidos y el 5, 4 por ciento en el sur de los Estados Unidos.
Un sindicato les ofrece seguridad en sus trabajos; oportunidades de promoción más justas; un salario o plan salarial uniformemente equitativo; mayores beneficios complementarios, como vacaciones pagadas, pago por enfermedad y seguro y cobertura médica; y un grupo organizado que buscará proteger sus intereses, especialmente porque la brecha entre la gerencia y el trabajador se está ampliando constantemente en las oficinas más grandes.
Papel de los gerentes de oficina en los sindicatos de oficina:
Hay muchos argumentos a favor y en contra de los sindicatos, ninguno de los cuales parece absolutamente imparcial. Sin embargo, ya no se trata de estar a favor o en contra de un sindicato para trabajadores de oficina. Más bien, es una cuestión de lo que hará el gerente de la oficina con respecto a la creación de sindicatos de trabajadores de oficina o a la tentación de sindicalizar a los trabajadores de oficina.
Antes de la actividad sindical:
Antes de que comience la actividad sindical entre el grupo de trabajadores de oficina, podría ser conveniente que el gerente de la oficina estudie las condiciones de trabajo en su oficina y las compare con las de las oficinas sindicadas. Siempre que sea posible, las condiciones deben mejorarse para igualar o superar a las que prevalecen en las oficinas sindicadas, pero estas condiciones y los intentos de la gerencia deben comunicarse adecuadamente a los trabajadores.
En una instancia, una empresa estaba pagando salarios más altos que los ofrecidos por las tiendas sindicalizadas, pero todavía existía una insatisfacción con los salarios entre los empleados. Esta insatisfacción no se debió tanto a la escala salarial de la empresa, sino a la falta de información confiable del empleado sobre la gestión del salario.
Si una empresa no puede proporcionar a sus empleados de oficina beneficios iguales o superiores a los ofrecidos por los sindicatos, debe esperar que, en muchos casos, los trabajadores busquen los beneficios de los sindicatos. Por lo tanto, la gerencia de la oficina se enfrenta al problema de cómo tratar con los sindicatos.
En algunos casos, un trabajador puede ponerse en contacto con un sindicato, pero normalmente un sindicato buscará y se acercará al trabajador insatisfecho, evaluará la situación y, cuando se presente la oportunidad, solicitará a la gerencia que acepte voluntariamente la jurisdicción del sindicato. Si la empresa no acepta voluntariamente el sindicato, se solicita a la Junta Nacional de Relaciones Laborales que solicite una elección, que debe realizarse dentro de los 30 días si el 30 por ciento de los empleados lo ha solicitado.
En el momento de la elección, los trabajadores votan a favor o en contra de la sindicalización y una mayoría simple de votos determina la decisión. Si la votación es en contra de la sindicalización, el procedimiento de elección puede realizarse nuevamente en una fecha posterior. Si el voto es para sindicalización, los empleados primero se clasifican por salario y trabajo y luego se prepara una lista de propuestas específicas. Una vez que los trabajadores aprueban las propuestas, se presenta a la gerencia los cambios sugeridos.
En esta etapa del proceso de sindicalización, un comité de negociación compuesto por representantes de los empleados y un agente comercial del sindicato se reúne con la gerencia para redactar el contrato. Después de que se haya aprobado el contrato, se designa a los delegados para los distintos departamentos de la oficina y se establece un procedimiento de reclamo. En muchos casos, debido a los contratos involucrados, una empresa comercial necesitará ayuda legal para la aceptación y preparación de acuerdos. Al complementar dicha ayuda legal, el gerente de la oficina debe estar familiarizado con la legislación laboral y las prácticas actuales de relaciones laborales.
Una vez que se haya establecido el sindicato, la gerencia debe trabajar para lograr sus objetivos y los del sindicato. Los objetivos de la gerencia y el sindicato, que se lograrán solo a través de relaciones laborales armoniosas, y para los cuales se puede pedir al gerente de la oficina que haga su parte, son:
yo. El conflicto aparente de los objetivos se puede reconciliar por medio de una negociación general;
ii. Por mediación de un tercero;
iii. Por conciliación, que es más agresiva que la mediación;
iv. O por arbitraje, que proporciona un árbitro imparcial y vinculante de la disputa.
Ambas partes deben darse cuenta de que los intereses del empleador y del sindicato son mutuos y que "todos pierden por una huelga".
Disposiciones en el contrato de la unión de cuello blanco:
La principal diferencia entre los contratos sindicales que cubren a los trabajadores de productos y los que cubren a los empleados de oficina se relaciona con las vacaciones, la indemnización por despido y otros beneficios para empleados.
El esquema de los contenidos del contrato sindical generalmente incluirá:
1. Objetivo del acuerdo.
2. Duración del contrato.
3. La negociación, unidad a ser representada por el sindicato.
4. Si se incluye la verificación y si la solicitud de nuevos miembros debe permitirse en horario de la empresa.
5. Compromiso de no huelga y no cierre patronal durante el período del contrato.
6. Una declaración clara del derecho de la gerencia a organizar horarios de trabajo, hacer transferencias temporales, aumentar o disminuir la fuerza laboral, mantener el derecho a contratar, despedir, promover y disciplinar.
7. Métodos de clasificación de puestos.
8. Método de establecer nuevas tarifas para empleos existentes y nuevos.
9. Pago por horas extras, vacaciones y bajas por enfermedad.
10. Reglas de antigüedad.
11. Manejo de quejas.
12. Programa de calificación de méritos y prácticas.
Las disposiciones que se encuentran en muchos de los contratos sindicales que cubren a los trabajadores de oficina son las siguientes:
1. El despido de trabajadores se rige por la antigüedad.
2. La promoción se rige por la antigüedad. Si es una cuestión de antigüedad en comparación con la capacidad, al empleado senior se le da con frecuencia un período de prueba de empleo en la posición más alta.
3. La mayoría de los contratos proporcionan un período de prueba durante el cual el empleado no tiene derechos de antigüedad.
4. La mayoría de las cláusulas de procedimientos de quejas establecen, en última instancia, el arbitraje.
La mayoría de las quejas por parte de los trabajadores de cuello blanco siguen tres etapas:
(a) El empleado presenta su queja al jefe de división,
(b) Si no se resuelve, la queja se presenta al comité de negociación del sindicato para su discusión con la gerencia,
(c) Si aún no se resuelve, la queja se somete a arbitraje.
5. La mayoría de los trabajadores de cuello blanco tienen menos de 40 horas a la semana, con tiempo y medio para horas extras, y horas extras o doble pago por sábado o domingo o los días sexto y séptimo de cualquier semana.
6. La mayoría de los contratos contemplan aumentos de sueldo automáticamente o en el momento de una calificación de mérito acordada.
7. La mayoría de los empleados de oficina obtienen seis o más días feriados pagados durante el año, de los cuales los más comunes son el Día de Navidad, el Día de Año Nuevo, el Día de la Independencia, el Día del Trabajo y el Día de los Caídos.
8. La mayoría de los contratos brindan una semana de vacaciones después de seis meses y dos semanas después de doce meses de empleo.
9. Los beneficios de los empleados generalmente proveen licencia por enfermedad con sueldo; seguros colectivos de vida, accidentes y salud; y hospitalización.
10. Algunos contratos prevén períodos de descanso de diez o quince minutos, dinero para la cena en caso de horas extra y permisos personales en caso de fallecimiento.
11. La indemnización por despido se proporciona en aproximadamente un tercio de los contratos, a menos que el empleado sea despedido debido a una huelga o por otra causa.
12. Aproximadamente dos tercios de los contratos prevén la cancelación de las cuotas por parte de la empresa.
13. La mayoría de los contratos incluye cláusulas de no huelga o de huelga restringida.
14. La gerencia generalmente se reserva el derecho de contratar, despedir, despedir, transferir y dirigir a los empleados.
Aunque históricamente el trabajador de cuello blanco se ha aliado con la administración, la tendencia actual parece estar cambiando esta situación. Si el gerente de la oficina cree que la sindicalización no es para su firma, debe tomar medidas definitivas en las áreas de beneficios salariales y seguridad laboral para mejorar la identificación de los trabajadores de la oficina con la gerencia y mantener el estado de los trabajadores, lo cual es muy importante para ellos. Como resultado, los trabajadores serán pobres perspectivas de sindicalización.
Comunicaciones empleador-empleado:
La comunicación con un propósito, ayuda a motivar a las personas para que realicen su trabajo de la manera más eficiente y productiva posible. El establecimiento de comunicaciones efectivas entre la gerencia y los empleados es uno de los problemas más importantes y exigentes de las relaciones humanas que enfrentan las organizaciones empresariales actuales. Las comunicaciones no son un asunto de una sola vía, desde la administración hasta los empleados.
Para tener éxito, las comunicaciones deben ser bidireccionales hacia arriba y hacia abajo entre la gerencia y su empleado y de lado a lado entre la gerencia y entre los empleados. Esta comunicación bidireccional es a menudo un factor importante en el éxito de muchas empresas comerciales.
