Guía de marketing para desarrollar estrategias de marketing basadas en el cliente
¡Guía de marketing para desarrollar estrategias de marketing basadas en el cliente!
Es necesario desarrollar estrategias que estén más basadas en el cliente. La estrategia también debería centrarse en atacar y defenderse de los competidores. Una empresa puede seguir cualquiera de las siguientes estrategias de construcción, retención, extracción o desinversión según las condiciones competitivas que prevalecen en el mercado y sus propios objetivos.
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Estrategias de marketing basadas en el cliente
Objetivo de construcción:
Construir objetivo implica aumentar la participación de mercado de la empresa. Dicha estrategia tiene sentido cuando el mercado está creciendo y la empresa tiene una ventaja competitiva que puede aprovechar.
Cuando construir:
Un objetivo de construcción es adecuado en los mercados que están creciendo. Todas las empresas pueden aumentar su participación en el mercado simultáneamente porque hay un gran número de clientes que aún no han traído el producto. Pero si un mercado está maduro y, por lo tanto, no está creciendo, el aumento en la participación de mercado de una empresa solo puede ocurrir a expensas de la participación de mercado de otra empresa.
En los mercados en crecimiento, una empresa puede reducir los precios para llenar la capacidad, y los competidores podrían no actuar con rapidez, incluso si sus clientes existentes los abandonan, creyendo que habrá nuevos clientes que estarán dispuestos a comprar a precios más altos.
En los mercados maduros, si una empresa reduce el precio para llenar la capacidad, los competidores reaccionarán rápidamente, porque temen que sus clientes los abandonen y es posible que no tengan nuevos clientes a los que recurrir. Por lo tanto, todas las compañías pueden aumentar la utilización de sus instalaciones simultáneamente en un mercado en crecimiento, pero en un mercado maduro, una empresa puede aumentar la utilización de sus instalaciones solo a expensas de sus competidores.
En un mercado en crecimiento, los nuevos usuarios compran el producto y todavía no tienen ninguna afiliación con una marca. Por lo tanto, tiene sentido invertir para atraerlos. Las empresas pueden crear marcas que los clientes pueden encontrar atractivas porque una gran cantidad de clientes aún no están vinculados a ninguna marca.
A medida que un mercado en crecimiento se acerca a su etapa de madurez, habrían surgido segmentos claros y cada segmento habría desarrollado una afiliación con algunas marcas cada una. Si una empresa desea construir en un mercado maduro y, por lo tanto, lanza una marca, sus clientes serían clientes de marcas existentes. La nueva marca debe ser decisivamente superior a las marcas cuyos clientes está tratando de atraer, y tiene que gastar enormemente en la promoción para romper su afiliación a sus marcas.
Una empresa puede construir en un mercado maduro cuando hay debilidades competitivas que puede explotar. Por ejemplo, las compañías predominantes pueden no estar proporcionando un buen servicio postventa. Una empresa puede ganar cuota de mercado atrayendo a los clientes de la competencia al proporcionar un buen servicio postventa. Por lo tanto, una empresa puede crear una ventaja diferencial al explotar las debilidades competitivas.
Una empresa puede construir si tiene fortalezas corporativas que puede explotar. Por ejemplo, una empresa podría haber establecido una infraestructura de distribución intensiva que puede utilizar para llegar a nuevos clientes, o podría haber establecido una instalación de fabricación que le permita fabricar a bajo costo.
Puede reducir el precio para atraer a los clientes de la competencia. Pero cuando se convierte en un líder del mercado, debe tener recursos corporativos adecuados, ya que el líder del mercado tomará represalias a la fuerza y brutalmente reduciendo los precios al comprar un competidor y, por lo tanto, ser capaz de reducir los costos debido a sus economías de escala más grandes. Comprando un competidor y explotando su infraestructura de distribución.
