Gestionar un archivo en una oficina: 2 estudios de caso

Este artículo arroja luz sobre los dos estudios de casos sobre cómo administrar un archivo en una oficina.

Administrar un archivo en un estudio de caso de Office # I:

Ahora, veamos cómo nombrar un archivo y cómo numerarlo. Ilustrémoslo con ejemplos y diagramas.

Por ejemplo, consideremos una oficina como se muestra en el diagrama.

Sucursal de TOMCO en Faridabad:

En esta figura, el Gerente de Sucursal de Tomco, Faridabad, tiene tres departamentos: Ventas, Cuentas y Personal. Cada departamento está encabezado por el respectivo ejecutivo.

Ahora, digamos que el gerente de sucursal tiene que abrir un archivo del representante de ventas 1 para registrar todas sus actividades en la oficina, además de proporcionarle una comunicación oficial.

Supongamos que el nombre del representante de ventas es Ashok Jindal.

Ahora el sistema por el cual se abre un nuevo archivo será:

1. Se tomará o utilizará un archivo plano para abrir un archivo personal.

2. Dado que el nombre de la compañía es Tomco y es la sucursal de Faridabad, las palabras Tomco (Fari) se escribirán en el archivo.

3. Dado que el archivo pertenece a Ashok Jindal, la abreviatura dice que AJ se escribirá en el archivo. Por lo tanto, en esta etapa, el archivo se convierte en Tomco (Fari) / AJ.

4. Dado que Ashok Jindal pertenece al departamento de ventas, se puede escribir en el archivo un código de su departamento, por ejemplo, Ventas. Por lo tanto, en esta etapa, el nombre del archivo se convierte en Tomco (Fari) / aj- (Ventas).

5. Dado que el Sr. Ashok Jindal era el personal número 12 que se había reportado para cumplir con su deber bajo el Gerente de la sucursal, la figura 12 puede inscribirse en el archivo, por lo tanto, en esta etapa, el nombre del archivo se convierte en Tomco (Fari) / AJ- (Ventas) / 12. Por lo tanto, este archivo se convierte automáticamente en el número 12.

6. Como el Sr. Ashok Jindal se había unido el 12 de abril de 1997, el archivo se convierte en un archivo abierto en 97-98. Esto debe mantenerse en el archivo, por lo tanto, este archivo ahora tendrá el nombre Tomco (Fari) / AJ- (Ventas) / 12 / 97-98. Este será el nombre completo del archivo.

7. Supongamos, el 20 de marzo de 1998, una carta, que es, digamos, la 801 carta emitida por la oficina, ya que según el registro de salida se envía al Sr. Ashok Jindal, la carta tendrá el número como tal: Tomco (Fari) / AJ-sales / 12 / 97-98 / 801 dt. 20 / 03/1998.

Este es un método para numerar un archivo y numerar la letra según el registro de correo saliente del archivo, que debe estar archivado en el archivo. Cada oficina debe mantener un archivo maestro, y una copia de cada carta emitida debe mantenerse en el archivo maestro. Las ventajas y desventajas de los archivos en comparación con la computadora deben ser estudiadas por cada oficina adecuadamente antes de instalarlos.

La computadora es un instrumento costoso y requiere un profesional de la computadora para manejarlo. Se requiere un sistema de alimentación ininterrumpida (UPS) para mantener la computadora ocupada todo el día. Esta también es una herramienta bastante costosa, y se suma a los costos de manejo de las computadoras, además de que las estaciones de computadoras son muy caras.

Por lo tanto, uno debe tener en cuenta el costo antes de decidir qué tipo de sistema de archivo debe cumplir una oficina.

Otra desventaja del sistema de archivo es que, una vez que se decide cerrar un archivo o reemplazarlo por uno nuevo, el archivo requiere suficiente espacio y un lugar para almacenarlo para su uso futuro. Si a una oficina le falta espacio, se plantea un problema de alojamiento y almacenamiento de archivos.

Debe tenerse en cuenta que un archivo debe conservarse en la oficina durante al menos cinco años después de que se decida a cerrarlo o reemplazarlo por un archivo, antes de desecharlo o desecharlo. Todos los archivos, nuevos o antiguos, o existentes, definitivamente contienen información valiosa relacionada con la oficina, y uno debe decidir con mucho cuidado antes de deshacerse de ellos.

Administrar un archivo en un estudio de caso de oficina # II:

Sigma Lighting Company se estableció en 1977. Para empezar, era una industria de pequeña escala con un volumen de negocios de Rs. 1 crore.

