Estrategias basadas en la cuota de mercado (con diagrama)
La participación de mercado habla de la medida en que cada unidad tiene su participación en el volumen de ventas total en una industria determinada. Es la demanda total de bienes y servicios en una industria determinada compartida por las empresas. Esta participación se expresa en valor, a su vez se expresa en términos de porcentaje de la proporción.
En cierto modo, la cuota de mercado de una empresa se basa en su capacidad competitiva frente a la ventaja competitiva que tiene. Debido a que muchas empresas tienen una ventaja competitiva pero no logran aprovecharla por completo, es por eso que la 'participación de mercado' y la capacidad competitiva están estrechamente vinculadas.
Sobre la base de la participación en la participación de mercado en la capacidad de controlar el mercado, estas empresas se clasifican como "Líderes" de "seguidores" y Nichers. Tomemos dos ejemplos de productos y servicios en términos de participación de mercado y clasificación de estas competiciones como Líderes, Desafíos, Seguidores y Nichers.
La posición de los bancos y las instituciones financieras en el préstamo de vivienda se muestra en la siguiente imagen al 31 de marzo de 2001 y al 31 de marzo de 2002.
Según la participación de mercado en términos de porcentaje en 2001, HDFC Bank es el líder, SBI es el retador, los seguidores de LIC e ICICI Bank y otros nichers. En 2002 cambió la posición. HDFC Bank como líder. Fortalecimiento de su poder, LIC y SBI son los rivales. ICICI Bank. El seguidor y otros son todos nichers.
Tomemos otro caso de productos de consumo, especialmente productos duraderos. Es un caso de dos ruedas en la India en tres sectores a saber, Scooters, Motocicletas y ciclomotores. Estas cuotas de mercado de los jugadores las otorga SIAMC (Sociedad de Fabricantes de Automóviles Indios) para el año 1999-2000.
Veamos en cada sector quién es el líder, el retador, el seguidor y el mejor o los nichos. Estas acciones son en porcentaje del total de unidades producidas y no el valor de ventas.
Scooters:
En el área de scooters, Bajaj Auto son líderes, LML Challeger, Maharastra Scooters y TVS Suzuki son seguidores y Kinetic Motor Company se basa en la participación del mercado.
Motociclismo:
En lo que respecta al área de motocicletas, el líder es Hero Honda Motors, Bajaj Auto es el retador. TVS Suzuki y Escorts Yamaha Motors son seguidores y Royal Enfield es el mejor.
Ciclomotores:
En el campo de los ciclomotores, TVS SUZUKI es el líder del mercado, Kinetic Engineering es el Challenger, Majestic Auto y Bajaj Auto son los seguidores y EYML es el mejor.
Una buena inteligencia competitiva al mando de los gerentes encontrará más fácil formular sus estrategias competitivas. Es decir, esta es la tarea difícil de seleccionar competidores para atacar y evitar. Este proceso involucra el análisis del valor del cliente y enfoca su ataque en el tipo de competidores.
Análisis del valor del cliente:
Los gerentes están interesados en realizar un análisis del valor del cliente para revelar las fortalezas y debilidades de la compañía respecto de varios competidores.
Los principales pasos involucrados en dicho análisis son:
1. Identificar los atributos principales del valor del cliente:
Se les pide a los clientes que especifiquen qué atributos y niveles de rendimiento están buscando al elegir un producto y los vendedores.
2. Evaluación de la importancia cuantitativa de los diferentes atributos:
Aquí, se les pide a los clientes que califiquen la importancia de los diferentes atributos. Si los clientes divergen demasiado en sus calificaciones, deben agruparse en diferentes segmentos de clientes.
3. Evaluación de las actuaciones de la empresa y de los competidores:
Esta evaluación debe estar en los diferentes valores del cliente contra su importancia nominal. Los clientes describen dónde ven el desempeño de la empresa y de la competencia en cada atributo.
4. Atributo compra examen de atributo:
Examine cómo los clientes en un segmento específico califican el desempeño de la compañía frente a un competidor principal específico en una base de atributo por atributo. En caso de que la oferta de la compañía exceda la oferta del competidor en todos los atributos importantes, la compañía puede cobrar un precio más alto o puede cobrar el mismo precio y ganar más participación de mercado en lugar de mayores ganancias en el primer caso.
5. Monitoreo de los valores del cliente a lo largo del tiempo:
La empresa debe rehacer periódicamente sus estudios de cliente. Valores y posiciones de los competidores a medida que cambian la economía, la tecnología y las características.
Foco de ataque:
Una vez que la compañía ha llevado a cabo su análisis del valor del cliente, puede enfocar su ataque en los competidores que están clasificados como "fuerte frente a débil", "cercano frente a distante" y "bueno frente a malo".
La mayoría de las compañías apunta sus disparos a competidores débiles porque esto garantiza menos recursos por punto de participación ganado. Al atacar a un competidor débil, la empresa logra mejorar sus capacidades.
La empresa no puede dejar de lado a los competidores fuertes porque ganan mucho. Lo que es más importante tener en cuenta es que incluso los competidores fuertes tienen algunas debilidades sobre las cuales puede capitalizar.
La mayoría de las empresas compiten con sus competidores que más se parecen a ellos. La competencia a distancia se puede manejar fácilmente sin subestimar, después de todo, él o la empresa es un competidor. Al mismo tiempo, la empresa debe evitar tratar de destruir al competidor más cercano, ya que existe el peligro de que los beneficios vayan a otros.