El concepto de curva de experiencia dice que cada vez que la producción acumulada de una empresa se duplica, su costo de producción disminuye en un cierto porcentaje, dependiendo de la industria en la que se encuentre la empresa. Al aumentar las ventas más rápido que la competencia, una empresa puede alcanzar la posición de líder de costos
Una empresa puede reducir el precio y, por tanto, poder vender en grandes volúmenes atrayendo clientes de sus competidores. Tal compañía se adelanta a otras compañías en la curva de experiencia, y por lo tanto su costo ahora es mucho menor. Por lo tanto, ahora puede permitirse vender a su bajo precio original y continuar acumulando participación de mercado.
Enfoque estratégico:
Una empresa puede construir mediante la expansión del mercado, ganando participación de mercado de los competidores, mediante fusiones o adquisiciones y formando alianzas estratégicas.
1. Expansión del mercado:
Una empresa expande el mercado para su producto creando nuevos usuarios, nuevos usos o aumentando la frecuencia de compra. Puede encontrar nuevos usuarios moviéndose a mercados extranjeros o dirigiéndose a segmentos más grandes. Puede promover nuevos usos para su producto: el adhesivo Mseal puede ser utilizado por los niños para hacer objetos como joyas y llaveros como parte de sus proyectos en la escuela. Puede instar a sus clientes a aumentar la frecuencia de uso comunicándoles el beneficio mejorado de usar más de su producto. Por ejemplo, un fabricante de champú puede persuadir a los consumidores a usar más por ocasión o fomentar un uso más frecuente del producto.
2. Cuota de mercado ganadora:
Esto indica ganar cuota de mercado a expensas de la competencia. Los principios de la guerra ofensiva se aplican en este caso 5 . Estos son para considerar las fortalezas de la posición del líder, para encontrar una debilidad en la fuerza del líder y atacar en ese punto.
(i) Ataque frontal:
Esto implica que el agresor se enfrente al titular. El agresor ataca el mercado principal del incumbente al lanzar un producto con una combinación de marketing similar o superior. El titular obtiene la mayor parte de sus ingresos y ganancias de este segmento de mercado. Si el titular es un líder del mercado, el agresor debe tener una ventaja competitiva clara y sostenible.
Si su ventaja competitiva es de bajo costo, y utiliza un precio bajo para ganar participación de mercado del líder del mercado, este último igualará su precio bajo porque tiene mucho dinero. El bajo precio puede ser una ventaja competitiva sostenible solo si el agresor ha desarrollado algunas tecnologías patentadas mediante las cuales ha podido reducir sus costos de fabricación y distribución.
Una ventaja diferencial distintiva proporciona la base para un valor superior para el cliente mediante el cual los clientes del titular pueden ser atraídos, pero el agresor debe ser capaz de igualar al titular en otras actividades. Es más probable que un agresor tenga éxito si hay alguna restricción en la capacidad del titular para tomar represalias.
Tales restricciones incluyen la protección de patentes, el orgullo, los plazos de entrega tecnológicos y los costos de represalias. Cuando la ventaja diferencial o el liderazgo en costos de un agresor está respaldado por la protección de patentes, al titular le resultará difícil tomar represalias de inmediato, y habrá perdido participación de mercado en el momento en que haya encontrado una manera de trabajar en torno a las patentes del agresor.
Si el titular es el líder del mercado, está orgulloso de lo que es, y ese orgullo obstaculiza las represalias: si está orgulloso de su calidad, permitirá que un reductor de precios se adueñe de su participación en el mercado, pero no comprometerá su calidad. Para poder tasar su producto más bajo. El líder del mercado se niega a imitar al agresor porque hacerlo significaría que está reconociendo que el agresor lo ha superado; tal admisión duele mucho.
Cuando el producto del agresor se basa en una innovación tecnológica, el titular puede tomar tiempo para poner en práctica la nueva tecnología, momento en el cual el agresor habría hecho avances significativos en su cuota de mercado.