A medida que la empresa y en este caso la oficina se hace más grande, el problema de mantener comunicaciones adecuadas se vuelve más difícil. En algunas de las empresas más grandes, el problema de mantener abiertas y operativas las líneas de comunicaciones es tan importante que las relaciones con los empleados, o las relaciones laborales, realizan encuestas periódicas de personal sobre lo que el trabajador piensa de su empresa, sus productos y su administración.
El tipo de información contenida en un programa efectivo de comunicaciones de la gerencia a los empleados se indica a continuación:
1. La empresa: su historia, productos o servicios; Su organización y líneas de responsabilidad. Sus planes futuros, y así sucesivamente.
2. Políticas de la empresa: en relación con los empleados y clientes, y las razones de ello.
3. Eventos especiales: relacionados con la empresa, sus productos o empleados.
4. Nuevos métodos, productos o planes: cómo afectarán a los empleados, la comunidad y la empresa.
En cada caso, es necesario que la gerencia determine qué información desean o necesitan los empleados para desarrollar relaciones humanas de confianza y comprensión mutuas. A los empleados les gusta estar informados sobre los eventos antes de que sucedan, no después de que todos los demás hayan aprendido sobre ellos. La gerencia, por otro lado, quiere aprender exactamente lo que los empleados piensan de la empresa. Por medio de un programa efectivo de comunicaciones y relaciones con los empleados, los siguientes tipos de información deben fluir libremente, desde los empleados hasta la gerencia.
1. Las necesidades y aspiraciones de los empleados.
2. Las actitudes del empleado hacia sus condiciones de trabajo, su trabajo y su lugar de trabajo.
3. Quejas y reclamos de los empleados.
Debe tenerse en cuenta que las comunicaciones son un proceso altamente personal y emocional. Las oficinas comerciales, como las personas que trabajan en ellas, tienen sus propias personalidades individuales y lo que funciona en una oficina para mejorar las comunicaciones puede ser solo un poco efectivo o puede fallar en otra oficina. En muchos casos es probable que la falta de buenas comunicaciones no se encuentre en los medios de comunicación o en los mecanismos de comunicación, sino en el comunicador mismo.
El comunicador debe ocuparse no solo de los métodos de comunicación sino también, y quizás más importante, de las reacciones emocionales, las actitudes y los sentimientos de los empleados, que desempeñan un papel vital en cualquier programa de mejora de las comunicaciones.
Comunicación bidireccional:
A continuación se describen varios procedimientos y métodos, cada uno diseñado para mantener abiertas las líneas de comunicación entre la gerencia y los empleados para promover relaciones humanas efectivas.
Reuniones:
Las reuniones con el personal de la gerencia media deben programarse regularmente para transmitirles la importancia de mantener abiertas las líneas de comunicación entre la alta gerencia y los trabajadores. Sin este énfasis, el personal de administración de segundo escalón puede intentar ejercer su autoridad imaginaria impidiendo que esta comunicación tenga lugar.
Se debe instar a los gerentes a hacer viajes frecuentes a la oficina para hablar con los trabajadores. Un funcionario de un banco camina regularmente por las oficinas del banco y habla con ejecutivos subalternos y otro personal. Es sorprendente cuánto efecto tiene esta práctica en la moral de los empleados y, al mismo tiempo, el ejecutivo aprende lo que piensan los trabajadores y cómo se sienten.
Publicaciones:
Los órganos de la casa o las publicaciones de la compañía pueden usarse para mantener a los empleados informados de las operaciones, los planes y los cambios en la empresa. Las comunicaciones deben ser cuidadosamente seleccionadas y oportunas. Muy a menudo, los empleados deben ser "vendidos" sutilmente sobre lo que la empresa está haciendo o planea hacer. Por ejemplo, una empresa que planea instalar, equipo automatizado en la oficina, puede interrumpir a todo su personal al no prepararlos para el cambio que indica, los efectos futuros y tranquilizarlos sobre su seguridad.
En un gran banco forzado por la competencia a convertir sus operaciones de papeleo al procesamiento automatizado de datos, los oficiales se dieron cuenta de que sus empleados temían la automatización porque lo consideraban un ladrón de empleos y porque era nuevo y desconocido.
Como resultado de un programa de información de automatización, los empleados se informaron sobre la automatización cuando se aplicaba a sus operaciones y se les aseguró que la instalación automatizada no los dejaría sin trabajo. A su vez, los propios empleados, a través de un programa organizado de relaciones públicas, ayudaron a la gerencia a vender los servicios nuevos y ampliados a los clientes del banco.
Se pueden utilizar folletos, folletos y manuales especiales para todos los niveles de empleo, para cubrir las políticas de la empresa, nuevos métodos, productos o planes. Las cartas especiales o regulares a todos los empleados, del presidente u otros funcionarios de la compañía, son especialmente efectivas cuando se va a usar o instalar un nuevo procedimiento, producto o equipo. Una compañía de aeronaves utiliza una técnica de difusión por cable para comunicar mensajes de gestión a sus 7.000 empleados.
Por medio de teléfonos que están razonablemente cerca de sus empleados, la compañía puede comunicar oralmente cuestiones como por qué se está construyendo un nuevo edificio, quiénes fueron los visitantes que visitaron la planta ayer, el nombre y los antecedentes de los nuevos empleados y por qué La firma está enfatizando un programa de reducción de costos. La compañía informa que el noticiero por cable ha ganado un 90 por ciento de aceptación por parte de los empleados, que se obtiene un 60 por ciento de cobertura y que la técnica es particularmente efectiva para matar rumores.
Pueden producirse publicaciones de asociaciones de empleados para indicar las experiencias fuera del trabajo de los trabajadores y para anunciar actividades culturales y recreativas de la compañía. Las imágenes en movimiento y los programas de radio o televisión son útiles para capacitar a los empleados y explicar la historia de la compañía o los nuevos productos.
Tabla de anuncios:
Muchas empresas consideran que el tablón de anuncios es el mejor medio para mantener informados a los empleados. Los tableros de anuncios pueden ser utilizados por las empresas para publicar normas y reglamentos, actividades recreativas, registros de seguridad, enfermedades de empleados, puestos de trabajo, registros de asistencia, anuncios de nuevos productos, vacaciones. horarios, avisos perdidos y encontrados anuncio personal de nacimientos y bodas, oportunidades educativas y comunicados de prensa. Para ser un medio de comunicación más efectivo, debe haber un número suficiente de juntas para atraer la atención de todos los empleados. Una persona debe ser responsable del mantenimiento de los tableros para que el material desactualizado se elimine rápidamente.
Muchas compañías utilizan un rack de información con una variedad de boletines para informar a los empleados sobre los detalles de las operaciones de la compañía y las filosofías y la economía subyacentes del negocio. Al dar a los empleados la opción libre de seleccionar la información que desean del rack, estas empresas eliminan la acusación de "propaganda" de algunos empleados cuando el material se entrega a todos los trabajadores. Finalmente, un sistema de sugerencias de empleados bien organizado es un excelente tipo de comunicación entre el empleado y la gerencia.
Sistemas de sugerencias de empleados:
El funcionamiento eficiente de una oficina requiere que la administración proporcione una oportunidad para que los empleados hagan sugerencias para mejorar o expandir el negocio. Los sistemas de sugerencias de los empleados se utilizan tanto en las oficinas comerciales como en las gubernamentales, como un medio para construir una mejor moral entre los empleados de las oficinas, hacer que los trabajadores piensen más seriamente sobre sus trabajos y como un medio de comunicación entre los empleados y la alta dirección.
El razonamiento que subyace al uso de los sistemas de sugerencias de los empleados es:
(1) Los que están más cerca del trabajo que se está realizando son probablemente los más capaces de comprender las ineficiencias y recomendar cambios, y
(2) Es un desperdicio no utilizar las habilidades de todos los trabajadores en la medida de lo posible al permitirles hacer sugerencias y pagar estas ideas en función de su valor.
El plan de sugerencias del empleado es una herramienta que puede ser utilizada por el gerente de la oficina para aumentar el volumen y la calidad del trabajo, al mismo costo o menos que si el plan no estuviera vigente. Tal plan le permite al trabajador sentir que su conocimiento y capacidad son valiosos para la empresa y que la compañía aprecia sus ideas lo suficiente como para querer pagarle. En teoría, los sistemas de sugerencias son excelentes. En la práctica, sin embargo, los resultados no han tenido tanto éxito. La administración no siempre ha apreciado el valor de tales sistemas, tal vez como resultado de una planificación deficiente y la organización del sistema de sugerencias.
El esquema de un sistema de sugerencias efectivo cubre los siguientes pasos:
1. Nombrar un comité de sugerencias.
2. Establecimiento de reglas para la presentación de sugerencias.
3. Desarrollar un procedimiento para procesar las sugerencias y hacer los premios.
El comité de sugerencias tiene la responsabilidad de revisar y evaluar todas las sugerencias entrantes. Las personas nombradas para este comité deben ser competentes, responsables e inelegibles para participar en el programa de sugerencias. En un banco, el comité de sugerencias plantea, el oficial a cargo de las operaciones, el gerente de personal, el auditor y los representantes de varias divisiones operativas que estarían interesados en los premios en sus divisiones. Las reglas que envían sugerencias varían de una firma a otra. Sin embargo, todas las reglas deben considerar los dos factores principales de elegibilidad e identidad.
