Sistema de Control de Gestión (3 Pasos)
El sistema de control de gestión tiene los siguientes pasos (también conocidos como procesos o fases) que ocurren en una secuencia:
(i) Formulación de la estrategia.
(ii) Control de gestión.
(iii) Control de Tareas o Control Operacional.
Los tres procesos anteriores no pueden estar totalmente separados unos de otros; uno influye en el otro. Sin embargo, al mismo tiempo, se tratan como distintos entre sí con el fin de diseñar un sistema de control y planificación adecuado. Es necesario que las organizaciones sean conscientes de las similitudes y diferencias entre ellas antes de desarrollar un sistema de planificación y control. De hecho, la planificación estratégica establece las pautas para el control de gestión y el control de gestión establece las pautas para el control de tareas.
Además, no se debe pensar que cada uno de los tres procesos anteriores, control de gestión de formulación de estrategia y control de tareas, incluye la actividad de planificación o la actividad de control. Cada proceso tiene una combinación de ambos: planificación y control.
Los tres procesos son los siguientes:
1. Formulación de la estrategia:
La palabra "estrategia" indica algo como una actividad, una meta, objetivos que son de gran importancia para una empresa y que tienen un impacto vital en el logro de los objetivos de una organización. La estrategia describe cómo una organización compara sus propias capacidades con las oportunidades en el mercado para cumplir sus objetivos generales.
La estrategia determina la política y las prioridades de la empresa para muchas actividades organizativas, como investigación y desarrollo, mercadeo, financiamiento, expansión de plantas. Una estrategia formulada por la alta dirección debe garantizar la integración de todas las actividades y todos los aspectos de las funciones de la organización para lograr objetivos a largo plazo.
Según Shank y Govindrajan, la estrategia es el proceso mediante el cual los gerentes, que utilizan un horizonte temporal de tres a cinco años, evalúan las oportunidades ambientales externas, así como las fortalezas y los recursos internos para decidir los objetivos y un conjunto de planes de acción. para lograr estos objetivos. Por lo tanto, la estrategia de una unidad de negocios depende de dos aspectos interrelacionados: (1) su misión u objetivos, y (2) la forma en que la unidad de negocios elige competir en su industria para lograr sus objetivos: la ventaja competitiva de la unidad de negocios.
Misión:
Pasando primero a la misión, muchas firmas consultoras, así como investigadores académicos, han propuesto las siguientes tres misiones que una unidad de negocios puede adoptar:
1. Construir:
Esta misión implica el objetivo de aumentar la participación de mercado, incluso a expensas de las ganancias a corto plazo y el flujo de efectivo. Se espera que una unidad de negocios que sigue esta misión sea un usuario neto de efectivo, ya que el retiro de efectivo de sus operaciones actuales por lo general sería insuficiente para satisfacer sus necesidades de inversión de capital. Las unidades de negocios con baja participación de mercado en industrias de alto crecimiento típicamente persiguen una misión de construcción.
2. Sostener:
Esta misión estratégica está orientada a la protección de la participación de mercado y la posición competitiva de la unidad de negocios. Las salidas de efectivo para una unidad de negocios después de esta misión serían generalmente más o menos iguales a las entradas de efectivo. Las empresas con una alta participación de mercado en industrias de alto crecimiento típicamente persiguen una misión de mantenimiento.
3. Cosecha:
Esta misión implica un objetivo de maximizar las ganancias a corto plazo y el flujo de efectivo incluso a expensas de la participación de mercado. Una unidad de negocios que siga una misión de este tipo sería un proveedor neto de efectivo. Las empresas con una alta participación de mercado en industrias de bajo crecimiento típicamente persiguen una misión de cosecha.
Ventaja competitiva:
En términos de ventaja competitiva, Porter propuso las siguientes dos formas genéricas en que las empresas pueden desarrollar una ventaja competitiva sostenible:
1. Bajo costo:
El enfoque principal de esta estrategia es lograr un bajo costo en relación con los competidores. El liderazgo en costos se puede lograr a través de enfoques como las economías de escala de la producción, los efectos de la curva de aprendizaje, el control estricto de los costos y la minimización de costos en áreas como la I + D, el servicio, la fuerza de ventas o la publicidad.