Un incumbente también puede ser reacio a tomar represalias porque hacerlo puede ser prohibitivo: comprar una nueva tecnología o establecer una nueva infraestructura de distribución. Un titular puede no responder a los recortes de precios de un agresor debido a los temores de daños a su imagen de marca y la reducción de los márgenes de ganancia.
Finalmente, el retador necesita recursos adecuados para resistir la batalla que tendrá lugar en caso de que el líder tome represalias. La sostenibilidad es necesaria para estirar la capacidad del líder para responder. El retador debe entender que el jugador atrincherado luchará duro y por mucho tiempo. El retador debe tener la voluntad y los recursos para involucrar al líder del mercado en una larga batalla por la supremacía del mercado.
(ii) Ataque de flanqueo:
En el ataque de flanqueo, un agresor ataca a los mercados sin vigilancia o débilmente protegidos. El agresor ataca áreas geográficas o segmentos de mercado donde la presencia del titular es débil. El titular no considera el segmento lucrativo y permite la incursión inicial. Por ejemplo, las compañías automovilísticas japonesas lanzaron ataques de flanqueo en el mercado automotriz estadounidense.
Atacaron el segmento de autos pequeños, desde donde se expandieron a otros segmentos. Las compañías automovilísticas estadounidenses no tomaron represalias vigorosamente porque los principales mercados eran los sedanes y los automóviles de lujo, y no los automóviles pequeños.
Es probable que los jugadores titulares ignoren los ataques de flanqueo, ya que dichos ataques no amenazan a sus principales mercados. Los movimientos de represalia severos que están asociados con ataques frontales generalmente están ausentes en los ataques de flanqueo, y el agresor puede ganar parte del mercado.
Pero, si el incumbente permite que el agresor se atrinchere en el segmento de flanco, el agresor puede usar el segmento de flanco como una cabeza de playa desde la cual ingresar a los principales mercados del incumbente, al igual que las compañías de automóviles japonesas, cuando lanzaron sedanes y automóviles de lujo en La competencia directa a los fabricantes de automóviles estadounidenses.
(iii) Ataque de cerco:
El agresor lanza productos en todos los segmentos y en todos los precios. Tiene un producto para cada necesidad concebible de los clientes. El agresor necesita tener bolsillos profundos para lanzar y sostener un ataque de este tipo, y debería haberse preparado durante mucho tiempo, antes de lanzar el ataque. Normalmente, un agresor de este tipo es una gran empresa que entra en una nueva categoría y tiene la ambición de convertirse en el protagonista de la misma.
El titular tiene que reagruparse y redirigir sus recursos para encontrarse con el agresor en todos los segmentos que el agresor ha invadido. Un incumbente también puede decidir racionar sus recursos y proteger sus segmentos más lucrativos, dejando que los menos lucrativos sean víctimas de los ataques del agresor.
Samsung lanzó teléfonos móviles que ofrecen tecnologías CDMA y GSM en todos los puntos de precio, con el objetivo de convertirse en el jugador más grande en el mercado indio. Atacó al líder del mercado Nokia directa y agresivamente en todos sus segmentos existentes.
(iv) ataque de bypass:
Este ataque implica eludir la posición del titular. El agresor cambia las reglas del juego, generalmente a través del salto tecnológico. El agresor puede volver a hacer un producto más simple con precios muy bajos o puede incorporar una nueva tecnología en su producto que aumenta el valor del producto por un gran margen. La diversificación también es un tipo de ataque de derivación: el agresor puede evitar a un incumbente incursionando en nuevos mercados con nuevos productos.
(v) Ataque de guerrilla:
El agresor pincha con un pinchazo el titular en lugar de servirle golpes al cuerpo. El agresor es un jugador pequeño y hace que la vida sea incómoda para los incumbentes más fuertes a través de descuentos de precios impredecibles, promociones de ventas o publicidad pesada en algunos segmentos y regiones.