Elegibilidad:
En general, todos los empleados son elegibles para participar en el sistema de sugerencias, con la excepción de los empleados de supervisión asalariados que reciben premios solo por ideas no relacionadas directamente con sus propios departamentos o campos de actividad.
Algunos afirman que los empleados de supervisión presentan una mejor calidad de sugerencias que las clasificadas, este argumento parece tener poca validez ", sin embargo. La desventaja de que tanto los trabajadores como los supervisores presenten sugerencias es que los trabajadores y los supervisores compiten entre sí y, como resultado, pueden surgir conflictos. Los trabajadores también pueden pensar que sus ideas están siendo tomadas por los supervisores.
Identidad:
La identificación de la persona que hace una sugerencia puede seguir uno de tres planes:
1. El sugestor no firma su nombre, pero es identificado por el número que se muestra en el formulario de sugerencia utilizado, con el talón retenido por el empleado.
2. El sugestor está obligado a firmar, su nombre.
3. El que sugiere tiene la opción de firmar su nombre o ser identificado por un número.
El plan utilizado depende, en gran medida, de si las relaciones con los empleados son buenas o no y de si los empleados han confiado en la administración. Si es así, puede ser aceptable firmar el formulario de sugerencias; Si no, el procedimiento anónimo puede ser más exitoso. Sin embargo, el plan opcional parece ser el mejor para la moral del empleado, ya que se lo deja al empleado para que decida cuál prefiere.
La rutina para manejar e investigar las sugerencias presentadas varía según las diferentes inquietudes. Lo que sea, se sigue el plan, debe; sea justo y puntual; De lo contrario, fallará por falta de interés. Muchas empresas han encontrado la sugerencia numerada sin firmar en blanco, con un recibo desmontable, lo más deseable. En este plan en particular, una firma en el formulario en sí descalificaría a la persona que hizo la sugerencia.
La sugerencia debe ser, colocada en un sobre sellado dirigido al comité de sugerencias y en un buzón de sugerencias o enviado por correo al comité. Los números de recibo de las sugerencias aceptadas se publican en el tablón de anuncios y los reclamos de premios se realizan en un formulario de reclamo de premio especial.
Las sugerencias se pueden recopilar diariamente o en intervalos menos frecuentes si el número recibido no es grande. En muchas empresas, las sugerencias se copian y se distribuyen a los miembros del comité de sugerencias para su consideración en las reuniones semanales.
La variedad de reconocimientos que se pueden dar incluyen:
(1) Adoptado con premio;
(2) Adoptado con premio compartido, donde alguien más pudo haber tenido la misma idea o una similar;
(3) Adoptado, pero no como se sugiere, y otorgado;
(4) Adoptado en un campo en el que se otorgan premios;
(5) Adoptado sin adjudicación a gerentes, funcionarios, etc .;
(6) Ya bajo consideración;
(7) rechazado; y
(8) Adjudicación adicional cuando se sepa que la idea es más valiosa de lo que se anticipó originalmente.
Características de un sistema de sugerencias de empleados exitosos:
Para tener más éxito, el procedimiento del plan de sugerencias debe tener ciertas características definidas. Los empleados deben ser informados de lo que sucede con sus sugerencias una vez que se han enviado.
En General Motors, la siguiente información se encuentra en la parte posterior del formulario de sugerencias:
Cuando se recibe su sugerencia, se le marca la fecha, se le asigna un número de sugerencia y se le confirma con tarjeta. Su sugerencia será investigada lo más rápido posible. Esto puede implicar consultar a muchas personas, hacer y probar herramientas y otras cosas que llevan tiempo, así que tenga paciencia. Se lo contactará lo antes posible y se le dará una respuesta. Si surge alguna pregunta relacionada con su idea después de haberla enviado, pídale a su capataz que llame a la Oficina de Sugerencias para obtener una explicación.
Las sugerencias deben ser consideradas de manera justa y rápida. Con demasiada frecuencia, sin embargo, las sugerencias se evalúan a toda prisa y al azar. Si la sugerencia ofrece posibilidades pero está incompleta, se le puede pedir al sugeridor que brinde información adicional. Si se rechaza una sugerencia, la razón debe ser buena, no una evasión ni evitar el crédito adecuado, ni tampoco porque es demasiado problema poner en práctica la idea. El sistema de sugerencias debe ser utilizado por la mayoría de los empleados; De lo contrario, hay algo mal y el sistema debe ser investigado.
El entusiasmo por las sugerencias de la administración estimulará el interés de los empleados. Este entusiasmo se puede resaltar distribuyendo los espacios en blanco a menudo; colocando buzones de sugerencias donde no se los perderá; desarrollo de la competencia entre departamentos o sucursales; y dar pistas sobre las sugerencias necesarias, como "la necesidad de reducir los costos de facturación" o "cómo acelerar los estados de cuenta mensuales". Otro enfoque es realizar un concurso de "sugerencias del mes" en el que cada ganador recibe un premio adicional.
El entusiasmo por el plan de sugerencias también se puede estimular implementando las sugerencias que se han aceptado. Cuando los sugerentes ven sus ideas puestas en acción, reciben un incentivo adicional para buscar ideas nuevas y mejoradas '. Algunos trabajadores pueden mostrarse reacios a presentar una idea para ahorrar tiempo debido al temor de que la sugerencia, si se acepta, elimine sus propios trabajos. Por lo tanto, es necesario establecer una política de que si una sugerencia deriva su valor total como resultado de una reducción en la fuerza laboral, la sugerencia no se adoptará hasta el momento en que no afecte adversamente al personal actual de la empresa.
Finalmente, la gerencia debe tratar de mostrar su apreciación de lo que logran las sugerencias dando cierta cantidad de publicidad y reconocimiento a todas las ideas aceptadas. Simplemente enviando al empleado un cheque o anotando en su registro personal que hizo una sugerencia aceptable hace que el sistema pierda gran parte de su efecto en la construcción de la moral.
Los nombres de los ganadores de los premios de sugerencias, así como los montos de sus premios, pueden publicarse en los periódicos locales y publicaciones de la compañía. Un sistema de sugerencias bien operado, aunque es una de las herramientas de gestión más valiosas, a menudo se pasa por alto o se pasa por alto por completo.
La ética en la oficina:
La ética es el estudio sistemático de esa parte, ciencia y filosofía que trata con la conducta moral, el deber y el juicio. El concepto de una persona de lo que es ético y moralmente correcto y lo que no se deriva de sus convicciones religiosas profundas, su filosofía personal y sus motivos.
Por lo tanto, como los individuos difieren, también varían sus conceptos éticos. Directrices personales. Se necesitan 6 políticas para la conducta ética diaria, como políticas para las relaciones laborales y las comunicaciones, en la oficina. Como todas las políticas, la ética debe ser capaz de su cumplimiento. La inspiración para el comportamiento ético debe originarse en el nivel superior de la administración, filtrarse a través de la administración media y penetrar en la organización empresarial.
La mejor garantía de altos estándares de moralidad en los negocios es que los subordinados trabajan bajo la dirección de hombres que ellos mismos tienen altos estándares. Durante al menos un tercio de cada día laboral, el gerente de la oficina está entablando relaciones sociales con sus subordinados. Durante los dos tercios restantes de cada día, las actitudes, los ideales y las creencias que los empleados se han formado en el trabajo en la oficina se están devolviendo y transmitiendo a la sociedad las familias y amigos de los empleados. Por lo tanto, el gerente de la oficina tiene la responsabilidad social de establecer un buen ejemplo para sus empleados.
Como un líder; La conducta ética y moral del gerente de la oficina debe elevarse por encima de sus motivos y necesidades personales e individuales. Al comunicarse con sus superiores, el gerente de la oficina debe esforzarse por informar todos los hechos de manera honesta, precisa y objetiva. Debe entrenarse a sí mismo y a sus trabajadores para evitar distorsionar los hechos con el fin de satisfacer una necesidad psicológica, ya que con demasiada frecuencia las líneas de comunicación se ven distorsionadas por la personalidad, los prejuicios y los adornos del remitente.
Al llegar a las decisiones, el objetivo del gerente de la oficina debe ser disciplinar su pensamiento en una acción inductiva lógica y ordenada, en lugar de saltar de manera impulsiva a las conclusiones. Al trabajar con los subordinados, se vuelve fácil para el gerente de la oficina abusar de su autoridad y prerrogativa, con el resultado de que los empleados se sienten "decepcionados" y sin apoyo en sus acciones. Para obtener empleados que trabajen con él, el gerente de la oficina debe trabajar con ellos; se amable, justo y justo; y sinceramente alabar el desempeño satisfactorio de sus trabajadores.
Básico a una conducta ética y moral es la lealtad. Sin esta calidad fundamental, ningún gerente de oficina, oficina ni empresa de negocios puede rendir al máximo de su capacidad potencial. Cuando el gerente de la oficina no puede ser leal a la autoridad de su empresa, se encuentra en una situación de conflicto y tormento mental, lo que a su vez le impide ser leal a él mismo o a su compañía.