2. Diferenciación:
El enfoque principal de esta estrategia es diferenciar la oferta de productos de la unidad de negocios, creando algo que los clientes perciben como único.
Los enfoques para la diferenciación de productos incluyen lealtad a la marca, una red superior de distribuidores de servicio al cliente, diseño de productos y características del producto y / o tecnología del producto.
Según Anthony y Govindrajan:
“Las estrategias son grandes planes, planes importantes. Enuncian de manera general la dirección en la que los altos directivos quieren que la organización se dirija ".
Además, dicen que "la formulación de la estrategia es el proceso de decidir sobre los objetivos de la organización y las estrategias para alcanzar estos objetivos".
Simons ha utilizado el término estrategia de dos tipos: estrategia corporativa y estrategia empresarial.
“La estrategia corporativa define la manera en que una empresa intenta maximizar el valor de los recursos que controla. Las decisiones de estrategia corporativa se centran en dónde se invertirán los recursos corporativos.
La estrategia de negocios, por el contrario, tiene que ver con cómo competir en mercados de productos definidos ".
La estrategia a nivel corporativo se traduce en decisiones que involucran negocios para agregar, retener, enfatizar, enfatizar y negocios para vender. Esta estrategia se trata de estar en la combinación correcta de negocios. La estrategia comercial se ocupa de cómo crear y mantener una ventaja competitiva en cada una de las industrias en las que una empresa ha elegido participar. La competencia entre empresas diversificadas no se ve a nivel corporativo. De hecho, una unidad de negocios en una compañía generalmente compite con una unidad de negocios en otra compañía. La formulación de la estrategia de negocios toma en cuenta dos factores (i) la misión de la unidad de negocios y (ii) su ventaja competitiva.
Según Horngreen, Foster y Datar, al formular su estrategia, una organización debe comprender a fondo la industria en la que opera. El análisis de la industria se centra en cinco fuerzas: (a) competidores, (b) potenciales participantes en el mercado (c) productos equivalentes (d) poder de negociación de los clientes y (e) poder de negociación de los proveedores de insumos.
El efecto colectivo de estas fuerzas configura el potencial de ganancia de una organización. En general, el potencial de ganancias disminuye con una mayor competencia, mayores ingresos potenciales, productos que son similares y clientes y proveedores más duros. Para tener éxito, una empresa debe formular una estrategia efectiva e implementarla vigorosamente.
El contador de gestión tiene un papel importante que desempeñar en la implementación de la estrategia. Este rol toma la forma de diseñar informes para ayudar a los gerentes a seguir el progreso en la implementación de la estrategia. La tarjeta de puntuación equilibrada es un enfoque utilizado por muchas organizaciones para administrar la implementación de sus estrategias.
Los términos "estrategia" y "política" a menudo se usan indistintamente, al igual que los términos metas y objetivos. La estrategia y las políticas, así como las metas y los objetivos, son limitaciones que deben considerarse en el diseño y las operaciones de los sistemas de control de gestión.
Maciariello destaca la compleja relación entre estrategia y política de la siguiente manera:
Las estrategias se ocupan de enfrentar las amenazas y oportunidades que presenta el entorno externo a la organización. Las políticas, por otro lado, son una elaboración de la estrategia para aplicar efectivamente los recursos internos y, por lo tanto, lograr objetivos y metas. En otras palabras, las restricciones impuestas por la administración a las operaciones de la empresa con respecto al entorno externo representan su estrategia, mientras que las principales limitaciones internas, las que impone a las operaciones internas de la empresa, se denominan " políticas ”. Una vez más, se debe tener en cuenta que las metas y los objetivos también son restricciones internas autoimpuestas.
Las estrategias son necesarias para que una organización utilice su capital y sus recursos humanos de manera efectiva y eficiente.