En cada industria, uno se encuentra con competidores "buenos" y "malos". Una compañía sabia en una que apoya a sus buenos competidores y ataca a sus malos competidores. Es así porque, los "buenos" competidores juegan según las reglas de la industria; hacen suposiciones realistas sobre el potencial de crecimiento de la industria, establecen precios que están en consonancia con los costos: favorecen una industria saludable; se limitan a una posición o un segmento de la industria; Motivan a otros a reducir costos o mejorar la diferenciación.
A diferencia de estos, los malos competidores invierten que ganan; asumen grandes riesgos; invierten en exceso de capacidad y trastornan el equilibrio o equilibrio industrial.
Vale la pena señalar que el líder del mercado debe estar alerta porque los retadores están allí para derrocar su liderazgo; Nuevamente los seguidores intentan avanzar un paso para ser los retadores. Incluso los nichers podrían mejorar su posición. Eso no es nada, y una unidad que se eleva a gran altura tiene que bajar tarde o temprano según la Ley de Newton.
Sin embargo, el punto radica en mantener la posición existente y si las oportunidades golpean mejorar la posición existente. Esto tiene que ver con el estudio de las estrategias de cada jugador, como líder, retador, seguidor y amable.
Estrategias de líder de mercado:
Cada industria tiene una compañía o empresa que es aceptada como líder de la industria. No hace falta decir que tal líder del mercado tiene la mayor cuota de mercado en el mercado de productos relevante. Debido a su posición superior, domina a otros o encabeza otras firmas en cambios de precios, introducciones de nuevos productos, cobertura de distribución e intensidad promocional.
Lideres mundiales, Kodak en fotografía, Microsoft en software, Xerox está copiando, P y G en productos de consumo, Caterpillar en equipos de movimiento de tierras, Coca-Cola en refrescos, Mc Donald's en comida rápida, Gillette en cuchillas de afeitar, Casio en calculadoras y relojes, Sony en gadgets de sonido y así sucesivamente. Lo que es cierto, también es cierto en el mercado nacional del que ya hemos tomado participaciones prácticas de mercado.
Las Estrategias Abiertas al Líder del Mercado:
Una empresa que desea mantener TOP POSITION como LÍDER tiene tres opciones o frentes.
Estos son:
1. Expandiendo el Mercado Total:
Cualquier empresa dominante normalmente gana más cuando el mercado total se expande. La Compañía Colgate gana al expandir su mercado, ya que ya tiene el 53% de participación en el mercado de cremas dentales.
En caso de que la Compañía Colgate se reúna, los indios irán más y los indios comprarán y la Compañía Colgate ganará. Como parte de la expansión del mercado total, la empresa debe buscar nuevos usuarios, nuevos usuarios y un mayor uso de sus productos.
Toque Nuevos Usuarios:
Cada clase de producto tiene el potencial de atraer compradores que desconocen el producto o aquellos que se resisten debido al precio o la falta de ciertas características.
Una empresa puede buscar nuevos usuarios entre tres grupos:
1. Quienes lo usen pero no lo hacen utilizando la estrategia de penetración de mercado.
2. Quienes nunca lo hayan utilizado por estrategia de segmento de mercado.
3. Los que viven en otro lugar por estrategia de expansión geográfica.
Buscar nuevos usos:
Los mercados se pueden ampliar descubriendo y promoviendo nuevos usos del producto. Tomemos el caso de la crema dental. No solo hace brillar los dientes, detiene la respiración, solidifica las encías, sino que también puede ser el mejor cuchillo de plata.
Los huevos de aves de corral se pueden utilizar de diversas maneras y pueden ser un producto que puede cambiar los hábitos alimentarios totales. Muchas veces, los clientes solo descubren nuevos usos que pueden ser por prueba y error. Tomemos el caso de que la vaselina se introdujo primero como lubricante, luego se aceptó como ungüento, agente curativo, como gel para el cabello.
En el caso del bicarbonato de sodio se usaba en las panaderías, pero luego se convirtió en un desodorante de refrigerador muy potente y se usó como fuego de grasa en el caza de la cocina o se calmó.
Haz que usen más:
Los consumidores pueden ser convocados para usar más de un producto por uso. Las cuchillas de afeitar Gillette tenían una única cuchilla con capacidad de ajuste, y más tarde cuchillas gemelas en cuanto a cómo ahorra tiempo y cambia las cuchillas o cartuchos. Ahora tiene tres hojas popularmente conocidas como 3 "Mach 3", que se pueden afeitar en poco tiempo en lugar de perder tiempo valioso.
Las compañías de té hablan de más tazas de té al día para aquellos que trabajan para el cerebro. Incluso en el caso de los usuarios de champú, les preocupa usarlos diariamente en lugar de días de atención o dando "instrucciones para obtener mejores resultados" como "hacer espuma, revisar y repetir".
2. Defendiendo la cuota de mercado:
La empresa dominante o el líder deben defender continuamente su estado actual de desempeño comercial contra sus rivales mientras intentan expandir el tamaño total del mercado. El líder es como un poderoso elefante siendo atacado por un enjambre de abejas. Así, en los refrescos, Coca-Cola debe protegerse contra Pepsi-Coca; en afeitar el sistema de afeitado Gillete contra BIC; en Jeans Herty contra Avis; en comida rápida, McDonald's contra sus rivales es Burger King; en el caso de Cars General Motors contra Ford, en el caso de cámaras y películas Kodak contra Fuji.
En el caso de India, Colgate contra HLL, en caso de detergentes HLL contra Procter and Gamble, en caso de masala Everest contra MDH y Badshaha Masala, fabricantes de Dettol contra Salon y así sucesivamente. Lo que entonces hace el líder del mercado para mantener la posición NÚMERO UNO. En este sentido, la respuesta más constructiva es la innovación continua.