Cuando un pequeño jugador tiene que asumir grandes compañías tradicionales, los ataques de guerrilla pueden ser su única opción viable. Los ataques de guerrilla permiten al pequeño jugador obtener pequeñas ganancias en la cuota de mercado sin atraer severas acciones de represalia de los incumbentes, lo que habría sido el caso si hubiera lanzado un ataque frontal completo.
Dado que los ataques de la guerrilla son impredecibles, los titulares no pueden desarrollar respuestas estratégicas y, por lo tanto, son difíciles de defender. Pero si un agresor continúa los ataques de guerrilleros en muchos mercados y durante mucho tiempo, y puede ganar una participación de mercado significativa del titular, este último puede tomar represalias con recortes de precios de partido de ataque frontal completo o publicidad pesada en los segmentos afectados.
3. Fusiones o adquisiciones:
Un agresor se fusiona o adquiere competidores. Es capaz de evitar guerras de marketing costosas, y también puede ganar sinergias en funciones como compras, producción, finanzas, marketing e investigación y desarrollo. También es capaz de obtener la escala de operaciones necesarias para operar como un jugador global. Las fusiones y adquisiciones resultan en un aumento inmediato en la participación de mercado cuando los jugadores operan en el mismo mercado. Las fusiones implican un alto nivel de riesgo porque las personas con diferentes culturas, idiomas y prácticas comerciales tienen que trabajar juntas, nunca es fácil.
4. Formando alianza estratégica:
Una empresa puede construir a través de alianzas estratégicas. Los jugadores que entran en la alianza quieren crear una ventaja competitiva sostenible para ellos mismos, a menudo a escala global. Las empresas pueden formar alianzas estratégicas a través de empresas conjuntas, acuerdos de licencia, acuerdos de compra y suministro, o programas conjuntos de desarrollo de productos y procesos.
Las compañías en alianza pueden ingresar a nuevos mercados, obtener acceso a nuevos canales de distribución, desarrollar nuevos productos y llenar vacíos en su cartera de productos. Por alianzas estratégicas, los socios pueden compartir los costos y riesgos de desarrollo del producto. Las alianzas estratégicas son flexibles, es decir, es más fácil para un jugador salir de una alianza estratégica que en el caso de las fusiones y adquisiciones.
Una alianza estratégica puede funcionar solo si los jugadores están dispuestos y pueden contribuir a una causa común, y si sus contribuciones se complementan entre sí. La alianza estratégica implica un riesgo en el sentido de que los socios desarrollan un entendimiento íntimo de las competencias, fortalezas y debilidades de los demás: un jugador sin escrúpulos puede usar dicha información para dañar a su antiguo socio una vez que la alianza estratégica se haya disuelto.
Los socios deben tener especial cuidado con la filtración de la competencia, es decir, su competencia está siendo utilizada por un socio para promover sus intereses individuales. Las empresas en alianza deben crear un marco legal que permita que las competencias de los socios se utilicen solo para promover los objetivos colectivos de la alianza. Una empresa también debe garantizar que solo algunas de sus funciones estén involucradas en la alianza, y que forme una alianza estratégica solo con las compañías que forman una alianza a largo plazo.
Mantener objetivo:
La compañía defiende su posición actual contra la competencia inminente. Aplica principios de guerra defensiva, bloquea fuertes movimientos competitivos.
Cuándo sostener:
Mantener el objetivo tiene sentido estratégico para un líder de mercado en un mercado maduro o en declive: está en la posición de vaca de efectivo. El líder del mercado genera flujos de efectivo positivos al mantener el liderazgo del mercado, que se puede usar para construir otros productos.
Se encuentra en una posición para mantener el liderazgo del mercado, ya que se encuentra en una posición de negociación sólida con los miembros del canal de distribución y tiene una imagen de marca sólida. Disfruta de efectos de curva de experiencia que reducen los costos, por lo que se pueden vender a precios más bajos.