La estrategia es el resultado de la asignación de recursos a aquellas áreas que parecen más prometedoras. La estrategia reduce o restringe la gran cantidad de alternativas disponibles en el mercado para unas pocas al elegir las áreas que parecen ofrecer más oportunidades para aplicar los recursos limitados de la empresa.
Finalmente, la estrategia le permite a la organización dirigir de manera efectiva y usar eficientemente sus recursos humanos y de capital en los mercados que parecen ser más prometedores al limitar el número de alternativas de productos y negocios a aquellos que ofrecen la mayor oportunidad.
4 Ps de estrategia de Simon:
Robert Simon ”ha analizado la estrategia desde cuatro ángulos diferentes para formular e implementar la estrategia de manera efectiva.
Estos cuatro ángulos diferentes son:
(i) La estrategia como perspectiva
(ii) La estrategia como posición.
(iii) La estrategia como plan.
(iv) La estrategia como pautas de acción.
(i) Creando una Misión - Estrategia como Perspectiva:
La misión es el punto de partida para el análisis de la formulación e implementación de la estrategia empresarial. La misión se refiere al amplio propósito o razón por la que existe un negocio. En el nivel más básico, la misión de una empresa se registra en su carta legal o sus artículos de incorporación. Sin embargo, los gerentes de alto nivel generalmente redactan sus propias versiones de la misión de la empresa para comunicar sus puntos de vista personales de los ideales y los valores fundamentales a los empleados de toda la organización.
Las buenas misiones proporcionan tanto inspiración como un sentido de dirección para el futuro. Las misiones a menudo se escriben en documentos formales conocidos como declaraciones de misión que se distribuyen ampliamente en toda la empresa. Una declaración de misión comunica los valores fundamentales de la empresa. Algunas empresas pueden adoptar nombres diferentes para sus declaraciones de misión como credo o declaración de propósito, pero todas tienen el mismo objetivo: comunicar el propósito más amplio de la organización e inspirar orgullo en los participantes.
La misión de una empresa proporciona una perspectiva general a todas sus actividades. Enraizado en la historia de un negocio, su cultura y los valores de sus gerentes senior, una declaración de misión proporciona las pautas que permiten a todos los empleados entender cómo responde la empresa a las oportunidades que lo rodean.
(ii) Eligiendo cómo competir - La estrategia como posición:
Con la misión de la empresa proporcionar una perspectiva general, un telón de fondo para formular una estrategia, el siguiente paso es centrarse en dos preguntas clave sobre la posición de una empresa en su mercado competitivo: (1) ¿Cómo creamos valor para nuestros clientes? y (2) ¿cómo diferenciamos nuestros productos y servicios de los de nuestros competidores?
Los gerentes de empresas competidoras pueden responder estas preguntas de maneras muy diferentes. Algunas empresas pueden optar por crear valor ofreciendo sus bienes y servicios a bajo costo, con la esperanza de atraer a clientes que son sensibles a los precios; otras empresas pueden competir al diferenciar sus productos y servicios de una manera que agrega beneficios únicos para los clientes, o al personalizar las ofertas de productos para responder a las necesidades especializadas de segmentos específicos de clientes.
(iii) Establecimiento de objetivos de desempeño: la estrategia como plan:
Después de determinar la misión y la posición estratégica deseada para el negocio (al analizar las dinámicas competitivas y los recursos y capacidades), la preparación de planes y metas representa los medios formales por los cuales los gerentes (a) comunican la estrategia de un negocio a la organización y (b) coordinan Los recursos internos para asegurar que la estrategia pueda ser alcanzada. Cuando se pregunta a los gerentes: “¿Cuál es su estrategia?”, A menudo se referirán a sus planes estratégicos, los documentos donde se escribe la estrategia.
Un objetivo principal de la preparación de planes es comunicar la estrategia prevista. Con el acuerdo entre los altos directivos sobre cómo competir en el mercado, es esencial que comuniquen esta dirección a la organización en general. Se pueden utilizar planes y objetivos para comunicar estrategias y coordinar acciones. El enlace se puede visualizar como se muestra en el Anexo 13.1.