El líder lidera la industria desarrollando nuevos productos y servicios al cliente, distribución, efectividad y reducción de costos. Leader sigue aumentando su fuerza competitiva y su valor para los clientes. El verdadero líder aplica el principio militar de la ofensiva. Ese es el comandante que ejerce la iniciativa, marca el ritmo y explota las debilidades del enemigo. La mejor defensa posible es un buen ataque.
El líder del mercado debe considerar, cuidadosamente, qué territorios o territorios son importantes para defender, incluso en caso de pérdida que pueda ser entregada. El objetivo de la estrategia de defensa o defensa es reducir la probabilidad de ataque, desviar los ataques a áreas menos amenazadoras y disminuir su intensidad.
Una cosa es segura de que cualquier ataque puede dañar las ganancias. Sin embargo, la velocidad de respuesta y la efectividad del defensor pueden hacer una diferencia significativa en el impacto de las ganancias.
Opciones abiertas para la defensa:
Los investigadores trabajan constantemente para explorar cuáles serán las formas más apropiadas de respuesta al precio y sus ataques.
En la actualidad una firma puede utilizar seis estrategias de defensa. Estos se resumen como en:
1. Posicionar la estrategia de defensa:
Esta es la estrategia de defensa básica en la que el líder construye una fortificación inexpugnable o un muro como un obstáculo alrededor de su territorio. No puede haber mejor ejemplo que el de Coca-Cola, que aún es un líder en refrescos a pesar de vender casi la mitad de los refrescos del mundo, ha adquirido las compañías de bebidas de frutas y se ha diversificado en equipos de desalinización y plásticos.
Los líderes atacados serían tontos si dedicaran todos sus recursos a construir fortificaciones alrededor de su producto actual, aunque la defensa es importante. Debe ser un intento ponderado apropiado. En India, HLL gastó mucho en publicidad popularizando clínicas y champús Sunsilk y otorgó una reducción de precios a través de la promoción de ventas.
2. Estrategia de defensa del flanco:
Un líder del mercado también puede erigir puestos de avanzada para proteger el frente débil o, posiblemente, servir como base de invasión para el contraataque. The Star Coffee Company fue la que hizo que los estadounidenses pagaran $ 2 por taza de café al precio más alto, lo que atrajo a los competidores al desacelerar sus ventas.
Para distraer la atención de los competidores, la compañía ha estado tratando de vender productos relacionados con el café, como la combinación de té y jugo, la venta de granos de café de primera calidad en supermercados y entrar en negocios de restaurantes. Los nuevos "Cafés Starbucks" se abren frente al nombre original "Café Catte". Estos operan por la noche, ya que la mayoría de los negocios se terminan en los puntos de venta al por menor a las 3 pm
La contraparte india puede ser la de "Irani Self Service". Barras de té y café. El negocio de los rugidos es por la tarde que por la mañana. En el tiempo de inactividad, están ocupados en vender otros artículos además del té masala. Tenemos centros de “hot pakkoda” que funcionan de 4:30 a 19:30 en todos los días hábiles. Las horas de la mañana solo venden productos de panadería.
3. Estrategia de defensa preventiva:
Es un intento de ser más agresivo, mucho antes del ataque para que el enemigo comience a atacar. Vemos en caso de serpientes, para debilitar a los posibles atacantes, abren su capucha para mostrar que son grandes en tamaño o escupen con toda su fuerza el veneno. Esto hace que los atacantes sean suaves y huyan del defensor. Una empresa puede lanzar una defensa preventiva de varias maneras.
Puede llevar a cabo acciones de guerrilla en todo el mercado golpeando a un competidor aquí y otro en otro lugar para crear un terror y para mantener a todos alertas en sus asuntos. En su lugar, puede intentar lograr un gran desarrollo de mercado como lo hizo Seiko Watch Company con 2300 modelos de relojes distribuidos en todo el mundo. Lo mismo fue seguido por las calculadoras Casio. Uno puede comenzar ataques de precios sostenidos como MUL lo hizo dos o tres veces.
Hoy, Maruti 800 es el único automóvil disponible en la India con menos de 2 rupias, ya que redujo el precio en 18, 000 rupias y sorprendió a todos. También puede enviar señales de mercado para disuadir a los competidores de atacar. Por lo tanto, una compañía farmacéutica puede diseminar a los eliminadores erróneos sobre posibles pérdidas si los nuevos participantes intentan ingresar a la línea.
La filtración de información en su propio favor desalienta a los competidores que ingresan a la línea. A veces, las compañías fuertes pueden atraer o hipnotizar a los competidores que se abren camino para entrar y hacer que se den cuenta de que el juego no es de su clase. Es posible solo para empresas fuertes basadas en recursos.
4. Contra la estrategia de defensa ofensiva:
La mayoría de los líderes del mercado responden a los atacantes por contraataque. Permiten a los retadores atacar y mantenerlos alejados por un ataque externo. Aquí el líder no puede permanecer pasivo ante los recortes de precios, los trucos de promoción, la mejora de productos y la invasión al territorio de ventas de la competencia. Los líderes se encuentran con el retador golpeado en la cara, o golpean su flanco o golpean un movimiento de pinza.
Un contraataque efectivo es invadir el territorio principal del atacante para que retire su fuerza de defensa para defender el territorio principal. Otra forma de contrarrestar la defensa ofensiva es hacer ejercicio económico o político para no disuadir al atacante. Por lo tanto, un líder puede aplastar al competidor mediante el subsidio de precios más bajos en caso de productos débiles y sensibles con los ingresos de su línea de productos más rentable.