A lo largo del tiempo, su volumen de negocios aumentó y en 1987 su volumen de negocios fue de 5 millones de años. Fabrica las lámparas y tubos.

En 1987, decidió abrir 2 sucursales más para ampliar su base de servicios y decidió intercambiar ciertos artículos como ventiladores, mezclas, hierro, barras de inmersión y géiseres.

Decidió obtener estos bienes duraderos eléctricos fabricados por los fabricantes fuera de su negocio y obtuvo el sello de Sigma Lighting incrustado en los bienes duraderos.

Sigma Lightings tenía 7 depósitos en diferentes estados y cada depósito estaba dirigido por un Gerente de Área. El Gerente de Área debía informar al Gerente de Marketing, quien, a su vez, informaría al Director Gerente.

Sigma Lightings tenía 9 socios comerciales. El Sr. C. Dolliah fue el Director Gerente de la organización ya que tenía el 13% de las acciones en el patrimonio. Las acciones de los otros socios fueron del 36%, y la participación total de los socios que invirtieron fue del 49%. El 51% restante pertenecía al Gobierno del Estado de la India y a las dos instituciones financieras líderes que pertenecían al estado.

Dado que el Sr. C. Dooliah había invertido el 13% de su dinero en el negocio, se le pidió que operara y dirigiera el espectáculo.

El Sr. Dooliah reclutó a miembros de su propia familia para algunos puestos importantes. El puesto del Gerente de Marketing se le entregó a su yerno y el puesto de Gerente Administrativo a uno de sus asociados más cercanos. El propósito de la misma era tener un control completo de todo el espectáculo de la empresa. Un socio muy cercano recibió el honor de manejar las finanzas.

Como la organización quería crecer y aumentar su volumen de negocios, decidieron abrir dos depósitos más en dos lugares diferentes. Finalmente, nombraron a dos gerentes de área para dos lugares diferentes.

De los dos Gerentes de Área, uno era un muy buen vendedor, sin embargo, no poseía la competencia adecuada para manejar el aspecto financiero de la Gerencia de Sucursal, por otra parte, no le importaba la Gerencia de Depósitos de los inventarios.

El objetivo dado a este gerente fue rígido y muy duro. Además, el estado era muy vasto. Por lo tanto, pasó más tiempo en giras, etc. para promover la venta de su compañía. Tuvo éxito en generar las ventas. Una vez que se estableció el depósito y el negocio comenzó a funcionar desde cero, la administración en el escalón más alto de Sigma Lighting brindó toda la ayuda necesaria al gerente.

Sin embargo, después de 4 meses de operación, el Gerente de Área descubrió repentinamente que sus ayudas y ayudas fueron detenidas.

La compañía no pagaría el impuesto a las ventas generado fuera del negocio desde el depósito a la autoridad de impuestos a las ventas. Además, el dinero de impresión que se le dio para dirigir y mantener la sucursal era demasiado escaso. A veces no era suficiente ni siquiera para mantener una rama.

El Gerente de Marketing visitaba la sucursal a veces, y el Gerente de Área hablaba su corazón y sus problemas al Gerente de Marketing. El Gerente de Marketing aseguraría promesas, pero una vez que abandonara la escena, no daría ni pagaría ninguna necesidad a los problemas de la mañana.

Hubo ciertos casos en los que el Gerente de mercadotecnia le daría una pista "para realizar" al Gerente de área. El Gerente de Área siempre se apoyó en la cifra de ventas para explicar sus actuaciones, pero el Gerente de Marketing frunció el ceño ante su respuesta. Esto hizo que el Gerente de Área se quedara sin aliento.

Hubo otras ocasiones en que el Gerente de Marketing dio una pequeña pista para tratar de ganar poco dinero, pero el Gerente de Área se negó. Al darse cuenta de que el Gerente de Área no estaba sintonizado para bailar de acuerdo con la melodía del Gerente de Mercadotecnia, el Gerente de Mercadotecnia se puso en contacto con los otros vendedores del depósito y el Contador del depósito para convertirse en los guantes de su mano.

Estuvieron de acuerdo en hacerlo porque los sueldos que recibían eran escasos y sentían que al hacer esto no solo aumentarían sus ganancias, sino que caerían en el buen libro del Director de Marketing.

