Proceso de Control de Gestión (5 Pasos)

Los siguientes son los pasos en el proceso de control de gestión en secuencia como se encuentran en la práctica:

1. Programación o planificación estratégica.

2. presupuesto

3. Ejecución

4. Evaluación

1. Programación:

La programación se define como la creación de programas por parte de la gerencia superior / superior en términos de objetivos y estrategias organizacionales y la decisión de los fondos y recursos necesarios para llevar a cabo los programas. Se pueden realizar programas sobre el desarrollo de nuevos productos, actividades de investigación y desarrollo, fusiones, adquisiciones y otras actividades que no se relacionan mucho con las líneas de productos existentes. En las organizaciones de servicios, como una cadena hotelera, la gerencia puede dibujar programas para cada hotel o región donde se deben configurar los hoteles. En la organización descentralizada, para cada segmento o centro, se puede realizar la programación.

La programación es un plan a largo plazo, que abarca un período de aproximadamente cinco años futuros. La razón es que si la programación se realiza por un período más corto, los resultados y los beneficios de la programación no pueden realizarse dentro de este período. Algunas organizaciones, como los servicios públicos, preparan planes a largo plazo incluso para un período de veinte años. Debido al plan relativamente largo, solo son posibles estimaciones aproximadas para los ingresos, gastos y gastos de capital.

La tarea de programación es realizada por la gerencia superior / superior y los gerentes de divisiones o centros de responsabilidad principal, asistidos por su personal. Los gerentes de los centros de menor responsabilidad generalmente no participan en el proceso de programación. Aunque el personal de las divisiones que realizan la programación puede participar, las decisiones sobre los diferentes aspectos del plan son tomadas por los gerentes de línea.

La programación es lenta y costosa. El gasto más importante es el tiempo que le dedica la administración, pero también implica un personal de programación especial y un papeleo considerable. Un proceso de programación formal no vale la pena en algunas organizaciones.

Es deseable en organizaciones que tengan las siguientes características:

(1) Su alta dirección está convencida de que la programación es importante. De lo contrario, es probable que la programación sea, o se convierta, en un ejercicio del personal que tenga poco impacto en la toma de decisiones real.

(2) Es relativamente grande y complejo. En organizaciones pequeñas y simples, una comprensión informal de las direcciones futuras de la organización es adecuada para tomar decisiones sobre la asignación de recursos, que es un objetivo principal de la preparación del programa.

(3) Existe una considerable incertidumbre sobre el futuro, pero la organización tiene la flexibilidad de adaptarse a las circunstancias cambiantes. En una organización relativamente estable, un programa puede ser innecesario; El futuro es lo suficientemente parecido al pasado para que el programa sea solo un ejercicio de extrapolación. Si el futuro es tan incierto que no se pueden hacer estimaciones razonablemente confiables, la preparación de un programa formal es una pérdida de tiempo.

En resumen, un proceso de programación formal no es necesario en organizaciones pequeñas y relativamente estables, y no vale la pena en organizaciones que no pueden hacer estimaciones confiables sobre el futuro o en organizaciones cuya alta gerencia no prefiere administrar de esta manera.

2. Presupuesto:

El presupuesto es un plan financiero formal para cada año. Un presupuesto, conocido como planes de corto alcance, es una técnica para expresar ingresos, gastos, objetivos físicos como producción y ventas, ganancias, activos y pasivos por lo general durante un período de un año futuro.

El presupuesto tiene la función de motivar a los gerentes, coordinar actividades, comunicarse con personas dentro de una organización, proporcionar estándares para juzgar el desempeño real y actuar como una herramienta de control.

La programación y el presupuesto difieren entre sí en los siguientes aspectos:

(1) La programación involucra a los altos directivos; los gerentes de operaciones normalmente no están involucrados. El presupuesto involucra tanto a los gerentes operativos como a los gerentes senior.

(2) El personal del personal tiene una aportación considerable al proceso de programación, pero relativamente menos aportación al proceso de presupuestación. En una organización grande, el personal de programación es distinto del personal de presupuesto. El personal de programación (quizás llamado personal de planificación o personal de análisis) está capacitado para analizar los nuevos programas propuestos; el personal de presupuesto está capacitado para encontrar puntos débiles en los presupuestos propuestos.

(3) La estructura del programa consiste en el programa y el proyecto principal; incluye tanto gastos de capital como partidas operativas; y abarca un período de varios años. El presupuesto está estructurado por centros de responsabilidad (que pueden o no interrumpir el programa), el enfoque está en los ingresos y gastos operativos; y por lo general es por un solo año.