La única solución viable al problema de un gerente de oficina que no puede cumplir con las políticas y los principios establecidos por su firma es buscar otra firma a la que pueda dar su lealtad. En una serie de entrevistas, se pidió a los ejecutivos de oficinas y empresas que juzgaran la ética y la moralidad de varias prácticas de oficina cuestionables, algunas de las cuales se describen a continuación.
1. "El empleado que golpea en otra tarjeta de tiempo".
2. "El ejecutivo que no quiere que lo molesten y le dice a su secretaria que informe a las personas que llaman que no está".
3. "Piratear a un empleado de otra compañía". (Es parte del sistema de libre empresa. Si un hombre quiere trabajar para usted, ese es su negocio. Sin embargo, la compañía que contrata a un hombre lejos de un competidor solo para lastimar al otra empresa está siendo no ética)
4. "Tomar el crédito por la idea de otro empleado". (Definitivamente, moral, ¡a menos que la idea haya mejorado sustancialmente!)
5. "Rellenar una cuenta de gastos". (Muy mal. Sin embargo, algunas empresas con reglas poco realistas obligan a sus empleados a la práctica. En ese caso, es su culpa).
6. "Desestimar a otro empleado en un esfuerzo por salir adelante". (Cuando supera los límites de una buena competencia limpia, no es ético y debe eliminarse antes de que infecte a toda la organización).
Prácticas de personal de oficina:
Junto con los principios básicos de supervisión efectiva de una fuerza de oficina eficiente y de ejercer las habilidades de las relaciones humanas, el gerente de la oficina administrativa debe estar familiarizado con las prácticas actuales relacionadas con una serie de problemas de personal que surgen con mucha frecuencia en el trabajo diario de oficina.
El conocimiento de cómo otros gerentes de oficina manejan sus problemas ayudará al gerente de la oficina a mejorar la calidad y la cantidad de su trabajo y al mismo tiempo motivará a sus subordinados a hacer de la oficina un mejor lugar para trabajar.
Prácticas de oficina que afectan la salud y el bienestar de los empleados:
Las prácticas de oficina que afectan la salud y el bienestar de los empleados de oficina están diseñadas para mantener una fuerza laboral feliz y saludable estable. Varias prácticas actuales, cada una de las cuales está orientada a lograr este objetivo. Las prácticas incluyen: descansos para tomar café y períodos de descanso, música, fumar y seguridad.
Periodos de descanso:
El propósito básico de los descansos para tomar café y los períodos de descanso es aumentar la producción y la eficiencia de los trabajadores. Las pausas para el café y los períodos de descanso deben ser tales, explicados a los trabajadores y así entendidos por la gerencia. No son una contribución caritativa al paternalismo.
Las pausas para el café y los períodos de descanso deben programarse a intervalos y durante el tiempo que parezca más exitoso. Deben administrarse con la misma regularidad y control que el check in en la mañana y el check out en la noche. De lo contrario, anulan su propio propósito al crear más tiempo perdido y menos producción en la oficina que si nunca se hubieran usado.
El principio subyacente en la provisión para descansos o períodos de descanso es que ciertos tipos de trabajo, al ser repetitivos, pronto se vuelven monótonos. Esta monotonía aumenta la fatiga y, a su vez, ralentiza la producción. Si los descansos para tomar café y los períodos de descanso son la respuesta a esta fatiga y la desaceleración de la producción no es concluyente, el hecho de que de esta manera la administración muestre preocupación por el bienestar de sus empleados puede ser el aspecto más importante del descanso para tomar café.
Si un empleado de oficina gana $ 80 a la semana y pasa 20 minutos al día en los descansos para tomar un café, está fuera de su escritorio unas 83 horas durante el año, y el costo de este tiempo perdido es de $ 166. El gerente de la oficina A puede considerar el descanso para tomar café como una excusa para que los empleados se alejen de su trabajo. Él mira este costo y lo multiplica por toda su fuerza de oficina y concluye que es una pérdida total de tiempo y que las interrupciones deben ser abolidas.
El gerente de la oficina B sostiene que el descanso para tomar café es un gran generador de moral y, como resultado, los empleados trabajan más arduamente y, por lo tanto, contribuyen al panorama de ganancias totales de la empresa. Familiarizado con algunos estudios de trabajo recientes, se da cuenta de que un descanso en la mañana y en la tarde aumenta la eficiencia de sus trabajadores hasta en un 60 por ciento. Este aumento en la productividad más que compensa el tiempo que sus trabajadores han perdido debido a la pausa del café.
En las empresas más grandes, los trabajadores pueden alternar los momentos de sus descansos para que no todos estén ausentes de la oficina al mismo tiempo. La actitud negativa de algunos gerentes de oficina con respecto a los descansos para tomar café y los períodos de descanso puede deberse a su incapacidad para controlar los descansos o porque no saben cómo controlarlos.
En un estudio, se encontró que el 42 por ciento de las empresas no establecieron límites de tiempo para los descansos; Límite del 36 por ciento, a 15 minutos; 20 por ciento, a 10 minutos; 2 por ciento, no más de cinco minutos de descanso. De los que han establecido límites de tiempo, el 31 por ciento admitió que no pueden mantener los descansos dentro de los límites. La cantidad de control que el gerente de la oficina puede ejercer sobre los recesos está relacionada con el lugar donde los empleados obtienen su café o refrescos.
En la oficina pequeña, es mucho más difícil controlar la duración de la pausa si los empleados deben abandonar las instalaciones en el tiempo de descanso. En general, las oficinas, los empleados, pueden tener acceso a máquinas expendedoras y servicios de cafetería. Algunas empresas pueden controlar el problema de la pausa del café al permitir que sus empleados coman y beban en sus escritorios porque se siente que si el café se toma mientras los empleados están en sus escritorios, los trabajadores regresarán a sus estaciones más rápidamente y perderán menos tiempo.
Aunque la mayoría de los gerentes de oficina consideran que los descansos y los períodos de descanso son convenientes, se oponen al abuso del privilegio. Algunos gerentes de oficina excusan la falta de recesos para tomar café y los períodos de descanso al afirmar que la libertad de la mayoría de los empleados de oficina hace que tales descansos sean innecesarios.
Las siguientes pautas deben regir el uso de los descansos para tomar café y los períodos de descanso:
1. Para algunos tipos de trabajo de oficina, los períodos de descanso son absolutamente necesarios.
2. Los períodos de descanso deben programarse cuando sean más útiles, no muy temprano en la mañana ni demasiado tarde en la tarde. Los descansos para tomar café deben programarse de modo que no todos los empleados estén ausentes de sus escritorios al mismo tiempo. Tal enfoque tiende a desalentar las sesiones de "charla" demasiado largas que comúnmente caracterizan muchos descansos para tomar café.
3. Los límites de tiempo definidos deben establecerse para la duración de los descansos y estos límites deben observarse. Los infractores habituales deben ser reprendidos y, si es necesario, dados de alta. La incapacidad de unos pocos para cumplir con las reglas solo establece un mal ejemplo para los demás.
4. Los supervisores deben ser retenidos: responsables del abuso de los descansos para tomar un café y los privilegios del período de descanso.
5. Si es posible, se deben proporcionar instalaciones para obtener café y bocadillos en la oficina para que los empleados no tengan que salir de las instalaciones. En algunas oficinas, las máquinas expendedoras están ubicadas en el área de la oficina o en la cafetería, de modo que, en un momento conveniente, el empleado puede ir a la máquina más cercana y obtener el café o la comida. No hay interrupciones formales programadas; Cada empleado deja su escritorio por diez o 15 minutos siempre que sea conveniente. En otras empresas, se contratan servicios de catering o repartidores para proporcionar café, refrescos y refrigerios en el recreo.
Música:
La música en la oficina está diseñada para reducir la fatiga, que puede deberse a la tensión, la monotonía o simplemente el cansancio de largos períodos de trabajo. Las pruebas realizadas por compañías independientes y firmas de investigación muestran que la producción aumenta hasta en un 15 por ciento, los errores se reducen en más de un 30 por ciento y la rotación de empleados se reduce en un 10 por ciento y más como resultado de la música en la oficina.
La música en sí misma no aumenta la eficiencia, reduce los errores ni impide que los empleados abandonen sus trabajos. La música ayuda a aliviar el aburrimiento y las tensiones mentales que conducen a una mala productividad e insatisfacción. La cantidad de beneficio que se recibirá de la música en la oficina está relacionada con el tipo de trabajo que se realiza. Cuanto más tedioso, monótono o rutinario sea el trabajo, mayor será el efecto calmante que la música de fondo puede tener sobre la fatiga mental.
Varias empresas que se especializan en proporcionar música a oficinas y fábricas han realizado estudios cuidadosos sobre qué tipo de música usar y cuándo usarla. Un gran proveedor de música para oficinas ha descubierto que la música para oficinas debe ser más tenue que la música para fábricas. Las influencias que distraen la música, como las voces, los sonidos fuertes o los cambios de tempo, generalmente se evitan; Predominan las cuerdas y los instrumentos de viento en las orquestas. Un buen programa de música incorpora todos los tipos: clásica, semiclásica, melodías y música popular.
La música debe ser tan discreta que pueda ser absorbida sin distracción mental. Además, la música no debe ser continua. Se debe encender y apagar por períodos breves, con un total de aproximadamente una a dos horas y media al día.