Después de algún tiempo, el Gerente de Área estaba en más problemas. Hasta el momento en que estaba en la Rama, podía controlar las situaciones, pero cada vez que salía de gira, encontraba que las órdenes estaban fragmentadas y rotas por las personas que trabajaban debajo de él. Esto realmente lo hizo "hervido".

El contable del depósito era un tipo astuto. El mantenimiento de la cuenta y los inventarios no se realizaron correctamente. El contador era mayor en edad para el Gerente de Área y tenía más de una década y media de trabajo y mantenimiento de la experiencia contable.

Basándose en su experiencia, el Gerente de Área le había dado el trabajo con la esperanza de que usaría su vasta experiencia para el buen uso de su oficina. El Gerente de Área era pobre en este tema y dependía mucho de este contador.

Su creencia era tan grande que cualquier comprobante, etc., que el Contador le entregaría, incluida la declaración de los inventarios, el Gerente del Área lo firmaría, sin entenderlo correctamente.

Las cosas avanzaban de la misma manera; sin embargo, el trabajo del Gerente de Área estaba empeorando. Mientras estaba en un viaje de negocios, sus juniors enviaron los materiales a quien quisieran y hasta cierto punto incluso nombrarían a un distribuidor sin tomar el consentimiento de la mañana, ya sea tomando dinero del distribuidor o suministrándole los materiales sin la debida autorización. grabación.

Esto obligó al Gerente de Área a perder la calma muy a menudo en la oficina. Sin embargo, dado que los empleados se comprometieron a hacer todo esto a instancias y discreción de los superiores mencionados anteriormente, se mantuvieron tranquilos y tranquilos, sabiendo perfectamente que estaban seguros y protegidos bajo el paraguas de la administración mencionada anteriormente.

Esto siguió y siguió, y un buen día, la mañana siguiente, para poner la situación bajo control dedujo el salario mensual de uno de los vendedores que estaba muy cerca del Director de Marketing. Lo repitió de nuevo.

La Administración de arriba obtuvo una pista de la mañana, el único error que cometió hasta ese momento en su trabajo, y se lanzó sobre la pista y el Gerente de Marketing detuvo el salario del Gerente de Área.

Esto era demasiado para que la mañana se lo tragara. Para entonces ya tenía otro trabajo. Al darse cuenta de que tenía un trabajo en la mano, y no entendiendo lo que la gerencia podía hacerle y no dándose cuenta de la razón por la cual sus juniors se estaban comportando de esa manera, presentó una queja por escrito sobre el Gerente de Marketing ante las autoridades mencionadas anteriormente. Especialmente al Presidente.

El presidente fue nominado de afuera, de los principales financieros a la compañía.

Esto agravó al Director Gerente e inmediatamente se apresuró al lugar. Dirigió reuniones por separado con la AM y el resto del personal que trabaja en esa sucursal. Dio instrucciones al otro personal para presentar un cargo contra la mañana mostrando las carencias en el material.

A la mañana, cuando se hizo cargo de la compañía, se le permitió permanecer en la sucursal en una habitación. Desde que se quedó en la sucursal, a la gerencia le resultó muy fácil arreglarlo.

Se preparó una declaración que mostraba la escasez del material y se tomó la firma del MA.

Como el AM había conseguido otro trabajo, y necesitaba una carta de relevo para entrar en otra compañía, estas personas en el fondo de la carta de relevo tomaron su firma una tras otra en varios documentos y no solo eso, lo acosaron mentalmente, lo obligaron a Pagar el dinero por la escasez de material, y le emitió la carta aliviada.

La AM realmente se había vuelto "loca" para entonces. Juró vengarse de todo lo que había recibido. Por temor a esto, la gerencia ni siquiera cuadró sus cuotas y misceláneas en el momento de su salida de la organización. Cuando lo solicitó, solo le dieron una excusa de que había muchas más cuentas que borrar de la sucursal en la que estaba trabajando, y que luego se limpiaría.

El AM tuvo que abandonar esta empresa. Él, sin embargo, recibió su carta de alivio, pero sus cuotas se mantuvieron. Su salario, etc., durante unos cuatro meses no le fue pagado. Tuvo que soportar una pérdida monetaria tan grande, además del problema mental, antes de abandonar la empresa.

Algunos meses después de dejar la compañía, volvió a tener una pista sobre los "Cobbers" de su trauma mental, separándose uno del otro. Aprovechó la oportunidad y rompió la columna vertebral y la capacidad de recuperación de su empleador anterior hasta tal punto que acudieron corriendo a él para llegar a un acuerdo, pero les dio una lección de su vida antes de expulsarlos.