(4) La preparación del presupuesto se realiza bajo una mayor presión de tiempo y es más agitada que la programación.

(5) Un programa es un esbozo amplio del futuro. Un presupuesto tiene más detalles, ya que es una guía bastante específica para las decisiones operativas y también porque se usará posteriormente para evaluar el desempeño de los gerentes individuales. Además, la “gestión por objetivos” se incorpora en el presupuesto, pero generalmente no en el programa.

(6) Las decisiones de programación pueden tener consecuencias de gran magnitud. Las decisiones de presupuesto suelen ser mucho menos importantes, ya que se toman en el contexto del nivel actual de actividades operativas, excepto porque esas actividades se verán afectadas por las decisiones del programa.

(7) Las consideraciones de comportamiento son mucho más importantes en el proceso de preparación del presupuesto que en el proceso de programación. El presupuesto aprobado es un compromiso bilateral; El programa no es un compromiso. Debido a que el presupuesto se usará para evaluar el desempeño, los gerentes de operaciones tienden a estar mucho más preocupados con los números en el presupuesto que con los números en el programa.

3. Ejecutando:

Después de la preparación del presupuesto, el presupuesto se utiliza como una herramienta para coordinar las acciones de individuos y departamentos dentro de la organización. De hecho, dentro de la fase de ejecución, el control de tareas se realiza para garantizar que las acciones y los resultados coincidan con los resultados planificados o deseados.

Mientras se realiza, el objetivo del gerente es alcanzar los objetivos presupuestados. Sin embargo, el cumplimiento del presupuesto no es necesario si los planes dados en el presupuesto no se consideran la mejor manera de alcanzar los objetivos. La adhesión al presupuesto no es necesariamente buena, y apartarse de ella no es necesariamente mala.

Después de la ejecución, los resultados y resultados reales se comparan con los planes presupuestados y se preparan los informes de objetivos y desviaciones, que resaltan las diferencias entre los dos y las causas de dichas variaciones. Los informes de variación deben separar los elementos controlables de los elementos no controlables, determinar el efecto de los cambios en el volumen en los ingresos y costos y, si es posible, deben mencionar los cambios en otras circunstancias que afecten las variaciones. Los informes de variación conducen a acciones correctivas subsiguientemente. Los informes de variación deben prepararse de manera oportuna y rápida y contener toda la información útil para ayudar a los gerentes a tomar medidas correctivas.

4. Evaluación:

El proceso de control de gestión finaliza con la fase de evaluación en la que se evalúan los resultados de los gerentes. Dado que, es un ejercicio posterior al evento, la evaluación no afecta lo que ha sucedido. Sin embargo, la fase de evaluación actúa como un poderoso estímulo, ya que los empleados saben que sus resultados se evaluarán posteriormente. Además, sobre la base de la evaluación del desempeño, se revisan los presupuestos y planes futuros.

Es en interés de la organización, así como de los empleados, que los gerentes deban discutir regularmente los informes de rendimiento (o informes de control) con sus subordinados. El proceso de control de gestión desarrollado en una organización fallará si los subordinados no dan importancia a los informes de rendimiento o no están convencidos de que los informes son importantes. Para generar confianza entre los gerentes para los informes de desempeño, es necesario que dichos reportes de desempeño (i) midan de manera justa el desempeño de los gerentes, en la medida de lo posible, y (ii) permitan ajustes a causa de circunstancias inevitables Factores no controlables y desviaciones justificadas del presupuesto.

Anthony observa:

“El desempeño informado para un período dado rara vez refleja el desempeño real de los gerentes en ese período. Aparte de la dificultad de medir el desempeño del centro de responsabilidad en un periodo, el reporte de desempeño no puede permitir dos factores que son relevantes para el desempeño del gerente: (1) el desempeño en el periodo fue afectado por las acciones tomadas por los gerentes en periodos anteriores que influyen tanto en los recursos disponibles como en el clima de control en el período actual; y (2) en el período actual, el gerente toma acciones que afectarán el desempeño en períodos futuros, y el informe no puede mostrar las consecuencias finales de estas acciones. El primer punto es especialmente importante si un gerente diferente dirigió el centro de responsabilidad en el período anterior. El segundo punto es una limitación inherente en todos los informes de rendimiento actual y es probablemente la mayor debilidad en todo el proceso de control de gestión ".