En su lugar, el líder puede declarar una actualización de producto prematura para que los productos de la competencia no puedan comprarse.
Nuevamente, los líderes tienen una profunda influencia política o alientan el cabildeo político de los legisladores para tomar medidas políticas que constituyen un gran obstáculo para las competencias que paralizan el negocio de los competidores.
Si HLL ejerce presión política sobre los productos, las compañías como Nirma, Godrej, Proctor y Gamble habrán pensado dos veces desafiar al líder.
5. Estrategia de defensa móvil:
Es una estrategia de defensa por la cual el líder extiende su dominio sobre nuevos territorios que pueden servir como futuros bolsillos de defensa y ofensiva. Tal expansión es posible a través de dos tipos de cursos de acción, a saber, "ampliación del mercado" y "diversificación del mercado".
La ampliación del mercado implica que la compañía cambie su enfoque del producto actual a la necesidad genérica subyacente. La compañía sigue adelante con la investigación y el desarrollo que cubren toda la gama de tecnología asociada con esa necesidad. Por lo tanto, las compañías de "petróleo" pueden refundirse en compañías de "energía".
Este cambio sobre exige que tengan que emprender una investigación más profunda en las industrias de petróleo, carbón, nuclear, hidroeléctrica y química donde se esconde la fuente de energía.
Dicha estrategia debe llevarse a cabo dentro de límites seguros porque implica dos principios militares fundamentales, a saber, el principio del objetivo que dice que uno debe presumir un objetivo claramente definido, decisivo y alcanzable; otro, el principio de masa que enfatiza que uno debe concentrar sus esfuerzos en un punto de debilidad del enemigo. Por eso, hasta cierto nivel, esta estrategia tiene sentido. La otra alternativa es la diversificación del mercado en industrias no relacionadas.
Por lo tanto, la reducción de los productos a base de pan-masala y gutca-tabaco que estaban haciendo negocios de rugidos ahora tendrán que encontrar sustitutos para estos. No puede haber sustitutos perfectos e incluso si están allí, las personas son adictas.
En lugar de intentar los sustitutos, es mejor ingresar nuevas líneas, por ejemplo, bebidas calientes y suaves, alimentos congelados, bebidas saludables, etc.
6. Estrategia de defensa de la contracción:
Es la experiencia habitual que incluso en el caso de grandes empresas; Les resulta difícil defender su vasto territorio.
En caso de que las cosas vayan más allá de los límites, vale la pena retirarse de manera planificada y por fases. Esto se denomina contracción planificada o retirada estratégica. Uno no debe malinterpretar este proceso de contracción.
Significa que el líder abandona los territorios más débiles y los recursos retirados se utilizan para fortalecer los territorios más fuertes. Es el proceso de consolidar la fuerza competitiva en el mercado y concentrar la masa en posiciones clave o estratégicas. Esto implica el proceso de poda del producto de sus líneas de productos.
3. Ampliando la cuota de mercado:
Existe la posibilidad de mejorar la rentabilidad al aumentar su participación en el mercado por parte de los líderes del mercado. En muchos mercados, un punto de participación vale un millón de rupias.
Una ganancia de un punto de participación en el café puede valer 5 millones de rupias o 12 millones de refrescos o 20 millones de euros en agua mineral. Es por eso que la competencia se ha convertido en la guerra en el marketing. Un estudio realizado por el Instituto de Planificación Estratégica denominado Impacto de las Ganancias de la Estrategia de Mercado o PIMS encontró que la rentabilidad de una empresa, medida por el retorno de la inversión (ROI) antes de impuestos, aumenta con su participación de mercado relativa de su mercado servido. Los expertos que realizaron este estudio PIMS no son otros que Sidney Schoeffler, Robert D.Bazzel y Donald.E. Heany, Bradley. Gale, y Ralf.GM Sultan.
En este caso, la participación de mercado relativa es la participación de mercado del negocio en su mercado de servicio en relación con la participación de mercado combinada de sus tres principales competidores, expresada como un porcentaje. Por ejemplo, si el negocio tiene el 30 por ciento del mercado y sus tres competidores más grandes tienen el 20 por ciento, el 10 por ciento y el 10 por ciento 30 / (20 + 10 + 10) = 75 por ciento de participación de mercado relativa. En el estudio, el ROI promedio para las empresas con menos del 10 por ciento de participación de mercado fue de alrededor del 11 por ciento.
Una diferencia de 10 puntos porcentuales en la participación de mercado se acompaña de una diferencia de aproximadamente 5 puntos en el ROI antes de impuestos. El estudio de PIMS demuestra que los negocios con participaciones de mercado superiores al 40 por ciento obtienen un retorno de la inversión promedio del 30 por ciento, o tres veces más que aquellos con participaciones inferiores al 10 por ciento.
Estos hallazgos hicieron o impulsaron a muchas empresas a seguir la expansión de la participación en el mercado y el liderazgo como su objetivo. La American General Electrical Company decidió que era el número UNO o DOS en cada mercado o se retiraría.
Por lo tanto, General Electrical Company desvió su negocio de computadoras y aire acondicionado porque no pudo alcanzar el liderazgo en estas industrias.
Sin embargo, algunos críticos como Richard G.Hamermesh, MJ Anderson y JE Harris no están de acuerdo con los hallazgos de PIMS porque estos hallazgos, según ellos, son débiles o falsos.
Estos críticos opinan firmemente que muchas empresas rentables con una baja participación en el mercado es algo contradictorio con los hallazgos de PIMS. Además, Stalwart Michael Porter en su libro identificó la curva en forma de "V".