En un mercado en declive, si una empresa puede mantener el liderazgo del mercado, se convierte en un monopolio virtual a medida que los competidores más débiles se retiran. Mantener el objetivo también tiene sentido estratégico cuando los costos de aumentar las ventas y la participación en el mercado superan los beneficios: hay competidores agresivos que toman represalias si son atacados. En tales situaciones, tiene sentido que las compañías estén contentas con su participación en el mercado y no tomen acciones que puedan invitar a los competidores a tomar fuertes medidas de represalia.
Enfoque estratégico:
Una compañía mantiene su participación en el mercado al monitorear la competencia o confrontarla.
yo. Seguimiento de la competición:
Cuando una industria está en estabilidad competitiva, todos los jugadores son buenos competidores. Todos los jugadores están contentos con su cuota de mercado y no están dispuestos a desestabilizar la estructura de la industria. Una compañía necesita monitorear a sus competidores para verificar que no haya cambios significativos en el comportamiento de los competidores, pero más allá de eso no necesitan hacer nada extravagante.
ii. Enfrentando la competencia:
La rivalidad es más pronunciada entre los jugadores existentes ya que el producto se encuentra en la etapa de madurez o declive. Es posible que se requiera una acción estratégica para defender las ventas y la participación en el mercado frente a desafíos agresivos.
(i) Posición de defensa:
La defensa de posición implica construir fortificación alrededor de nuestro territorio existente, lo que se traduce en construir fortificación alrededor de productos existentes. La compañía tiene un buen producto que tiene un precio competitivo y se promueve eficazmente.
Esto funcionará si los productos tienen una ventaja diferencial que no se puede copiar fácilmente, por ejemplo, a través de la protección de patentes. Marca y reputación pueden proporcionar una defensa fuerte. Pero esta estrategia puede ser peligrosa. Las necesidades de los clientes o las tecnologías subyacentes del producto pueden haber cambiado, pero la compañía puede negarse a cambiar la pista por temor a dañar su posicionamiento y reputación actuales.
(ii) Defensa de flanqueo:
La compañía toma medidas para defender un segmento de mercado hasta ahora no protegido, porque cree que el agresor se consolidará en el segmento de flanqueo y, luego de obtener una experiencia adecuada de cómo operar en el mercado, intentará ingresar a los segmentos más lucrativos del mercado. mercado.
Por lo tanto, un titular no debe dejar segmentos sin atender, incluso si no son muy lucrativos. Las incursiones competitivas son menos cuando un titular tiene presencia en todos los segmentos. Pero si este esfuerzo es a medias, no ayudará. La falta de defensa de un segmento de mercado emergente puede ser peligrosa más adelante, ya que los competidores se atrincherarán en el segmento desprotegido.
(iii) Defensa preventiva:
La defensa preventiva implica tomar medidas proactivas para protegerse del ataque inminente de un competidor.
Atacar primero:
Esto implica la innovación continua y el desarrollo de nuevos productos. El defensor defiende proactivamente su territorio adoptando tales medidas. Esto puede disuadir a un posible atacante.
Contraofensiva de defensa:
En la cabeza en los contraataques, un incumbente coincide o supera lo que el agresor ha hecho, recorta el precio más agudamente o anuncia más intensamente. El titular está dispuesto a incurrir en los altos costos de dichos contraataques porque son el único medio que queda para frustrar a un agresor persistente. El titular también puede atacar a la vaca de efectivo del agresor y, por lo tanto, obstruir la línea de suministro de recursos del agresor. Un contraataque también puede estar basado en la innovación: haga un producto que haga que el producto del agresor se vuelva obsoleto.
Rodea al atacante
El defensor lanza marcas para competir directamente contra las marcas de los atacantes.
Defensa móvil:
Cuando el mercado principal de una empresa está amenazado, una defensa móvil tiene un sentido estratégico. Las dos opciones en una defensa móvil son la diversificación y la ampliación del mercado. La diversificación implica intentos de servir a un mercado diferente con un producto diferente.
