Sistema de distribución híbrido: evitar el caos y maximizar la eficiencia utilizando el sistema de distribución híbrido

Sistema de distribución híbrido: ¡Evita el caos y maximiza la eficiencia utilizando el sistema de distribución híbrido!

Una empresa debe administrar un sistema de distribución híbrido para evitar el caos y maximizar la eficiencia. Deben quedar claras las responsabilidades, las relaciones y las compensaciones entre los distintos miembros del canal.

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Una empresa recibe su sistema de distribución en legado. La compañía comienza su viaje sirviendo a un tipo particular de cliente. La compañía puede haber apuntado a grandes empresas inicialmente, por lo que configura un equipo de vendedores para atender y administrar estas grandes cuentas.

Pero pronto descubrió que las pequeñas empresas estaban interesadas en su producto. Utilizó su fuerza de ventas existente para atender estas pequeñas cuentas, pero pronto descubrió que no era económico atender estas pequeñas cuentas con su fuerza de ventas existente.

Entonces, la compañía nombra a un equipo de vendedores por teléfono para atender estas pequeñas cuentas. Pero los vendedores siguieron siendo responsables de las cuentas más pequeñas que se encuentran en su territorio. También se pidió a los vendedores por teléfono que se ocuparan de los asuntos de rutina de las grandes cuentas para liberar un tiempo precioso de los vendedores.

A medida que los mercados para el producto crecían, la compañía decidió nombrar distribuidores independientes para almacenar y vender sus productos. Un grupo separado de comercializadores se ocupa de esta parte de este negocio. Pronto hubo confusión en abundancia.

Nadie sabía a quién tenía que vender, y quién era el cliente de otra persona. Los mismos clientes estaban siendo solicitados por diferentes miembros de diferentes canales con diferentes tipos de ofertas. Más de una persona reclamó una compensación por una venta. Los clientes no sabían a quién contactar para consultas o problemas específicos.

No es que la compañía pudiera haber evitado este caos si continuara vendiendo empleando la fuerza de ventas directas. Sería prohibitivamente costoso atender cuentas pequeñas utilizando la fuerza de ventas directas.

De manera similar, si la compañía hubiera comenzado con distribuidores independientes que atienden cuentas pequeñas, habría tenido que nombrar a vendedores para atender cuentas grandes si se presentaran esas oportunidades. No se puede confiar en que los distribuidores independientes brinden los servicios que esperan las grandes cuentas.

Por lo tanto, a medida que el conjunto de clientes de una empresa se vuelve más diverso, mantener un solo canal de distribución se volverá ineficaz o no económico. Agregar nuevos canales es imperativo cuando los requisitos de los clientes se vuelven diversos. Pero el proceso se puede lograr de una manera más reflexiva y deliberada en lugar de ser una reacción instintiva a la creciente diversidad entre los clientes.

Tres cuestiones son importantes en esta tarea. ¿Qué canal se supone que sirve a qué clientes? ¿Qué canal realiza qué tareas de la función de ventas y para qué clientes? ¿Qué canal obtiene compensado por qué clientes y por qué tareas? Estas son preguntas difíciles y no habrá respuestas directas.

Pero es importante hacer estas preguntas cada vez que la empresa decida agregar otro canal porque cada vez que se agrega un canal, se modifican las relaciones, responsabilidades y estructuras de compensación existentes entre los distintos miembros del canal. Y la empresa debe debatir y arreglar las nuevas relaciones, responsabilidades y estructuras de compensación con la mayor precisión posible.

Las reacciones de los clientes a estas nuevas relaciones y responsabilidades son muy importantes. Si el nuevo acuerdo incomoda a un cliente, es probable que cambie su negocio.

Por ejemplo, suponga que los vendedores por teléfono se agregan como un nuevo canal a través de la fuerza de ventas directas que la compañía implementó anteriormente. Anteriormente, la fuerza de ventas realizaba todas las tareas de la función de ventas para las cuentas existentes, la mayoría de las cuales eran grandes, aunque la compañía había comenzado a centrarse en la adquisición de cuentas pequeñas. La fuerza de ventas recibió toda la comisión que emanaba de estas cuentas.

Las nuevas responsabilidades pueden correr de la siguiente manera. Los vendedores por teléfono realizan todas las tareas de la función de ventas para las cuentas pequeñas, pero si creen que una visita de un vendedor les ayudaría a lograr un acuerdo lucrativo, pueden pedirle al vendedor que sirve las grandes cuentas de ese territorio que solicite la cuenta. Una visita.

Los vendedores realizarían la mayoría de las tareas de la función de ventas para las grandes cuentas, pero a los vendedores por teléfono se les exigiría que gestionaran los asuntos de rutina con ellos bajo la guía de los respectivos vendedores.

La estructura de compensación debe diseñarse de manera tal que un vendedor esté feliz de sellar una pequeña cuenta a petición de un vendedor por teléfono porque recibirá una compensación por la tarea de hacer una visita. Del mismo modo, al vendedor por teléfono no le importaría compartir una parte de su comisión porque entiende que si no fuera por la ayuda del vendedor, la cuenta más pequeña no se habría convertido.

De manera similar, el vendedor está contento de separarse de una parte de su comisión de las grandes cuentas, ya que tiene más tiempo para buscar nuevas cuentas y a los telemarketers no les importa un ingreso extra para hacer algunas llamadas adicionales.

Las grandes cuentas están felices de que también haya algunas personas en la compañía del vendedor, además de su vendedor, que pueden resolver pequeñas dificultades, y no tienen que depender completamente de él o esperar su visita para resolver sus problemas. Las pequeñas cuentas están satisfechas ya que sus objeciones y consultas han sido atendidas personalmente por un representante de la compañía del vendedor.

Las nuevas responsabilidades, relaciones y estructuras de compensación pueden no parecer tan claras, especialmente si muchos canales intentan servir a un gran grupo de clientes diversos, pero no necesariamente tienen que ser tan desordenados como la mayoría de los canales híbridos. La idea esencial es plantear estas preguntas difíciles y responderlas lo más directamente posible.

Todavía puede haber confusiones y conflictos, y deben ser abordados y corregidos constantemente. Una compañía generalmente se mete en problemas al empujar las incómodas preguntas de responsabilidades, relaciones y estructura de compensación debajo de la alfombra, y espera que los miembros de varios canales solucionen estos problemas entre ellos a su debido tiempo.

Pueden hacerlo, pero eso no redundará en beneficio de la empresa y sus clientes. Cuando se trata de administrar un sistema de distribución híbrido, no ayuda ser conveniente.