Los objetivos mencionados en los planes de ganancias y los planes operativos son los fines o resultados que una organización y su administración desean lograr al implementar la estrategia comercial. Sin embargo, las metas se vuelven accionables y más importantes cuando se mencionan junto con sus respectivos marcos de tiempo e indicadores u objetivos cuantitativos. Sin estos, los gerentes no pueden monitorear el progreso y evaluar su éxito en el logro de los objetivos. Por ejemplo, en el caso de un supermercado o minorista, los objetivos y sus plazos y objetivos cuantitativos se muestran en Exhibición. 13.2.
(iv) Retroalimentación y ajuste: estrategia como patrones en acción:
En general, el vínculo entre misión, estrategia, objetivos, medidas y acción se encuentra como se muestra en el Anexo 13.1. Sin embargo, no se planean todas las estrategias exitosas. Muchos emergen espontáneamente. Las estrategias pueden surgir de los gerentes de nivel inferior o medio, de la experimentación y replicación locales. Se intentan nuevos enfoques y muchos enfoques fallan.
Sin embargo, algunas iniciativas o enfoques funcionan con éxito y proporcionan nuevas ideas a los gerentes sobre cómo reposicionar el negocio. Los experimentos, la prueba y el error y, a veces, la simple suerte llevan a nuevas tácticas y formas de competir. Si estas innovaciones se replican, los gerentes pueden aprender con el tiempo cómo cambiar y / o mejorar su estrategia. Por lo tanto, la formulación de la estrategia puede funcionar a la inversa de lo que se muestra en el Anexo 13.1, es decir,
acción → táctica → aprendizaje → estrategias.
La importancia de la estrategia y el aprendizaje repentinos o emergentes es tan cierta en la vida en general como en los negocios. Por lo tanto, la estrategia puede formularse o planificarse sistemáticamente, o también puede originarse de formas inesperadas y no anticipadas. Puede ser iniciado por gerentes y operaciones de nivel medio o personas de campo que toman decisiones cotidianas dirigidas a maximizar el valor de la escasa capacidad de producción.
Por lo tanto, si surgen nuevas estrategias de formas inesperadas, los gerentes deben estar continuamente conscientes de los cambios en los patrones de acción en sus negocios. Además, los gerentes superiores deben estar listos para aprender y estar alertas a los cambios en los patrones de la empresa para que puedan adoptar la nueva estrategia cuando se hace evidente a partir de las acciones de los empleados de nivel inferior que este nuevo enfoque podría pagar un camino rentable para el futuro.
Para capturar los beneficios de la estrategia emergente, los gerentes deben fomentar el aprendizaje organizacional, la capacidad de una organización para monitorear los cambios en su entorno y ajustar sus procesos, productos y servicios para capitalizar esos cambios. Deben usar sus sistemas de control y medición de desempeño para alentar a los empleados a innovar constantemente y buscar señales de cambio en el negocio.
Los gerentes deben alentar a los empleados a experimentar, encontrar nuevas oportunidades y probar nuevas ideas. Y, quizás lo más importante, deben garantizar que los sistemas de control y medición del rendimiento creen canales de comunicación efectivos para llevar esta información hacia arriba desde los empleados hasta los gerentes de alto nivel en la sede. La retroalimentación se vuelve crítica para el aprendizaje, ya que permite a los administradores ajustar y, a veces, cambiar radicalmente sus estrategias comerciales.
2. Control de gestión:
El control de gestión se refiere a la evaluación realizada por los gerentes de nivel superior del desempeño de los gerentes de nivel medio. El control de gestión es parte de las actividades generales de planificación y control utilizadas por una organización. El Control de Gestión es una actividad entre la formulación de estrategias y el control de tareas. El control de gestión es un proceso mediante el cual la administración intenta dirigir los esfuerzos de una organización para alcanzar las metas y objetivos planificados.