La compañía tendrá que verificar si tiene las competencias para atender el nuevo mercado de manera efectiva. La ampliación del mercado implica ampliar la definición de negocio. Por ejemplo, cuando las compañías cinematográficas se enfrentaron a audiencias decrecientes del cine, redefinieron sus negocios como proveedores de entretenimiento en lugar de cineastas, y se mudaron a la televisión, revistas, juegos de azar, parques temáticos, etc.
Retiro estratégico:
El titular hace un balance de las fortalezas y debilidades de sus negocios. Decide aferrarse a sus negocios sólidos, y se deshace de sus negocios débiles, se concentra en su negocio principal. Por lo tanto, la retirada estratégica permite a una empresa centrarse en sus competencias básicas. La retirada estratégica tiene sentido cuando las estrategias de diversificación de una empresa han resultado en una expansión demasiado amplia de negocios, lejos de lo que hace excepcionalmente bien.
Objetivo de nicho:
La compañía busca servir un segmento pequeño o incluso un segmento dentro de un segmento. Al estar contento con una pequeña participación en el mercado, puede evitar la competencia con las empresas que atienden a los principales segmentos. Pero si el nicho es exitoso, los grandes competidores pueden buscar servirlo también.
Cuando al nicho:
Una empresa solo puede nicharse si tiene un presupuesto pequeño y si los competidores fuertes dominan los segmentos principales. La compañía encuentra pequeños segmentos, cuyos clientes no están bien atendidos por los incumbentes, y crea competencias especiales para atenderlos. Crea una ventaja competitiva y ejecuta operaciones rentables para estos segmentos.
A menudo sucede que los principales actores de una industria se centran en atender a clientes de segmentos más grandes y, por lo tanto, sus estrategias y operaciones están alineadas para satisfacer sus necesidades. Las necesidades de los segmentos más pequeños son ignoradas por los principales actores, y por lo tanto el niching se convierte en un objetivo estratégico inteligente en dichos mercados.
Enfoque estratégico:
Una herramienta estratégica para nichers es la segmentación del mercado. Deben buscar segmentos desatendidos que puedan proporcionar oportunidades rentables. La elección del segmento dependerá del atractivo del nicho y de la capacidad de la empresa para atenderlo. Los gastos de I + D enfocados brindan a una pequeña empresa la oportunidad de hacer un uso efectivo de los recursos limitados.
Los clientes de un nicho tienen necesidades particulares, sus necesidades son sustancialmente diferentes de las de la mayoría de los clientes en el mercado y, por lo tanto, un cliente más agradable debería desarrollar una comprensión sofisticada de sus necesidades. Luego diseña un mecanismo único de operación y entrega para satisfacer esas necesidades. Dado que una persona más agradable está sirviendo solo a un segmento pequeño, puede verse tentada a servir a un segmento más grande.
Una persona más agradable no debe ser presa de tales tentaciones, ya que tendrán que diluir sus ofertas para ser atractivas para un segmento más grande, lo que automáticamente lo hará poco atractivo para su nicho. Un modelo más pequeño es pequeño en sus operaciones por diseño, y no por casualidad, y está ahí porque valora los altos beneficios que genera un nicho. Un mejor debería decidir quedarse pequeño, siempre.
Objetivo de cosecha:
Una empresa con el objetivo de la cosecha intenta maximizar su beneficio, y no se preocupa demasiado si sus acciones resultan en una pérdida de participación de mercado. Está más enfocado en reducir costos que en ganar participación de mercado. Quiere generar fondos para sus negocios en crecimiento y, por lo tanto, se enfoca en generar grandes flujos de efectivo.
Cuándo cosechar:
Los productos de éxito moderado en mercados maduros o en declive son los principales objetivos de las estrategias de cosecha, ya que pierden dinero o ganan muy poco, y consumen valiosos recursos y tiempo de administración. Las estrategias de recolección pueden hacer que dichos productos sean altamente rentables a corto plazo. La recolección también tiene sentido si una empresa tiene un número sustancial de clientes leales a los que sigue prestando servicio.