Sin embargo, eso no ayudó a su causa, y el dolor todavía lo persigue. Está felizmente casado, bien establecido ahora, pero esos días aún lo persiguen y todavía busca venganza y venganza.

Como estudiante de administración, ¿cómo puede uno lidiar con la situación?

Responder:

Este caso es intrigante y tiene un valor tremendo, un significado y un sentido que se le atribuye. Para empezar, encontramos la organización, Sigma Lightings se estableció en 1977 y comenzaron a operar el mismo año. Tuvo un volumen de negocios de rupias de rupias un año que se gastó en Rupees Five Crores y en ese momento decidieron abrir dos sucursales más para expandir el negocio.

Es bastante evidente que debe haber sido una industria a pequeña escala desde 1977 para empezar.

Ahora, una compañía, que está bajo las industrias de pequeña escala, tenía hasta nueve socios comerciales, y todos estos socios comerciales eran directores. Para ser sincero, había demasiados cocineros, y hay un dicho que dice que muchos cocineros estropean el caldo.

También observamos que el 51% de la participación en el capital social pertenecía al gobierno estatal, y las dos instituciones financieras líderes que vertieron su dinero en el negocio eran del estado.

Ahora, una vez que una organización esté bajo el paraguas de aquellas compañías financieras, que están controladas por el gobierno estatal, definitivamente no tendrá un enfoque profesional progresivo, ya que la autoridad gubernamental funciona de manera diferente.

Sobre esto, cuando uno tiene otros nueve socios que tienen su participación en el negocio, entonces la situación empeora en el sentido de que la unidad de mando nunca existirá en la organización y el Principio del Sistema Escalar nunca reinará en la organización.

Este tipo de organización, si es que existe, funcionará como un barco sin un capitán que sea un barco sin timón.

Ahora, a partir de la otra historia de la organización, tal como la encontramos, los dos puestos importantes, el puesto de Gerente de Marketing y el Gerente Administrativo, fueron entregados a dos de sus asociados cercanos, uno de los cuales era su yerno.

Esto simplemente demuestra que, aunque había tantos socios comerciales en el negocio, todo el punto de apoyo del negocio estaba en manos del Sr. C. Dooliah, ya que quería mantener todo bajo su control.

También encontramos que las finanzas fueron manejadas por un socio muy cercano del Sr. Dooliah. Esto demuestra que, aunque había una docena de socios en el negocio, el Sr. C. Dooliah mantuvo todo el negocio bajo su control. De hecho, tuvo un completo dominio sobre el negocio.

Como la empresa quería agregar algunas pérdidas de balón en sus negocios, abrieron dos sucursales más en dos estados diferentes y nombraron a dos Gerentes de Área, uno de ellos era un súper vendedor. Sin embargo, no poseía la experiencia adecuada de contabilidad de inventarios y gestión financiera.

Ahora, este es un error que a menudo comete el joven hoy en día. Con el fin de obtener una publicación y un estado, rápidamente solicitan un trabajo que tiene una cartera de administración. Sin embargo, no prevén la imagen de marca y el status quo de la empresa.

Antes de unirse a cualquier empresa, uno debe ver y analizar tres puntos importantes:

(a) Si la empresa a la que me uní vale su nombre en términos de imagen, estado y marca.

(b) Si hay alguna posibilidad de que la empresa crezca de la manera que yo quiero crecer.

(c) Si la publicación que yo estaría manejando vale la pena mi experiencia.

Es muy imperativo ser un intercambio de todo en la organización antes de ser un rey en el comercio. En todo caso, si a uno le falta experiencia, no debe correr para una silla alta, ya que no es muy fácil sostener y manejar una silla cuando se opta por un asiento del conductor.

Requiere mucha inteligencia, experiencia y habilidad y capacidad de gestión para mantener un puesto en el escalón más alto de la administración. Simplemente una cualificación empresarial no es suficiente.

Ahora bien, si la persona seleccionada no era sensata y no era competente en ciertos aspectos de la administración, no debería haber asumido la responsabilidad, o debería haber asumido la responsabilidad después de una capacitación intensiva de la organización. Además, la organización no debería haberlo elegido para el puesto.

Por el contrario, si la organización lo eligió para el puesto, muestra la falta de visión y la previsión de la organización y la insensibilidad de la organización en términos de previsión gerencial. Este tipo de organización solo practica y cree en ganar dinero, eso es todo. Apenas les interesa nada.