Estos estudios en ciertas industrias han producido una relación en forma de V entre la participación de mercado y la rentabilidad. Esta curva en forma de V supone que el rendimiento antes de impuestos en las ventas está altamente correlacionado con la rentabilidad y que los ingresos de la empresa son un sustituto de la participación de mercado.
La pregunta que tenemos ante nosotros es cómo reconciliar estos dos argumentos donde ambos son verdaderos según su línea de pensamiento. El grupo PIMS argumenta que la rentabilidad aumenta a medida que el negocio gana participación en relación con sus competidores en su mercado objetivo o atendido.
El grupo de curvas en forma de V ignora los segmentos del mercado y analiza la rentabilidad en relación con el tamaño en el mercado total. La Compañía Mercedes obtiene altas ganancias porque es una compañía de alta participación en su mercado de autos de lujo, a pesar de que es una compañía de baja participación en el mercado total de automóviles.
Ha logrado esta alta participación en su mercado objetivo porque hace muchas cosas bien, como producir una alta calidad relativa del producto. Lo importante aquí es que ganar una mayor participación de mercado en el mercado objetivo no conducirá automáticamente a una mejora en la rentabilidad. Por lo tanto, mucho depende de la estrategia de la empresa para ganar una mayor participación de mercado.
Como el costo de comprar una mayor participación de mercado puede exceder por mucho su valor de ingresos, se espera que una empresa considere seriamente tres factores antes de continuar con la mayor participación de mercado:
1. La posibilidad de provocar acciones antimonopolio. Es bastante natural que un competidor celoso pueda gritar "monopolio" en caso de que el líder haga más avances. Esto sucedió realmente en el caso de World Class Soft Ware Company, a saber, Microsoft.
2. El aumento del coste económico. Es decir, la rentabilidad podría disminuir con una mayor participación de mercado luego de cierto nivel.
3. Las empresas podrían seguir una estrategia de marketing incorrecta en su apuesta por una mayor participación de mercado y, por lo tanto, no aumentar las ganancias.
Estrategias de Challenger de mercado:
Las empresas que ocupan el segundo tercio y los rangos más bajos en una industria están enfermas como "Runner-ship" en contra de "Ganadores arriba". Estos desafiantes son llamados como empresas de relaves. Pueden atacar al líder y otros competidores en una oferta agresiva por una participación de mercado que "mueva el bote".
Los ejemplos de clase mundial son que hoy en día Toyota de Japón produce automóviles más que General Motors, el líder mundial. British Airways vuela más pasajeros internacionales que el ex líder panamericano. En nuestro caso, en el préstamo de vivienda en 2001, SBI fue el retador y en 2002 se unió a SBI, a saber, el LIC.
En el caso de los vehículos de dos ruedas, en el caso de Scooters, LML es el retador, es el caso de Motor Cycles. Bajaj Auto es el retador y en el caso de los ciclomotores, Kinetic Engineering en el año 1999-2000. Estos retadores establecieron grandes aspiraciones y aprovecharon sus menores recursos. mientras que los líderes del mercado manejaban su negocio como de costumbre.
El profesor Robert J.Dolan en su artículo “Modelos de competencia: una teoría de los ingresos y evidencia empírica” señala que la rivalidad competitiva y el recorte de precios son más en industrias con altos costos fijos, altos costos de inventario y una demanda primaria estancada como el acero, el automóvil y el papel. y productos químicos.
Las Estrategias Abiertas a los Desafiadores del Mercado:
Este estudio tiene dos lados: definir el objetivo estratégico y elegir una estrategia específica. Un retador de mercado es el primero en definir su objetivo estratégico. El objetivo primordial de aumentar la cuota de mercado. Esto garantiza a quién atacar a raíz de aumentar su cuota de mercado.
En este sentido, el retador del mercado tiene tres opciones:
1. Atacar al líder del mercado:
Atacar al líder del mercado no es una broma. Es como despertar al elefante loco dormido. Esta es una estrategia de alto riesgo pero potencialmente alta y funciona bien si el líder no está sirviendo bien al mercado.
Xerox de América superó a 3M, el gigante en copiadoras, al desarrollar un mejor proceso de copia. Más tarde, Canon tomó una gran parte del pastel de Xerox al introducir copiadoras de escritorio.
HLL es líder en jabones de belleza, pero los retadores como Godrej podrían asumir el control si se reduce el estiramiento de la marca. Ujala 'the' char-boond wala 'se ha convertido en un centro de Jyoti Laboratories, pero últimamente oímos hablar de "Ranipal" Ek boondwala ", que tiene añil más blanqueador.
2. Atacar a las empresas de su propio tamaño:
Que están fallando en su deber y están poco financiados. En general, estas empresas tienen productos obsoletos que están cobrando precios excesivos o pueden no ser capaces de satisfacer las necesidades exactas de los clientes. Es más fácil atacar a tales empresas discapacitadas.
3. Atacar a pequeñas empresas locales y regionales:
Los retadores pueden atacar a las pequeñas empresas locales y regionales para que se beneficien cada vez más, lo que se logra al engullir a las empresas más pequeñas que pueden llamarse "guppies".
Significa que puede desafiar al líder o seguidores y nichers. Si persigue al líder del mercado, su objetivo debería ser obtener una parte importante de la empresa líder estadounidense Gillette Razor Company que fue derrotada por BIC of America.
Incluso en India, Colgate perdió su primera posición en 1999, pero se recuperó en 2000. Si la empresa atacante persigue a una pequeña empresa local, su objetivo debería ser dejar de existir. En el caso de National High Way, las cadenas Dabhas pueden virtualmente a lo largo de dabhas más pequeños.