Algunas compañías mantienen el costo de sus programas de música al mínimo instalando su propio sistema de música, usando una radio FM o su propia colección de discos. Otras compañías hacen uso o varios servicios comerciales de música de fondo que administran el programa de música al reproducir música especialmente grabada que se controla cuidadosamente en volumen, rango y efectos de sonido.
En el departamento centralizado de máquinas de dictado y transcripción, donde trabajaban 400 mujeres, se encontró que se logró más trabajo con menos fatiga a través del uso de música seleccionada científicamente. Un fabricante de equipos de dictado y transcripción ha desarrollado un "sistema serenader" que "habilita cada transcriptor debe escuchar el dictado en un contexto, de música continua, especialmente programada, no vocal sobre la cual tiene el control completo.
En una oficina que ha instalado el sistema, la administración informa de una mejor moral y un mejor rendimiento en aquellas áreas donde los requisitos de trabajo están marcados por un alto grado de repetición y requisitos de alta precisión.
Problemas de fumar:
El problema de fumar en la oficina, como la música en la oficina, se relaciona con una mayor producción por parte de los trabajadores, no con los gustos o el disgusto de 'ciertos ejecutivos. Sin embargo, el tema debe recibir la atención de los gerentes de oficina, ya que puede afectar la moral y la eficiencia de aquellos a quienes supervisan.
Los argumentos en contra de fumar en la oficina incluyen:
1. Fumar no es saludable.
2. Se ve como no comercial y deja una mala impresión en el público.
3. Es un peligro de incendio.
4. Las condiciones de ventilación hacen que “no fumar” sea deseable.
5. Es injusto para los compañeros de trabajo que no fuman.
6. Daña la eficiencia del trabajador.
7. No está de acuerdo con las convenciones y prácticas de la oficina.
Los argumentos en contra de fumar han sido respondidos de la siguiente manera:
1. Existe cierto desacuerdo sobre la insalubridad de fumar, y muchos fumadores fumarán de todos modos. A pesar de los informes sobre la relación del tabaquismo con la salud, pocas empresas han cambiado sus reglas para fumar. De hecho, algunas empresas han aumentado sus privilegios de fumar para mejorar la producción al permitir que los empleados fumen mientras trabajan, para reducir el tiempo perdido para las pausas para fumar y para abolir las reglas de fumar que discriminan a las mujeres. Relativamente pocas empresas han intentado directamente a través de películas, carteles y literatura, para alentar a los empleados a dejar de fumar o para reducir su consumo de tabaco.
2. Pocos trabajadores de oficina entran directamente en contacto con el público y, además, muchos visitantes fuman cuando entran en la oficina. Muchos trabajadores de oficina se oponen al hecho de que los ejecutivos en sus oficinas privadas pueden fumar, pero el empleado de oficina no puede. Si fumar hace una impresión desfavorable en el público en las oficinas generales, ¿por qué no en las oficinas privadas?
3. En la mayoría de las oficinas solo existe un riesgo de incendio muy pequeño y se puede prohibir fumar en áreas peligrosas.
4. Si las condiciones de ventilación son malas, a la mayoría de los trabajadores de oficina no les importaría abstenerse de fumar; pero hacerlo significa que se tomará más tiempo para fumar en los salones.
5. Si algunos de los trabajadores no fuman, sería prudente determinar si los fumadores o no fumadores son mayoría y ajustar el programa en consecuencia. Los no fumadores están expuestos al humo en muchos otros lugares además de la oficina.
6. Muchos trabajadores de oficina encuentran que su eficiencia mejora, en lugar de disminuir, con el hábito de fumar.
7. No se puede dar ninguna regla general sobre las prácticas de oficina. Muchas oficinas permiten fumar durante parte o todo el día.
Si está prohibido fumar en la oficina, algunos trabajadores abandonarán la oficina e irán a las salas para fumar. Cuando esto no está permitido, los trabajadores pueden ponerse nerviosos e inquietos, y su eficiencia disminuye. Si la actitud del gerente de la oficina se basa en aumentar la eficiencia del trabajo, entonces debe aceptar la situación o tender a mejorarla estableciendo reglas relacionadas con fumar.
En algunas de las oficinas más grandes, el manual del empleado establece que está permitido fumar antes de las 10:00 am y después de las 3:00 pm todos los días. Este plan es una especie de compromiso. Otras oficinas permiten fumar en cualquier lugar y en cualquier momento, excepto cuando el riesgo de incendio es una consideración importante. Estas reglas parecen ser sensatas aunque contradigan lo que a muchas personas les gustaría tener.
También se pregunta frecuentemente si las mujeres deben fumar igual que los hombres. Uno recuerda la respuesta que un ejecutivo importante en una de las tiendas de departamento más grandes del país dio cuando se le preguntó si él se opondría a contratar, mujeres para ciertos trabajos, particularmente si estaban casadas.
Dijo: "Cuando 'contratamos a alguien, nos interesa principalmente si esta es la mejor persona que podemos obtener para el trabajo, no si la persona está casada o es soltera, hombre o mujer". La misma respuesta se puede dar en el cuestión de fumar. Las mujeres deben recibir la misma consideración y atención que los hombres y no deben ser discriminadas por el sexo. Si está bien que los hombres fumen, también debe estar bien que las mujeres fumen.
Una pregunta fue provocada por la cuestión del hábito de fumar que la gerencia decidió eliminar todas las restricciones contra el hábito de fumar, excepto en el caso de riesgos de incendio. Esto se aplica tanto en la fábrica como en la oficina, sin discriminación entre sexos. Como resultado, se encontró no solo que la empresa no perdió nada, sino que también mejoró la moral y la producción. Muchas empresas han tendido a adoptar una actitud más liberal hacia 'una pregunta que probablemente nunca se debería haber planteado en primer lugar.
Seguridad en la oficina:
Los peligros de oficina causan accidentes. Los accidentes son costosos para la gerencia y para los empleados debido a la pérdida de tiempo, la pérdida de producción, la pérdida de dinero. En un año reciente, los costos calculables de accidentes en la industria promediaron alrededor de $ 70 por cada trabajador. Cuando se incluyen los costos ocultos relacionados con los accidentes, se estima que su costo puede ser más cercano a $ 300 para cada trabajador. Cada accidente tiene una causa, y como el problema de la administración es proporcionar un lugar seguro donde trabajar, la administración debe intentar reducir los riesgos de la oficina.
Para proporcionar un plan científico de administración de seguridad en la oficina, primero se requiere un reconocimiento por parte de la gerencia de que los peligros potenciales pueden estar al acecho en la oficina. Entonces, alguien, tal vez el gerente de la oficina o un asistente, debe tener la responsabilidad de llevar a cabo una campaña de seguridad en la oficina.
Sin embargo, un plan de seguridad efectivo debe ser para toda la compañía. Debe haber un sistema de coordenadas para establecer y hacer cumplir las reglas de seguridad, para registrar y analizar los datos de accidentes, y para usar los resultados para rastrear las prácticas inseguras de los empleados, así como los peligros potenciales.
Los empleados deben ser informados de los tipos de accidentes que pueden ocurrir. Por ejemplo, muy a menudo en las oficinas, un empleado puede abrir dos o más cajones de un archivador al mismo tiempo, olvidando que tal acción puede hacer que el archivo se vuelque. Como resultado de la investigación de un accidente de este tipo y la determinación de sus causas, el gerente de la oficina puede decidir pegar una señal de advertencia en la parte superior de cada archivador o alinear los gabinetes uno contra el otro y atornillarlos para evitar que se vuelquen.
Se debe solicitar a cada supervisor de departamento que complete un informe escrito en el momento de cada accidente para que la persona a cargo de la administración de seguridad pueda analizar las causas para mejorar las condiciones de seguridad. Por medio de un sistema de reporte estándar, el administrador de seguridad puede comparar la efectividad del programa de seguridad en su firma con la de otras compañías en la misma industria.
La eliminación de los riesgos de la oficina debe comenzar con un estudio de las causas de los accidentes de oficina.
Las siguientes son las causas de los accidentes de oficina:
1. Hacinamiento en las escaleras, en los ascensores y en las puertas de entrada. Los tacones altos son especialmente peligrosos en escaleras y escaleras mecánicas.
2. Caminar sin mirar: alrededor de las esquinas, hacia puertas abiertas mientras lee la correspondencia, etc.
3. Subirse a sillas, cajas y otros soportes improvisados.
4. Dejar los cajones de la mesa o los archivadores abiertos para que se tropiecen.
5. Inclinarse demasiado hacia atrás en una silla.
6. Forzar las ventanas apretadas, levantar de manera inadecuada o levantar una carga demasiado pesada.
7. Apilar objetos de forma insegura en estantes o en cualquier otro lugar.
8. No cubrir los puntos de los pasadores utilizados en los papeles de sujeción.
9. Usar cuchillos, tijeras o cizallas sin cuidado.
10. Lanzar, fósforos, colillas de cigarrillos y cigarros, y vidrios rotos en las papeleras.
11. Tirar objetos por las ventanas.
Todos los peligros que causan accidentes de oficina son demasiado numerosos para enumerarlos. Sin embargo, hay algunas precauciones básicas simples que todo gerente de oficina debe insistir para reducir el número de accidentes:
1. Trate las superficies del piso con un acabado antideslizante.
2. Ajuste los resortes en las puertas para evitar que se golpeen con las personas.
3. Instruya a los trabajadores sobre el uso adecuado de los cajones del escritorio para evitarlos, golpeando los cajones abiertos.
