Conociendo a los Competidores Clave (Importancia)
1. Tamaño y fuerza financiera:
La compañía que analiza a los competidores clave, debe tener una imagen financiera clara de cada competidor clave. Las declaraciones de ingresos y los balances ayudarán mucho. Incluso se puede tomar asistencia de un uso especializado que realiza un seguimiento de ciertos parámetros que dan buena cuenta del tamaño y la fuerza de estos competidores clave.
Este perfil actúa como un indicador que habla de la capacidad de los competidores clave para acceder a las fuentes de suministro, la asignación de recursos, la investigación y el desarrollo de la programación en los anuncios realizados, etc.
2. Objetivos y capacidades:
La empresa que analiza esta dimensión de competidores clave debe crear un perfil porque, cuáles serán sus acciones o estrategias contrarias, dependerá de los objetivos y capacidades de los competidores clave.
Este perfil puede abarcar la misión y los objetivos comerciales de los competidores clave, la posición y las tendencias de participación en el mercado, las capacidades y limitaciones de gestión, la visión técnica y operativa, las estrategias de mercado objetivo, los objetivos de marketing, las estrategias y tácticas de oferta de marketing, el acceso a recursos clave, etc. en. Este perfil debe actualizarse de vez en cuando.
3. Evaluación de la competencia clave:
La recopilación de información en curso sobre dos áreas principales ayudará a evaluar la competencia clave en términos de:
(a) Cobertura y
(b) Requisitos del mercado.
La “cobertura competitiva” cubre el estudio de la prioridad o la edad de peso que cada competidor clave ha colocado en cada mercado objetivo. Aquí, la estructura del mercado se utiliza como base para la evaluación de cobertura competitiva.
El alcance de la cobertura puede estar relacionado con la estructura generada a partir de un análisis de oportunidad de mercado de la composición del mercado para un producto determinado. Una cobertura más amplia se indica mediante la asignación de altas prioridades a segmentos específicos del mercado y, en consecuencia, una alta asignación de los esfuerzos de marketing para ellos.
Por el contrario, la cobertura limitada se refleja cuando se encuentran los segmentos de mercado viables que no están dirigidos por un competidor clave o su prioridad objetivo es mucho menor y, por lo tanto, una menor asignación a los esfuerzos de marketing para ellos. En relación con la cuestión de "cumplir con los requisitos del mercado", esta evaluación tiene que ver con la calidad del programa de marketing de cada competidor clave.
Aquí, los perfiles de los consumidores se examinan a fondo para identificar los principales requisitos del mercado para el consumidor. A la luz de esto, las estrategias y tácticas empleadas por los competidores clave pueden analizarse para ver cómo cumplen cada requisito del mercado. Este análisis debería ayudar a la compañía que intenta descubrir o descubrir las fortalezas y debilidades de las estrategias y tácticas técnicas y de marcado de cada competidor clave.
4. Predecir las acciones futuras de los competidores:
En todo el esquema de análisis competitivo, este paso es de gran importancia y tiene que ver con predecir los cambios en la estrategia y tácticas de marketing de los competidores clave. Las tendencias pasadas y el conjunto actual de estrategias y tácticas ayudarán mucho a predecir las tendencias futuras por extrapolación o proyecciones futuras; dicha extrapolación se basa en parte en la creencia de la administración que da las condiciones probables del mercado. Los patrones o tendencias continuos son lógicos y sólidos. Sin embargo, más análisis de tendencias no servirá. Se deben utilizar otras técnicas para validar más estos hallazgos.
Debe confiar en el sistema de inteligencia de la competencia. Debe concentrarse en la investigación de mercado de la competencia, su respuesta probable, su estilo de gestión y sus anticipaciones de los cambios en las condiciones del mercado, el contacto y la interacción con sus clientes, proveedores, distribución e incluso contratar a los gerentes clave de la competencia.
Además, dicha inteligencia competitiva debería estar recibiendo predicciones actualizadas; si es posible, un comentario experto de otras compañías cuyos competidores y los competidores de las empresas son iguales.