Opciones abiertas al Market Challenger:
La imagen clara de los oponentes y los objetivos ayudará a seleccionar una estrategia de ataque. El retador tiene cinco opciones y son:
1. Estrategia de ataque frontal puro:
Bajo esta estrategia, el atacante hace coincidir su producto, publicidad, precio y distribución con los del líder.
De acuerdo con el principio de fuerza, ganará el bando con más recursos de mano de obra. Si el ataque frontal es para tener éxito contra el oponente que tiene la ventaja de dominar la altura o uno que controla el terreno alto, las fuerzas de ataque deben tener al menos 3 es una ventaja en el poder de fuego de combate. El líder no está simplemente amenazado a menos que tenga alguna superioridad que tenga el retador.
Puede haber un ataque frontal modificado. Si HLL reduce el precio de Pepsodent en contra de la crema dental Colgate, debe convencer al cliente de que Pepsodent es igual o mejor que decir "anti-sarro" de Colgate.
Lo que significa en la jerga militar, el ejército de un oponente es más fuerte donde espera ser atacado; Es necesariamente menos seguro en sus flancos y traseros. Sus débiles son, por lo tanto, naturales más grandes.
El principio principal de la guerra ofensiva es la concentración de la fuerza contra la debilidad. Por lo tanto, el retador puede atacar al lado fuerte para amarrar las tropas del defensor, pero lanzar el ataque real hacia el lado o hacia atrás.
2. Estrategia de flanqueo:
Una estrategia de flanqueo identifica los cambios en los segmentos de mercado que están bloqueando el desarrollo, y luego se apresuran a llenar los vacíos y desarrollarlos en segmentos de mercado fuertes.
La estrategia de flanqueo es la mejor tradición del marketing moderno que sostiene que el propósito del marketing es descubrir las necesidades de los clientes y satisfacerlos en la mayor medida posible. Los ataques de flanco producen buenos resultados cuando son retadores atractivos con menos recursos que sus oponentes. Comparativamente, los ataques de flanco son más exitosos que los ataques frontales.
Hay dos formas posibles de flanquear. Estos son geográficos y segmentarios. En caso de un ataque de flanco geográfico, el retador descubre las áreas en las que el oponente tiene un rendimiento bajo. Por lo tanto, si el OSE tiene 1200 instalaciones de cajeros automáticos en ciudades y pueblos seleccionados, el ICICI Bank podría optar por abrir en esos pueblos y ciudades donde el OSE ha descuidado.
Otra estrategia de flanqueo ya se explica como detectar los bloqueos o brechas que se interponen en los segmentos del mercado. Al igual que en contra de los fabricantes de automóviles estadounidenses, los japoneses salen con autos más eficientes en el consumo de combustible tanto que incluso los norteamericanos fueron a comprar autos japoneses.
3. Estrategia de ataque de cerco:
Es una estrategia en la que se intenta capturar una porción más grande del territorio del enemigo a través de un ataque "repentino" o "blitz" o inesperado.
Es una estrategia de lanzar una gran ofensiva en varios frentes. Esta estrategia de cerco funciona bien cuando el retador ordena recursos superiores y cree firmemente que este ataque repentino seguramente desmoralizará al oponente. Si una empresa declara repentinamente un recorte de precios y otorga incentivos especiales a los madrugadores, es una estrategia de este tipo.
4. Bypass Attack Strategy:
Es la estrategia de ataque más indirecta. Significa pasar por alto al enemigo y atacar a mercados más fáciles para ampliar la propia base de recursos. Esta estrategia de bypass ofrece tres líneas de enfoque, a saber, diversificar en productos no relacionados, diversificar en nuevos mercados geográficos y saltar a nuevas tecnologías para suplantar a los productos existentes. Es un hecho bien conocido que Pepsi Cola y Coca-Cola son grandes rivales y este ataque de bypass es una parte integral de su plan de batalla competitivo.
En el verano de 1998, Pepsi Company pagó casi 3, 30 billones de dólares a Tropinica, el mayor gigante de jugos del mundo. El jugo es un producto que está sujeto a los mercados de productos básicos, al mal clima, a las fallas en los cultivos, y entregar un producto tan perecedero es difícil.
Tropican a apoya a Pepsi para luchar en una guerra contra Coca-Cola porque fracasó en su mercado principal de refrescos. En el mercado 3 mil millones para el jugo de naranja. El 42 por ciento de Tropicana se lo llevó la Minute Maid, propiedad de Coke, que tiene solo el 24 por ciento del mercado. Este acuerdo de compra le dio a Pepsi al menos una forma de vencer a Coca Cola.
El salto tecnológico es una estrategia de bypass que se practica en las industrias de alta tecnología. La firma retadora investiga pacientemente y desarrolla la siguiente tecnología y lanza un ataque, desplazando el campo de batalla a su territorio donde tiene una ventaja.
En la industria audiovisual india, particularmente en la televisión, mientras que tenían tubos de color de televisión abovedados, Philips salió con tubos planos; Sansui salió con Combi-TV y ahora Samsung con reproductor de CD, impresora digital y TV, todo en uno. Esta superioridad tecnológica dio una ventaja sobre los demás.
Diversificación en mercados geográficos nuevos o perdidos hace mucho tiempo. CocaCola Company dio una suma global de 3 mil millones de dólares a Thumbs-up y permitió vender Thumbs-up y otros refrescos en la India solo para ingresar al mercado indio en 1992 y más tarde en el mercado indio ingresado en Pepsi.