4. Instruya a los trabajadores sobre el uso adecuado de los archivadores para evitar que un gabinete se vuelque o se caiga sobre una persona porque hay más de un cajón abierto a la vez.
5. Coloque sacapuntas para que no lesionen a las personas que pasan.
6. Revise las superficies de todos los escritorios y sillas para evitar lesiones por astillas de bordes ásperos.
7. Revise los cables eléctricos y las conexiones de las máquinas y equipos para eliminar los peligros de incendio y descarga eléctrica.
8. Verifique los ajustes de los resortes de las sillas giratorias para evitar accidentes que puedan molestar y herir a los empleados.
9. Evite colocar materiales sueltos o móviles en la parte superior de los archivadores o casilleros para que no caigan sobre los empleados.
10. Evite que los empleados pasen por las puertas giratorias o giratorias demasiado rápido.
11. Verifique el nivel de iluminación a lo largo de las escaleras y considere la pintura de las paredes en un color brillante para que las escaleras sean más visibles.
12. Observe cómo se fuma en el escritorio y la posibilidad de que un incendio sea causado por las cenizas calientes vertidas en una papelera. En caso de que se inicie un incendio en una papelera, un método eficiente para contener el fuego es colocar otra papelera encima de la primera.
Lo que reduzca el costo del trabajo de oficina al aumentar el rendimiento de los trabajadores es importante, y la eliminación del riesgo de la oficina ayuda a mantener a los trabajadores en el trabajo.
Problemas personales del empleado:
Durante el día, el gerente de la oficina, los supervisores y los jefes de departamento se enfrentan a una multitud de problemas personales de los empleados, cada uno de los cuales requiere una audiencia justa y equitativa y una decisión que será satisfactoria tanto para la gerencia como para el trabajador. Muchos de estos problemas se resuelven rápidamente por referencia, al manual del empleado o al manual de políticas de la compañía.
Otros problemas pueden requerir un mayor estudio y consulta con el empleado y con la alta gerencia antes de poder tomar una decisión. Los tres problemas personales que se han destacado en esta sección son: recibir correo personal en la oficina, hacer y recibir llamadas telefónicas personales en la oficina y nepotismo.
1. Recibiendo correo personal en la oficina:
En la oficina pequeña, se permite una mayor libertad para recibir correo personal en la oficina. Sin embargo, en oficinas más grandes, es necesario imponer reglas porque el volumen de correo personal puede interferir seriamente con la eficiencia del trabajo. Algunas empresas declaran como, una política que el correo personal no debe ser enviado a la oficina. Algunas firmas se reservan el derecho de abrir todo el correo enviado a la firma, aunque esté dirigido a una persona en particular, a menos que esté marcado como "Personal".
Esto se hace en el supuesto de que cualquier correo enviado a la oficina sea correo comercial. Si bien puede cuestionarse la conveniencia de esta acción, se puede apreciar fácilmente que donde hay un gran número de empleados de oficina, la recepción de un gran volumen de correo personal interfiere seriamente y retrasa el trabajo del departamento de correo.
Algunos gerentes de oficina afirman que los empleados pierden demasiado tiempo en la oficina o en las salas de estar al leer el correo personal que se recibe en la oficina. Muchos gerentes de oficina prefieren ignorar el problema de que los empleados reciban correo personal en la oficina hasta el momento en que parezca molesto o interfiera con el trabajo.
2. Problemas de llamadas telefónicas personales:
El problema de las llamadas telefónicas personales es un poco diferente al del correo personal. El correo personal recibido en la oficina retrasa el trabajo del departamento de correo o del empleado de oficina. Las llamadas telefónicas personales impiden que la empresa reciba sus llamadas comerciales y en realidad obstruye el negocio de la empresa. Para comenzar, se debe indicar que ninguna empresa se opondrá a recibir llamadas telefónicas urgentes o de emergencia para ningún empleado, pero son las otras llamadas personales las que plantean el problema.
Un banco insta a sus empleados a que reciban llamadas personales antes de las 9:30 am o después de las 4:30 pm. Otra forma en la que se puede manejar el problema de las llamadas telefónicas personales es tener el número o la naturaleza de la llamada entrante anotada por el operador de la centralita en un formulario especialmente impreso. Cuando el empleado va a almorzar o toma un descanso para tomar café, se le da la notación para que pueda devolver la llamada. De esta forma no se interrumpe el trabajo de oficina.
El gerente de la oficina o el supervisor del departamento deben hablar con quienes abusan persistentemente del privilegio y reciben o realizan tantas llamadas personales que se interrumpe el flujo de trabajo. Se debe informar a los delincuentes que todas las llamadas personales deben realizarse antes o después de las horas de oficina o durante los recesos. Si estos esfuerzos no logran resolver el problema, se le puede pedir al operador de la centralita que proporcione una lista de los empleados que hacen llamadas personales a tiempo de la compañía. El gerente de la oficina o el supervisor pueden usar dicha lista para justificar un período de prueba o una terminación, según las circunstancias.
La forma más suave de manejar el problema del teléfono personal es en el caso del correo personal, anotarlo en el manual del empleado o publicado en los tablones de anuncios, intentando así hacer valer el uso del teléfono para asuntos personales. Si el personal de la oficina es lo suficientemente grande, los teléfonos públicos pueden instalarse en diferentes lugares para uso de los empleados.
3. Nepotismo:
El nepotismo es la manifestación de favoritismo en los parientes de empleo. La mayoría de los críticos de la administración consideran que el nepotismo no es profesional y consideran que un enfoque intelectual y analítico de la gestión explica el declive y la extinción final del nepotismo. Sin embargo, las prácticas reales de los ejecutivos de negocios parecen contradecir las creencias de muchos estudiantes de administración.
In a study of more than 2, 700 executives undertaken by the Harvard Business Review, it was shown that, generally, businessmen look upon nepotism as undesirable. This attitude changes, however, when the businessman looks at a specific case, and makes his decision.
The study reveal that although more than 60 percent of the executives professed unfavourable attitude toward nepotism in general, 85 percent justified it on special occasions in the normal course of business. In another national survey of office executives 7 it was found that 48 percent the companies interviewed permit close relatives to work in the same office; 36 percent do not permit their employment; and 16 percent have no policy in the employment of relatives. In the majority of the surveyed, the same rules apply to both management and clerical employees.
Firms that practice nepotism believe that the employment of relative, compared with a non-relative, gives them an employee who is more loyal and dependable. At the managerial level, the employment of a relative may assure continuity of the business and effective perpetuation of the corporate policies.
The relative placed in a junior executive position need not be concerned with “making points with the boss” and can thus concentrate on developing his potentialities to the utmost. Some employers feel that relatives working in the same office share' a strong sense of responsibility in their work, take more interest in the company operations, and are likely to “fit in” better—all of which contribute to an improved level of morale.
In other companies the practice of nepotism brings about problems. Often, the hiring of relatives creates jealousy and resentment among the employees. Employees ask themselves, “What's the use of trying'?” and as a result the level of morale sinks. The hiring of relatives may also tend to discourage outsiders from seeking employment in a “family-togetherness” company. Then, too, some firms have found that if a relative is employed and later proves to be unqualified for the job, he cannot be discharged or demoted as readily as nonrelatives.
In sonic offices the employment of husband and wife make for a close-knit, harmonious working group, while in other offices the employment of a married couple may bring about marked personality conflicts, especially when both the husband and wife work in the same department or are in direct supervisory relationships. Most of the companies take no action to discourage office romances and if marriage results, about one half of the companies permit both parties to continue working.
Although no action is taken to discourage office romances, the respondents to the survey recognised the following problems that do occur: office gossip, reduced efficiency for, one or both persons involved, and more sensitive discipline problems.
In connection with the employment, of relatives and married women, the provisions of the Civil Rights Act of 1964 must be kept in mind. Although many of the provisions contained in” act: await official interpretation, it has been ruled by the Equal Employ merit Opportunity Commission that it is legal for a company to have a policy against hiring a person whose husband or wife already is, on the company's payroll.
However, this rule must apply to male and female, workers alike. It is illegal for a company to have policy against hiring married women unless the same rule is applied again the employment of married men. Also, to discharge women when they get married is illegal unless there is a similar rule for in workers.
Special Problems in the Office:
These problems, are directly tied in to the element of cost a their effective handling requires expert leadership and supervision the part of the office manager. These problems are: tardiness a absenteeism; personnel, turnover; collections, gifts, and parties; a employee dishonesty.
4. Tardiness and Absenteeism:
Tardiness and absenteeism are serious problems for the off manager, particularly in times when there are many jobs available, some firms the workers do not even bottler to notify the company when they are to be absent. Such conditions seriously impair the efficiency and morale of the office. These problems come under the jurisdiction of the office manager, in cooperation with the person manager if there is one.