Ahora volviendo al caso, el Gerente de Área seleccionado fue sincero, trabajó duro y estaba generando negocios para la compañía. Hoy en día, los negocios siempre estarán ahí, uno tiene que generar negocios para sus "jefes".

Esto es lo que los jefes quieren y desean. En otras palabras, uno tiene que engrasar las palmas de las cabezas. Quien lo hace, sobrevive, si no, entonces el infierno es lo que le espera. Este es el nombre del juego de hoy.

Quien lo sigue y lo hace, sobrevive. Si no está fuera de la línea de fuego. El dicho, en lenguaje simple, es "SUPERVIVENCIA DEL ATRACTIVO".

Todos para empezar son alentados en la organización. La administración primero da un impulso y enriquece la confianza al darle lo que quiera. Esto va por un tiempo y la administración observa lo que él le da a la organización, especialmente a los jefes.

Durante cuatro meses, todo funcionó a favor del Gerente de Área, pero las cosas tomaron una "U" después. Es porque el Gerente de Área no pudo pasar el dinero a sus superiores inmediatos para complacerlos.

Según el caso, encontramos que después de cuatro meses, la administración no pagaba el impuesto sobre las ventas a la autoridad estatal de impuestos sobre las ventas y que el dinero del anticipo entregado al Gerente del Área también era inadecuado para ejecutar y mantener la sucursal.

Esto demuestra de manera adecuada que la organización definitivamente no estaba interesada en saber qué negocio estaba generando, sino cuál era el "interés personal" del negocio que estaba tratando de satisfacer. Más tarde, el Gerente de Área descubrió que cada vez que estaba en la oficina, todo estaba en orden. Apenas se fue de gira y después de regresar de la gira, descubrió que la casa estaba en desorden.

Esto demuestra ampliamente que el Gerente de Ventas del Área no era útil para nadie en la alta gerencia. La gerencia se puso en contacto con las subordenadas del Gerente de Área para satisfacer sus intereses personales.

El Gerente de Área era definitivamente bueno para la oficina pero no bueno para el negocio de la alta gerencia. Ahora, este es el momento y el punto en el que el Gerente de Área debería haber pensado en por qué se descuida y se pasa por alto. Debería haber optado por un trabajo en otro lugar y debería haber cambiado su trabajo.

Del problema, también descubrimos que en ocasiones cuando el Gerente de Marketing, la autoridad de control del Gerente del Área, visitaba la oficina, escuchaba los problemas del Gerente del Área y daba ciertas garantías. Sin embargo, él no resolvería sus problemas. Esto demuestra que el jefe de área no fue deseado por los jefes superiores.

A partir de los problemas, encontramos que los otros empleados, es decir, el personal que se encuentra bajo las garras del Gerente de Área, recibieron un salario menor o una remuneración insuficiente. Esto significa que la organización no era un buen pagador.

Es bastante evidente que los empleados menos remunerados recurrirían a cualquier táctica para mejorar sus ingresos. Y este es el tipo de empleados que la gerencia siempre busca. Para ellos, estas clases de empleados son los "CANTILEVER". La administración utiliza fácilmente estas "palancas" para su ventaja.

El Gerente de Área debería haberlo entendido. No lo hizo, lo que significa que no era tan previsor y carecía de la visión y la experiencia. También el Gerente de Área, ya que era muy débil en finanzas y gestión de inventario, creía totalmente y confiaba en el Depot Encargado.

Él no debería haber hecho esto. Debería haber contratado a contadores profesionales que auditaran las cuentas de inventario y efectivo adecuadamente. Él no lo hizo, esa era su debilidad. Para controlar los sistemas, detuvo el salario de un vendedor, que estaba bajo el paraguas de la administración anterior. Esto fue un error total.

Primero, bajo la ley cubierta por la Ley del Trabajo, nadie puede detener el salario de un empleado sin asignar ninguna razón. Si alguien lo hace, puede ser encarcelado por el tribunal laboral durante seis meses. En segundo lugar, como el Vendedor estaba bajo el paraguas de la alta dirección para hacer todo esto, el Gerente de Área no debería haber recurrido a esta táctica.

Nos encontramos con el problema que la administración le respondió descontando su salario. Debería haber vuelto a la gerencia para una explicación. En lugar de hacerlo, envía una carta de queja a su presidente contra el gerente de marketing.

Esto fue una falta espantosa que el Gerente de Área había hecho. Cuando el Gerente de Marketing era el yerno del Director Gerente, ¿cómo podría alguien de la empresa rescatar al Gerente de Área?