Una vez más, se está produciendo una guerra entre Coca-Cola y Pepsi-Cola con enormes presupuestos publicitarios que oscilan entre 3000 y 4000 crore de rupias.
5. Estrategia de ataque guerrillero:
Es un tipo de guerra que consiste en realizar pequeños ataques intermitentes para hostigar y desmoralizar al oponente y, finalmente, poseer puntos de apoyo permanentes. El guerrillero desafiante usa medios de ataque convencionales y no convencionales.
Estos consisten en recortes de precios selectivos, intensos ataques promocionales y acciones legales ocasionales. Generalmente, la estrategia de ataque de guerrilla es utilizada por un más pequeño contra uno más grande.
Una pequeña empresa lanza un aluvión de cortos ataques promocionales y de precios en coberturas al azar del mercado de los oponentes más grandes de una manera calculada para debilitar gradualmente el poder de mercado del oponente.
En términos de expresión militar, un flujo continuo de ataques menores generalmente crea más impacto acumulativo, desorganización y confusión en el enemigo que unos pocos ataques importantes.
El atacante guerrillero elige atacar los mercados pequeños, aislados, con poca defensa, en lugar de los principales mercados de fortaleza.
Una campaña de guerrillas puede ser costosa, aunque menos costosa que un ataque frontal, de cerco o de flanqueo. En efecto, la guerra de guerrillas es más una preparación para la guerra que una guerra en sí misma. Si el retador espera vencer al oponente, el ataque debe ser respaldado por un ataque más fuerte.
Arriba están las cinco categorías amplias de estrategias que no ayudarán al desafiante. Es por eso que debería ir más allá de estos para desarrollar estrategias más específicas, como descuento de precios, bienes más baratos, bienes de prestigio, proliferación de productos, innovación de productos, servicios mejorados, innovación de distribución, reducción de costos de fabricación, promoción intensiva de anuncios.
Un retador puede ganar apenas con una estrategia; por lo tanto, debe mezclar estos como la situación lo exige.
Estrategias de seguidor del mercado:
Muchas empresas prefieren seguir a desafiar al líder del mercado. Hay sentido en ello. El profesor Theodore Levitt argumentó, en su artículo “Imitación innovadora”, que una estrategia de imitación de productos podría ser tan rentable como una estrategia de innovación de productos.
Esto se debe a que es el innovador quien asume los gastos de desarrollar un nuevo producto, ponerlo en distribución e informar y educar al mercado sobre él.
La recompensa que recibe por todo este trabajo doloroso y difícil y el riesgo en el "liderazgo de mercado". Sin embargo, existe el peligro de que otra empresa pueda avanzar, copiar y mejorar el nuevo producto porque se puede mejorar lo mejor.
El seguidor no puede adelantar, pero uno no puede descartar su logro de grandes ganancias, ya que tiene las ganancias sin menos dolor que el innovador o líder.
La investigación industrial muestra que los patrones de "paralelismo consciente" son comunes en las industrias de productos homogéneos de capital intensivo, como el acero, los fertilizantes y los productos químicos. En estas industrias hay oportunidades limitadas para la diferenciación de productos y la diferenciación de imágenes es muy baja. La calidad del servicio es muy a menudo comparable. La sensibilidad al precio es muy alta. Es por eso que; Las guerras de precios pueden estallar en cualquier momento.
El mod en estas industrias es contra el acaparamiento a corto plazo de la participación en el mercado porque, es que la estrategia solo provoca represalias. La mayoría de las empresas, por lo tanto, se complacen en robarse a los clientes. En lugar de eso, pueden ofrecer ofertas similares copiando cuidadosamente al líder del mercado. Como resultado, la cuota de mercado se mantiene más estable.
Opciones abiertas al seguidor del mercado:
Lo que se diga anteriormente no significa que el seguidor del mercado no tenga ninguna estrategia, ya que solo se trata de observar atentamente al líder y de implementarlo de forma total.
Un seguidor del mercado debe saber cómo retener a los clientes actuales y ganar una parte justa de los nuevos clientes. Es decir, cada seguidor intenta llevar a casa los méritos de distracción a sus servicios de ubicación de mercado objetivo, financiamiento.
Como el seguidor del mercado es el blanco de un gran ataque por parte de los retadores, debe mantener bajo el costo de fabricación y la calidad de sus productos y servicios. Debería tener un plan de crecimiento definido y aprovechar los nuevos mercados a medida que se abren y se adaptan a sus necesidades.
Para protegerse a sí mismo, el seguidor del mercado tiene cuatro estrategias amplias, como se explica en los siguientes párrafos:
1. Estrategia del falsificador:
Esta es una estrategia en la que el seguidor duplica el producto del líder y el paquete del producto y lo vende en el mercado negro o a través de distribuidores de desprestigio que empujan tales bienes.
La mayoría de las empresas farmacéuticas se enfrentan a este problema de falsificación del nombre falso del fabricante genuino de productos genuinos. Estos son los días de la imitación del producto al paquete y del paquete a los códigos de barras y hologramas. Igual es el caso de las empresas de grabación de música, las computadoras, en particular los softwares.
2. Estrategia de Cloaner:
Cloaner is the firm that emulates the leader's products, names, packaging, graphics, barcodes and holograms with sight variations. These inferior products are sold at either same rate or lesser than those of leaders. With that entire margin is high.
3. Imitator Strategy:
Imitator firms copy the ladders product not in all respects. He has his own package, advertising, pricing and so on. He might have barcodes and holograms slightly different from the leader. Such imitators are not a threat to the leader unless they attack the leader aggressively, which they do not do.