Tardiness, which is really a form of absenteeism, usually handled by a written or an oral reprimand, pay deduction temporary layoff, or discharge, if habitual; postponement of scheduled salary increases until improvement is shown; loss of coffee break privileges; and a deduction of points in the merit rating of the employee. One of the simplest methods of controlling tardiness is to tolerate it. In many instances this will work, but there may extenuating circumstances, such as transportation delays, automobile breakdowns, and strikes, that, mean breaking the rule.
A better approach is to place tardiness on a cooperative basis so that all departments work together and perhaps compete for the best record of punctuality. Usually there, are a few chronic offenders, and these can be dealt with, accordingly. Most workers try to be punctual their efforts are nullified by the few who arrive late because indifference or lack of effort. Tardiness more often is traceable to laxness in discipline in office than to any other cause. The practice of many concerns in tolerating tardiness except under exceptional conditions proves that it can be controlled.
The absence of certain key workers may interfere seriously with the work of others in the office unless there are “floating” replacements. Some offices have all their employees indexed so that their capabilities for performing other jobs are known; thus, employees can readily be transferred to take over the jobs of the absentees But the problem is one of management and must be studied more carefully.
The office manager should analyze the problem of absenteeism by finding out:
1. The extent of absenteeism.
2. The causes of absenteeism.
3. The action to be taken to reduce and to control absenteeism.
To obtain the facts on absenteeism may be very simple. When a person has been absent from his job for one full day or longer, he should be required to report to the office manager or the personnel office before returning to work. Thus a record may be kept of the absentee time and the reasons for it. Such a record should be placed in the personnel files of the employees affected so that it may be considered when opportunities for promotion and salary increases arise.
The individual absentee records can be combined to give an absentee record for the entire company, or for each department, that will show the total days of absence during the year, a classification of the reasons for absences, and the frequency of times absent by each employee.
Determining the frequency of times absent for each employee aids in locating and controlling chronic, absentees who exhibit a pattern of being ill or having a headache on Friday afternoons or Monday mornings. Some firms define a chronic absentee as one who is away from his job four days or more each month, without excuse, for two successive months.
Sickness and on the job accidents are the most common causes for absenteeism, and the theory, is now advanced that perhaps 80 to 90 percent of all accidents are psychological in origin. Some employees seem to avoid working on the slightest pretext of illness; others work when they are so ill that they should stay at home.
Sometimes economic conditions and age are factors in absenteeism. Studies indicate that those who save more, own their own homes, and live in better locations have fewer absences than those who do not. Similarly, the chronic absentees tend to be younger than those workers who are regular in their attendance.
New employees are often found among the most chronic absentees, perhaps because of dissatisfaction with their jobs. This points up the need for careful selection of office employees, proper assignment jobs, and effective supervision and follow-up on the part of, the department head or supervisor. If management were to realize h much it costs to hire each office worker and how much the company loses if a worker leaves and must be replaced, perhaps a more careful selection of workers and a better placement in the office, together with appropriate supervision, might result.
What can be done about the absenteeism problem? Penalties, fines, and incentive bonuses have not produced the desired effects. Penalties and fines create hard feelings and, satisfaction; incentive bonuses are usually only temporary in effect. But most of all, it should be remembered that only a small number workers are chronic offenders, and each of 'these individual cases should be studied in solving the problem.
In the case of chronic absenteeism, surveys by the Bureau of National Affairs indicate that the traditional three-step disciplinary technique—warning, layoff without pay, and finally discharge—is still enforced by many companies Reference to the causes of absenteeism may indicate the cure. Every effort should be made to reduce the absences caused by illness and on the job accidents. A good medical department available, the office may help. An educational campaign to maintain the health and safety, of employees may be undertaken.
For example, serving vitamins and providing free influensa shots have been successful some offices in reducing substantially, the absences caused by illness during winter and spring months. Rest periods, good lighting, conditioning, music, and noise control may also be effective in reducing absenteeism.
Standards can be established for the amount of absenteeism that will be tolerated, under normal circumstances, as the result of various kinds of illnesses. In establishing its standards, one company looks upon eight or more absence periods a year for an employee as excessive and classifies any such worker as a chronic absentee.
Each departmental supervisor should be held accountable for the attendance record in his department. To do so, however, the supervisor must be provided with guidelines for disciplinary action to impress upon employees the need for good attendance. When it comes to taking disciplinary action, decisions are often made on the merits of each case the employee's seniority, his work record, and the recommendations of his supervisor or department head.
Over one half of the companies follow through by investigating all absences. Some conduct their investigations in subtle ways, while others ask the office workers to bring in proof of legitimate absence, such as a physician's statement. Others telephone employees who are absent and inquire as to their state of health. In the case of chronic tardiness in about 90 percent of the firms, the supervisor warns the offender, eventually resorting to reducing the offender's pay-check. If the offender ignores the counselling, 34 percent of the firms state that they will discharge the employee.
5. Personnel Turnover:
A menos que haya alguna razón sólida para lo contrario, la rotación de personal es una medida del éxito de las políticas y prácticas de personal. Si se contrata a la persona equivocada, él se irá o será acusado. Si las condiciones de trabajo no son satisfactorias, pueden ser el resultado de las prácticas de personal de la empresa.
Pero sobre todo, debe recordarse que la excesiva rotación de personal es costosa y representa una medida de ineficiencia. La contratación y capacitación de un empleado de oficina cuesta entre $ 100 y $ 500, y algunas empresas comerciales experimentan tasas de rotación de hasta el 60%. Por lo tanto, una alta tasa de rotación entre los trabajadores de oficina ejerce una fuerte influencia en el panorama profesional de la empresa.
En 1964, la Sociedad de Gestión Administrativa realizó un estudio de facturación muy completo entre 1, 645 instituciones educativas de empresas comerciales y oficinas gubernamentales en los Estados Unidos y Canadá. Un análisis de la razón principal de la separación (para tomar otro trabajo) mostraría que los dos factores causales principales son el deseo de mejores salarios y mejores empleos. Esto parece indicar que si se pagaran salarios más altos y se promoviera a los trabajadores, habría una cuarta parte de la facturación.
Ambos de estos factores son difíciles de manejar porque los empleados a menudo aceptan un trabajo, por la capacitación y experiencia, sin la intención de permanecer permanentemente en la empresa, y luego buscan un mejor trabajo en otro lugar. La oposición a esta práctica es la gran cantidad de empleados que son despedidos por incompetencia durante el primer año de su empleo. ¿Es esta selección defectuosa? ¿Capacitación laboral inadecuada? ¿Condiciones de trabajo insatisfactorias?
Entre las trabajadoras de oficina, las razones de la separación incluyen el matrimonio, el embarazo, el salario más alto, la mudanza, el deseo de tener más oportunidades, la insatisfacción laboral y los conflictos de personalidad. Para una empresa que emplea a una gran cantidad de mujeres jóvenes, poco puede hacer el gerente de la oficina para superar las dos primeras razones para dejar la empresa.
Sin embargo, si muchos trabajadores abandonan la empresa para obtener un salario más alto, es necesario examinar y evaluar el esquema salarial actual. Si la insatisfacción laboral y el conflicto de personalidad representan una gran cantidad de separaciones, se debe prestar atención a la función de consejería y se debe tener en cuenta la posibilidad de transferir empleados deseables a otros departamentos.
Para reducir una tasa de rotación excesiva o para controlar una tasa satisfactoria actual, el gerente de la oficina debe asegurarse de que, en el proceso de selección, la naturaleza y las responsabilidades del trabajo se expliquen cuidadosamente a cada solicitante de empleo. El trabajo no debe ser "sobrevendido", ni debe ser "subvaluado". Al solicitante de empleo se le debe presentar una imagen realista del trabajo en el momento de las entrevistas que, si tiene alguna reserva sobre el trabajo a realizar, miente y la compañía puede investigar completamente antes de aceptar su empleo.
En el momento de la terminación de los servicios de un empleado, se puede realizar una entrevista de salida para asegurarse de que se conocen las razones reales de la terminación. Durante una entrevista de este tipo, debe haber un ambiente cálido y permisivo en el que el entrevistador se abstenga de criticar o argumentar, ya que el empleado da sus razones para dejar copias de la entrevista de salida y debe ponerse a disposición de los ejecutivos interesados para que puedan mantenerse informados. Las razones de la separación.
Un fabricante de instrumentos mantiene a sus empleados informados del problema de la facturación mediante la publicación de estadísticas en el órgano de su casa. En este caso, un gran número de empleados tuvieron que irse debido a la falta de trabajo; pero las otras razones, sin embargo, son interesantes, si no instructivas, para la administración.
Algunas, las empresas hacen uso de una entrevista posterior a la salida en la que se envían un cuestionario escrito y una carta a los antiguos empleados para pedirles su opinión de la empresa y los motivos para seleccionar un trabajo en otro lugar. Se le pide al ex empleado que sea franco en su respuesta y, si lo desea, puede omitir su firma en el formulario del cuestionario.