En los mercados en crecimiento, una empresa tiene que realizar grandes inversiones en operaciones y mercadeo para construir, y una compañía puede decidir que los pagos de tales inversiones no son adecuados. En tales mercados, una empresa puede recolectar negocios que consumen gran cantidad de recursos pero que no están ganando participación de mercado rápidamente. Decide que estos negocios no tienen el potencial de convertirse en líderes del mercado.
Una empresa puede haber identificado a sus futuros ganadores de pan. Necesita invertir en ellos, para lo cual cosecha algunos de sus productos existentes que no están funcionando bien. Una empresa siempre debe recordar que si cosecha un producto durante mucho tiempo, no es probable que sobreviva.
Enfoque estratégico:
La recolección implica eliminar la I + D y los gastos de comercialización. Sólo se incurren los gastos muy esenciales. La empresa trata de reducir los costes de fabricación. Racionaliza su cartera de productos. Elimina las marcas que no lo están haciendo bien y se enfoca en algunas marcas que lo están haciendo bien. Reduce sus gastos de promoción y también se retira de los canales de distribución menos rentables. Y aumenta el precio siempre que puede.
La cosecha continua hace que un negocio sea muy débil y eventualmente inviable. Por lo tanto, una empresa debe decidir cuándo debe dejar de cosechar y vender el negocio. Nunca es una buena idea persistir en la recolección durante tanto tiempo que ningún comprador encuentre algo que valga la pena en el negocio.
Objetivos de la venta:
Una empresa se deshace de una SBU o un producto y, por lo tanto, es capaz de evitar el flujo de efectivo hacia las SBU y los productos de bajo rendimiento. La desinversión es una decisión que a menudo se considera la última opción de una empresa. Sin embargo, la decisión de desinvertir debe tomarse con cuidado, mientras que no solo se evalúa el negocio en particular, sino que también se analiza su impacto en otros negocios de la empresa y su cartera.
Cuándo desinvertir:
Una empresa despoja a empresas no rentables, no cree que pueda darles la vuelta. Quiere desviar sus recursos financieros y administrativos a empresas más prometedoras. También cede a las empresas cuyos costos de cambio probablemente superarán los beneficios. Puede vender sus productos moderadamente exitosos de la fase de crecimiento, a veces después de que la cosecha haya seguido su curso completo, porque no está dispuesto a comprometer el tipo de recursos que se necesitarán para convertirlos en líderes del mercado.
Antes de tomar la decisión de vender un producto, una compañía debe deliberar si afectará negativamente la venta de un producto rentable. A menudo sucede que un cliente industrial compra dos productos en conjunto, y o los compra juntos o no compra ninguno de los dos.
Algunos clientes industriales desean comprar todos los productos que necesitan para cumplir con un requisito específico de un solo proveedor, y por lo tanto, una empresa debe conservar sus productos no rentables si desea continuar haciendo negocios con dicho comprador.
Enfoque estratégico:
Un producto que genera pérdidas es un drenaje de las ganancias y los flujos de efectivo, y por lo tanto, una empresa debe venderlo rápidamente para minimizar las pérdidas. Debe intentar encontrar un comprador, pero si no lo encuentra dentro de un plazo de tiempo razonable, debe retirar el producto.
Una empresa puede continuar cosechando uno de sus negocios y perder toda vitalidad. Tal negocio no será atractivo para los compradores y no tendrá un buen precio. Una empresa debe actuar con rapidez una vez que decide que tiene que deshacerse de un negocio y venderlo cuando todavía está en una forma viable. Debe buscar un comprador en cuya cartera el negocio se ajuste bien. Dicho comprador siempre estará dispuesto a pagar más, ya que intentará rescatar y hacer crecer el negocio en lugar de usarlo para ganar algo de dinero al venderle a otra parte. Una empresa debe evitar la situación cuando su desinversión se considera una venta desesperada. Traerá menos dinero y mucho desprestigio.