Según Anthony y Govindrajan:
“El control de gestión es el proceso mediante el cual los gerentes influyen en otros miembros de la organización para implementar las estrategias de la organización”.
El control de gestión garantiza que los resultados reales coincidan o incluso mejoren los objetivos, presupuestos o estándares planificados.
El control incluye los siguientes pasos:
1. Determinación de objetivos, planes y estándares.
2. Medición de actuaciones reales.
3. Comparando el desempeño real con los planes y estándares.
4. Identificar las diferencias con respecto a los planes y estándares (especialmente aquellas diferencias que son significativas e indeseables).
5. Tomar acciones correctivas para lograr resultados de acuerdo con los planes o acercarse a los planes y estándares.
El control de gestión es un proceso que deben usar los gerentes para lograr los objetivos de la organización. Lo utilizan en su interacción entre sí y con sus subordinados. Es un proceso orientado a las personas. Los gerentes de línea son los puntos focales en el control de gestión. Hacen los planes para alcanzar las metas, y son las personas que deben influir en los demás y cuyo desempeño se mide.
La gente del personal recopila, resume y presenta información que es útil en el proceso y hace cálculos que traducen los juicios de la administración al formato del sistema. Tal personal puede ser grande en número. De hecho, el departamento de control suele ser el departamento de personal más grande de una empresa, pero las decisiones importantes las toman los gerentes de línea. Los objetivos, estrategias y políticas se toman como se indica en el proceso de control de gestión. El control de gestión apunta a implementar estrategias y se preocupa por las acciones de los gerentes y empleados en sus esfuerzos por lograr los objetivos de la organización.
Los requisitos de planificación y control de las unidades de negocios que persiguen diferentes estrategias son bastante diferentes. Shank y Govindrajan afirman que para una implementación efectiva, debe haber congruencia entre la misión elegida y el tipo de control utilizado.
Shank y Govindrajan desarrollan el ajuste de control-misión utilizando la siguiente línea de razonamiento:
“La misión de la unidad de negocios influye en las incertidumbres a las que se enfrenta su gerente general y en las compensaciones a corto plazo en comparación con las de largo plazo que realiza.
Los sistemas de control de gestión pueden variar sistemáticamente para ayudar a motivar al gerente a hacer frente a la incertidumbre y lograr compensaciones adecuadas a corto plazo en lugar de a largo plazo.
Por lo tanto, las diferentes misiones a menudo requieren sistemas de control de gestión sistemáticamente diferentes ".
El control de gestión generalmente se basa en presupuestos y estándares. Sin embargo, si las circunstancias que se utilizaron para la planificación han cambiado, el control de la administración debería considerar las acciones en comparación con las nuevas condiciones. Además, el control de la gestión debería permitir que los gerentes, si encuentra mejores maneras de hacerlo, se desvíen de los planes si eso ayudara a lograr los objetivos de la empresa.
El control de gestión es sistemático pero no mecánico. Su objetivo es influir en el comportamiento humano, promover la comprensión y las interacciones entre los empleados y alentar a los gerentes a actuar de tal manera que los objetivos de la organización se alcancen mientras satisfacen sus objetivos personales. Es decir, la congruencia de metas debe alcanzarse en la medida de lo posible.
3. Tarea o Control Operacional:
El control de tareas también se conoce como control de acción, control operacional, control de entrada y control previo a la transacción. Control de tareas o control operacional significa la evaluación de los empleados de nivel operativo por los gerentes de nivel medio. El control de tareas se centra en el control de trabajos realizados por individuos en una organización. Su objetivo es el control detallado de todos los procedimientos utilizados por las personas al realizar tareas, especialmente en un nivel inferior de gestión. El control de tareas incluye el proceso de corregir o prevenir la variación de las actividades programadas (establecidas) realizadas de los objetivos, procedimientos o estándares establecidos de antemano. En otras palabras, el control de tareas hace hincapié en la correspondencia entre las actividades reales y los resultados con los estándares.