6. Colecciones, regalos y fiestas:
Una práctica que se encuentra en muchas oficinas es la recaudación de dinero para proporcionar obsequios a los empleados de la oficina o miembros de sus familias. Muchas empresas sienten que esto no es un problema de gestión. Otros creen que tales colecciones interfieren con la moral y la eficiencia del trabajo de oficina porque las colecciones se realizan con demasiada frecuencia, las cantidades recaudadas son demasiado grandes y los fondos recaudados se utilizan para fines demasiado parciales.
Los propósitos para los cuales se realizan las recolecciones incluyen: matrimonio de un empleado, salida de un empleado, fallecimiento de un empleado, fallecimiento de un familiar, enfermedad de un empleado, nacimiento en la familia, enfermedad de la familia, cumpleaños del empleado, aniversario de servicio, y servicio militar.
Varias compañías han desarrollado planes de recolección de regalos bastante detallados, como el siguiente plan que utiliza una empresa de luz y electricidad occidental. Esta firma tiene un comité de recolección de regalos de tres personas: dos mujeres y un hombre. Cada miembro sirve durante tres años, uno de los cuales es elegido cada año y actúa como presidente durante su último año en el comité. La membresía en el comité presupone un año de servicio con la firma y una membresía pagada en el fondo. Las contribuciones son puramente voluntarias y no pueden exceder los 25 centavos por mes para los empleados y 50 centavos por mes para los supervisores.
En las oficinas de una empresa de impresión en el Medio Oeste, un sobre se envía a todos los empleados de oficina, supervisores y ejecutivos en el momento de la enfermedad o la muerte de un empleado. Cada persona contribuye voluntariamente con la cantidad que desea. Si la cantidad recaudada no es suficiente para comprar el regalo o el arreglo floral deseado, el déficit lo compensa la empresa. Cualquier cantidad cobrada en exceso a la requerida para comprar un regalo es retenida en el fondo de la colección por el gerente de la oficina y se usa en el momento de la próxima colección.
Otro tipo de colección de oficinas es la que se toma para donaciones a organizaciones caritativas. Esta práctica es seguida por la mayoría de las compañías de seguros, según una encuesta realizada por Life Office Management Association. La organización benéfica seleccionada como receptora de los fondos recaudados debe estar dispuesta a proporcionar información detallada sobre sus operaciones, incluidos los datos sobre sus costos administrativos y de recaudación de fondos, sus fuentes de ingresos totales, los ingresos y la cantidad de dinero que gasta directamente M en nombre de su causa.
En Navidad, las empresas se enfrentan con el problema de dar y recibir regalos. Cada vez más firmas han establecido la política de no aceptar regalos que puedan obligar al empleado o la empresa, y dar solo regalos nominales o simbólicos que no puedan avergonzar al receptor. Una compañía aconseja a sus empleados que no acepten donaciones o bonos monetarios y les exhorta a que ejerzan un "juicio prudente" para rechazar las donaciones no monetarias que excedan los "límites de la propiedad".
Algunas empresas donan a organizaciones benéficas el dinero que se habría gastado en regalos de Navidad para sus clientes. Las organizaciones benéficas luego envían avisos a los clientes de la empresa donante, informándoles que se han hecho donaciones en su nombre y por quién. En lugar de intercambiar tarjetas de Navidad entre los trabajadores, supervisores y funcionarios, algunas oficinas piden a cada empleado que contribuya a una organización caritativa con la cantidad que normalmente gasta en tarjetas de Navidad y franqueo.
En una oficina se pone a disposición un contenedor decorado alegremente en el que los empleados colocan una cantidad que representa lo que habrían gastado en tarjetas. Cada año, el gerente de la oficina nombra a varias organizaciones benéficas locales y, a partir de esto, los empleados seleccionan la única organización a la que se hará la contribución ", a su nombre.
Estrechamente relacionada con, la práctica de dar y recibir regalos en Navidad es la política que debe establecerse con respecto a las fiestas navideñas en la oficina. En un estudio de 183 compañías, el Centro de Información de Gestión de Deerfield, Illinois, encontró una fuerte tendencia a alejarse de las fiestas navideñas de los empleados y de la entrega de regalos por parte de los proveedores a los clientes. En cambio, cada vez más compañías otorgan tiempo extra a sus empleados en lugar de patrocinar una fiesta de la empresa.
Algunas compañías toman el dinero que normalmente gastarían en una fiesta y lo donan a una organización caritativa. Al igual que otras compañías que consideraron que la fiesta anual de Navidad era una influencia poco saludable sobre la moral de los empleados y las relaciones de la empresa, una empresa abandonó su práctica de patrocinar una fiesta anual de Navidad y colocó las siguientes declaraciones en su manual de políticas:
No deseamos interferir en la vida social normal de los empleados. Los individuos y grupos pueden hacer lo que quieran. Sin embargo, tenemos una política definida sobre las fiestas navideñas de oficina, Mucho se ha dicho y escrito sobre este tema. La mayoría de las empresas han renunciado a sus grandes fiestas navideñas y también lo ha hecho su empresa. No permitimos fiestas navideñas en toda la oficina en las que se sirva licor. En la oficina en casa en Navidad, cada departamento se reúne al final de la oficina justo antes de Navidad para un breve período de intercambio de regalos. Este plan ha funcionado bastante satisfactoriamente.
7. Deshonestidad de los empleados:
A pesar de muchos procedimientos de precaución en el control interno, incluida la regla de que un empleado debe verificar el trabajo de otro, los empleados logran salirse con millones de dólares en efectivo y mercancías todos los días.
Se estima que los empleados administrativos roban más de $ 125 'millones cada año aprovechando la indiferencia de sus compañías ante los bolígrafos, lápices, papelería, grapadoras y cintas de máquinas de escribir que se abren camino en las casas de los empleados y en las aulas del hijos de empleados. El control sobre el robo y el fraude es un problema en las relaciones humanas y la actitud y las políticas de la gerencia contribuyen al problema.
En una empresa se decidió comprar sobres planos e imprimir la dirección de devolución en la tienda de impresión de la empresa. En varios casos, el uso de sobres había aumentado un diez por ciento, aunque el volumen de correo no había aumentado en consecuencia. Cuando llegó el momento de reordenar los sobres, se decidió resolver el problema del hurto, imprimiendo todos los sobres por una empresa externa, con el resultado de que el uso del sobre cayó a su nivel normal.
El gerente de la oficina debe seguir en el desarrollo de un sistema de control efectivo para asegurar la honestidad de los empleados:
1. A los jefes de departamento se les debe asignar la responsabilidad de desarrollar y hacer cumplir un programa de control sobre la compra y emisión de suministros. Los suministros necesarios para cada departamento deben estimarse y esta cantidad debe planificarse para preparar el presupuesto anual de cada departamento. El presupuesto de una estimación en dólares impondrá a los trabajadores el costo de los suministros y creará un mayor respeto por el uso.
Los suministros deben pedirse en grandes cantidades solo unas pocas veces durante el año para reducir la cantidad de pedidos y las oportunidades para que los empleados “rellenen” los pedidos. Las solicitudes de suministros deben estar firmadas por un jefe de departamento o alguien así autorizado. Cuando se entreguen, los suministros deben entregarse al jefe del departamento para que pueda acusar recibo de los recibos y protegerlos al colocarlos en un gabinete de almacenamiento del departamento.
2. Todos los solicitantes de empleo deben ser evaluados investigando sus referencias y cualquier laguna en su historial de empleo. Si los solicitantes de puestos de confianza y aquellos que son promovidos a tales puestos deben completar los cuestionarios de vinculación, la compañía de vinculación investigará las referencias de carácter de la persona.
Los beneficios psicológicos y financieros se obtendrán de los empleados vinculados, ya que la experiencia demuestra que los empleados que saben que están vinculados tienen muchas menos probabilidades de robar que los que no están vinculados o no saben que están cubiertos por un vínculo de fidelidad. Para las primas relativamente baratas, los beneficios psicológicos son enormes.
3. A cualquier empleado que abandone la empresa se le debe solicitar que se reporte a un ejecutivo que se encuentre fuera del "departamento del empleado anterior" para asegurarse de que el nombre del empleado se elimine de la nómina. De lo contrario, una persona sin escrúpulos podría continuar emitiendo cheques a nombre del ex empleado y cobrarlos con una firma falsificada.
4. Deben establecerse estándares de rendimiento realistas. Si los estándares no son realistas y el empleado no puede alcanzar la meta, la cuota o el beneficio, se enfrenta a dos alternativas para fallar o ser deshonesto. Deben realizarse verificaciones periódicas no anunciadas al momento del desempeño de los empleados en todos los niveles de la oficina.
Se debe informar a los empleados que dichos controles son una parte normal del control interno. Las verificaciones se pueden hacer más efectivas introduciendo errores deliberados como un medio para detectar la indiferencia y el rendimiento ineficiente. Todas las áreas críticas de las operaciones de oficina: manejo de efectivo, desembolsos y protección de registros importantes deben inspeccionarse y revisarse periódicamente.
5. La aplicación de políticas debe ser uniformemente justa y firme en todos los niveles. Los dobles estándares de cumplimiento y un enfoque vacilante por parte del gerente de la oficina desglosarán "la disciplina y la moral rápidamente y disminuirán el respeto de los empleados por la administración y los procedimientos de la compañía".