4. Adapter Strategy:
Adapter firms study the leader's product. Improves upon them or adapts them than adopting. He prefers to sell in different markets far and wide. There is a possibility of adapter turning a challenger. Many Japanese firms have done this and have turned to be a threat of challenging the leader.
In the final analysis, what the followers earn as copy cats? They earn profit but less than leader because leader is leader and original is original.
Market Nicher Strategies:
Good many business firms prefer to be a leader in a small market or a nicher than a follower in large market. They know small is beautiful and equally effective. Smaller firms normally avoid competition with larger firms by targeting small markets of little or no interest the larger firms.
Perhaps most significant illustration is that of Logitech International that achieved worldwide success. Today, it has worth 300 million dollars. The company makes computer mouse which producer's one mouse for every 1.60 seconds.
The company producer's mice for left and right handed people, cordless mice that use radio waves, mice shaped like real mice for children and 3-D mice that let the lesser appear to move behind screen objects.
It is the company that is world user in Logitech mice even making Microsoft the runner's up a giant in computer industry of the world.
Such companies keep costs down by developing and product in house, innovate constantly and bring out at least a dozen new products a year, acquire smaller rivals and expand product offering.
Taking lessons from these, even larger companies are setting up more and more companies or units to serve as nichers. Nichers have small share in the entire market but the total market of all nichers of one or two major companies would mean not only high profit but increased market share.
Market nichers have three tasks namely creating nichers, expanding nichers and protecting nichers. One cannot afford to forget Nike, the Athletic Shoe Company which is constantly creating new nichers by designing special shoes for different sports and exercises such as walking, hiking, jogging, cycling, cheerleading, snow surfing, wind-surfing, trekking and so on.
Expansion is then done by designs different versions and brands within the shoe category like Nike Air Jordons or Nike Air Walkers and so on. Finally, Nike fights back to protect its leadership position as new competitors emerge as nichers.
Nichers run a great risk in that the niche market may either dry up or attacked and reattacked. As nichers have highly specialized resources, they may not have very high value for alternative uses even if they want to change the line of activity. That is company's resources are as good as dead inventory. The success of nichers is hinged on specialisation which becomes a bane at times than boon.
Options Open to Nichers:
As it is already told, specialisation is the hearts of nichermanship, the specialisation strategies open to them are:
1. End User Specialist:
The nicher specialises in serving one type of end-user or end use customer. For instance a retailer may customers say only the computer hardware and software for specific customer segment or segments and earns a price premium in the process of sale.
He might select all institutional buyers private or public or may deal in particular income group category.
2. Vertical Level Specialist:
A nicher might pick a particular level of production or marketing activities. Say a company producing copper and copper components or end products, he might deal in supplying raw copper, or only components, or only final products A to Z in that level. In case of sale, he might be a wholesaler, agent, and retailer and so on.
3. Customer Size Specialist:
The nicher decides to sell to a particular group of customers may be tiny, small, medium or large may be individuals or firms. There is point in surviving tiny and small customer sizes as they are neglected by the leaders, challengers and follower.
4. Specific Customer Specialist:
The nicher decides to sell either only one two three customers the entire output or stock at his command. In case of assembly line, the part-fabricators or spare parts which are highly standardized to specifications, may be sold to a large assembler say a manufacturer of two wheelers, four wheelers or sound gadgets and so on.
5. Geographic Specialist:
Nicher selects a particular geographical area as his target market may be a particular locality, state, region, country or countries. He may be dealing in a single product or multi product port-folio.
6. Product or Product-line Specialist:
Nicher selects a particular product or product line. A company might produce lenses for only cameras or only micro-scopes, or only binoculars or spectacles or projectors or magnifiers.
Instead he might produce all types of lenses for all purposes. In case of ready garments, a dealer might deal in all jean pants and panties either for children, or adult or the old or for all.
7. Product Feature Specialist:
Nicher specializes in producing or selling or renting only a product which has specific features. Mobile or car rentals are quite common. A person might rent only Maruti-800, or Maruti Van, or Tata Sumo in case of four wheelers and Royal Enfield or, Rajdoot or Hero Honda in case of two wheelers.
8. Job Shop Specialist:
Nicher might specialize in undertaking job a specific job for customers. It may be printing visiting cards, printing of invitation cards, invoice books, hand bills, pamphlets, or binding and so on.
9. Quality Price Specialist:
The nicher operates at the low or high quality and hence price ends of the market. In the world market for hand calculators, it is Hewlett Pakard specializes in high quality and high price.
Titan Watch makers deal at one end high quality and high price and low quality and low price on the other to cater to the needs of two categories of customers.
10. Service Specialist:
Here, the nicher offers one service or more services which are not made available by others. A bank branch manager may grant loan on the spot and hand over the money with no hassles. Of course conditions apply. Another case can be that a florist accepts orders on phone call and delivers at your door step and then collects the money.
11. Channel Specialist:
The nicher uses only one channel to serve his customers. A soft drink company makes available it tetra packs of 50 ml to 1000 ml only at petrol bunks.
12. Horizontal Level Specialist:
The nicher may select a product or products of companies making the same, making it available under a single roof. Similarly, pocket calculators of all companies up to 12 digits and double power might store at place and sell.
To sum up, the nicher firm must create new niches because the earlier creation can get weaken and sagged. The firm must stick to its niching but not to its niche perse.
In other words, multiple niching is preferable to single niching. The chances of survival of successful survival increase as multiple niching strengthen them. It is a step by step activity. First get into the market and then increase the activity of niching. This is called as camel head strategy.