Definitivamente, en este caso, la gerencia, para salvar su piel, fabricaría un cargo, especialmente un cargo de robo contra el Gerente de Área para salvar su piel. Las otras personas de la organización, en este caso, deberán cumplir con la orden del Director Gerente y el Gerente de Marketing para guardar su trabajo y sus pieles, ya que se entregaron los guantes para todas las transacciones secretas del Gerente de Marketing.

Hay que señalar un punto: el Gerente de Área no solo era débil para estudiar el comportamiento organizacional, sino que también era muy pobre en la comunicación organizacional. No debería haberse comunicado directamente con el Presidente. Además, debería haber discutido estas cosas en su sucursal, con sus amigos ocupando la silla de las otras compañías. Le habrían ayudado. No buscó la ayuda y el consejo de nadie.

Eso demuestra que fue rígido en su enfoque, no se movió y se mezcló libremente, se socializó correctamente y no tenía amigos para ayudarlo. Este tipo de humano no puede ser un buen líder y un ser humano útil para ayudar a nadie. Por eso, en su momento de necesidad, permaneció indefenso.

Nuevamente, como en el estudio de caso, encontramos que el Gerente de Área consiguió otro trabajo. Si lo hubiera hecho, debería haber puesto los papeles con gracia y debería haberse ido en silencio. En cambio, pensando que tenía otro trabajo y que nadie podía hacerle daño, llegó al extremo de dirigirse directamente al Presidente. Esto fue un error.

Cualquiera que tenga que trabajar y permanecer en una organización no debe reemplazar a su superior inmediato para ir a la autoridad superior. La más alta voluntad de la autoridad, no solo dar la espalda, haría de su vida un infierno. Esto es lo que hizo el Director Gerente, ya que dirigió las reuniones directamente para fabricar y culpar al Gerente de Área.

Individualmente, debe haber informado a los subordinados bajo el Gerente de Área para que actúen de acuerdo con sus instrucciones. Más tarde serían recompensados ​​una vez que este caso se dispara.

Más del estudio de caso. Encontramos que el Gerente de Área se estaba quedando en una habitación en el depósito donde se encontraba la oficina y se guardaron los inventarios. Esto definitivamente se convertiría en la responsabilidad del Gerente de Área de dar cuenta de todos los materiales mientras se encontraba en el depósito.

Se hizo muy fácil para la compañía presentar cargos de corrupción contra el Gerente de Área. La firma del Gerente del Área fue tomada enérgicamente en los documentos y declaraciones importantes que los subordinados bajo el Gerente del Área de ese depósito habían preparado bajo las instrucciones del Director Gerente.

Nuevamente, el Gerente de Área había perdido el control sobre sí mismo en medio de las crisis. Eso fue un acto tonto. Debería haberse compuesto y controlado sus sentimientos. Uno siempre debe tener un corazón de león para mostrar, pero use el tacto de un zorro para superarlo. Él no lo hizo.

Debido al temor y la desgracia que la organización podía prever, para salvar sus pieles no liberaron sus cuotas, etc. Fue debido a la insensatez del Gerente de Área.

Como él tenía esa actitud para volver y golpear, lo hizo. Contraatacó con venganza y rompió la columna vertebral del "comité" que trabajó y conspiró para jugar contra él. Pero, ¿qué ganó él con eso?

En cambio, debería haber sido amigable con la organización e incluso con las personas que lo molestaron ante la insistencia del director general. Lo que fuera que tuviera que perder, debería haber tomado lo que se le debía.

Una vez que sus cuentas estaban claras, debería haber vuelto a ellos, debería haber roto la columna vertebral de su negocio, de una manera en la que nadie debería haber sabido quién es el culpable de todo esto. Esto lo habría convertido en un verdadero héroe y le habría dado paz mental.

De todos modos, el mejor curso de acción es que uno no debe unirse a una compañía donde hay demasiados cocineros y, si alguien se une a ellos, debe ser lo suficientemente inteligente como para dejar de fumar en el momento adecuado.

Lo más importante en la correspondencia de la organización es saber cómo mentir y salir de los problemas. Incluso un tonto puede ser muy bueno para decir una mentira, pero es uno con sentido común que lo dice con precisión y se escapa. Debería haber sido más diplomático en su esfuerzo por rescatar la madera en lugar de elegir el camino de guerra para disolver el problema. Ese era un problema para él para enfrentarlo.