Presupuestos funcionales y presupuestos financieros (descripción general)

(A) Presupuestos operativos y funcionales:

Un presupuesto operativo / funcional se expresa en unidades y monto. Cuando los presupuestos operativos se relacionan con los ingresos, se espera que las unidades presentadas se vendan y la cantidad establecida refleje los precios de venta. Por el contrario, cuando un presupuesto operativo se relaciona con el costo, el monto declarado refleja el costo y se espera que las unidades de entrada presentadas se transfieran a las unidades de salida o se consuman.

El presupuesto operativo incluye los siguientes presupuestos:

1. Presupuesto de ventas:

El presupuesto más importante, del que dependen todos los demás presupuestos, es el presupuesto de ventas. Todos los presupuestos, como el presupuesto de producción, el presupuesto de inventario, el presupuesto de personal, el presupuesto de administración, el presupuesto de ventas y distribución y otros, se ven afectados por el presupuesto de ventas y dependen de los ingresos derivados de las ventas. Por lo tanto, el presupuesto de ventas es el punto de partida para preparar otros presupuestos funcionales. El desarrollo de un presupuesto de ventas requiere pronosticar los niveles de ventas futuros. La figura 9.3 presenta un ejemplar de un presupuesto de ventas.

Pronósticos de ventas:

Los tres factores principales que deben ser considerados por la administración en el pronóstico de ventas son:

(a) Información sobre desempeño pasado.

(b) Información sobre las condiciones actuales dentro de la empresa individual y en cada territorio de ventas.

La información sobre el rendimiento pasado es el punto de partida para el pronóstico de ventas. El registro de ventas de los últimos años, y en particular del año que acaba de finalizar, debe estar disponible para la administración en detalle.

El segundo paso esencial para pronosticar las ventas es la acumulación de datos sobre las condiciones dentro de la empresa y en cada territorio de ventas. La gerencia puede obtener una buena imagen de los prospectos de ventas a través de la información que los vendedores, concesionarios y oficiales de ventas de diferentes territorios envían a la oficina central.

Se puede realizar una encuesta en los territorios de ventas sobre las posibilidades de venta antes del comienzo del año fiscal. Además, se pueden obtener informes regulares, mensuales o más frecuentes, con respecto a las condiciones comerciales. El análisis de mercado o encuesta abarca tres campos: productos, mercados y métodos de distribución. La encuesta sobre el producto cubre la información sobre las características, sus usos actuales, la posibilidad de crear nuevas demandas, los principales centros de venta y sugerencias sobre mejoras en la apariencia del paquete, la marca comercial o el producto en sí.

La información sobre las condiciones generales del negocio se conoce como "barómetros de negocios" y debe considerarse al preparar un pronóstico de ventas.

Los siguientes son indicadores importantes de negocios:

1. Producto nacional bruto, que es el valor total de mercado de la producción de bienes y servicios producidos en toda la economía.

2. Renta personal y poder adquisitivo de la población.

3. Condiciones de desempleo.

4. Informes gubernamentales de cultivos.

5. Producción de acero, carbón y petróleo.

6. Índices de precios al por mayor.

7. Fracasos del negocio.

8. Índice de producción industrial.

9. Políticas gubernamentales.

10. Fases cíclicas de la economía del país.

Análisis de ventas:

Después de recopilar toda la información relevante para un pronóstico de venta, se prepara un análisis de ventas o un presupuesto. El presupuesto de ventas generalmente se prepara en las líneas de (i) producto, (ii) territorio y (iii) cliente.

1. Presupuesto de ventas por producto:

Este presupuesto se prepara en términos de cantidades de las distintas clases de productos. Esto ayuda aún más en la preparación del presupuesto de producción, que es siempre en términos de unidades que fabricarán los departamentos de producción.

2. Presupuesto de ventas por territorio o área:

A veces los productos se venden en diferentes zonas geográficas o territorios. Esto requiere que el presupuesto de ventas se prepare para cada territorio como un medio de fijar objetivos separados para diferentes vendedores que representan diferentes territorios. Las diferencias entre los objetivos de ventas y el logro de ventas para cada uno pueden ayudar a determinar la responsabilidad y ofrecer incentivos adecuados para el desempeño objetivo. Un presupuesto de ventas por territorio también ayuda a preparar el presupuesto de costos de distribución para diferentes áreas.

Los presupuestos de ventas (preparados tanto por producto como por territorio) en términos de cantidad y valor se desglosan en cifras de ventas mensuales para que las cuotas de ventas se puedan fijar para los vendedores. Esto también asegura la coordinación entre los departamentos de producción, ventas, compras y tiendas.

3. Presupuesto de ventas por cliente:

Un presupuesto de ventas preparado sobre una base puede clasificarse adicionalmente según el tipo de clientes. La clasificación de clientes indicará las ventas a mayoristas, minoristas, intermediarios, instituciones gubernamentales, agencias de educación, instituciones educativas, empresas extranjeras, etc. Este análisis revela la contribución de cada tipo de cliente a las ventas totales de la empresa comercial. Esto también puede indicar que el gerente de ventas no está prestando la atención adecuada a ciertos clientes potenciales.

2. Presupuesto de producción:

Después de preparar el presupuesto de ventas, se prepara el presupuesto de producción. Un presupuesto de producción se expresa en unidades físicas. Especifica la cantidad de unidades de cada producto que se deben producir para satisfacer las previsiones de ventas y para lograr el nivel deseado de cierre del inventario de productos terminados.

Esencialmente, el presupuesto de producción es el presupuesto de ventas ajustado para los cambios de inventario de la siguiente manera:

Unidades para producir = Ventas presupuestadas + Inventario de cierre deseado de productos terminados - Inventario inicial de productos terminados.

Un presupuesto de producción del espécimen que figura en el Anexo 9.4 a continuación:

El presupuesto de producción, al igual que otros presupuestos, se detalla por meses o trimestres junto con un presupuesto anual provisional. Además, los presupuestos se preparan para cada centro de producción para compararlos con la producción real. El presupuesto de producción contribuye a la planificación, coordinación y control.

Un presupuesto de producción tiende a revelar debilidades y fuentes de problemas potenciales que luego pueden evitarse mediante una acción de gestión oportuna. El presupuesto de producción es la base principal para planificar los requisitos de materia prima, las necesidades de mano de obra, los requisitos de capital y efectivo y los costos de fábrica.

Por lo tanto, el presupuesto de producción se convierte en la base para la planificación de la fábrica en general. Le da a los ejecutivos de la fábrica algo tangible sobre el cual basar las decisiones operativas.

3. Presupuesto de costos de producción:

Un presupuesto de costos de producción resume el presupuesto de materiales, el presupuesto de mano de obra, el presupuesto de gastos generales de fábrica, y puede expresarse y analizarse por departamentos y / o productos.

Un presupuesto de costos de producción, también conocido como presupuesto de manufactura, se compone de tres presupuestos:

(i) Presupuesto de materiales directos

(ii) Presupuesto Laboral Directo

(iii) Presupuesto de gastos generales de fábrica

(i) Presupuesto de Materiales Directos:

Un presupuesto directo de materiales indica la cantidad esperada de materiales directos necesarios para producir las unidades presupuestadas de productos terminados. Este presupuesto especifica el costo de los materiales directos utilizados y el costo de los materiales directos comprados. La figura 9.5 explica el cálculo del presupuesto de materiales directos. La parte de uso del presupuesto de materiales directos determina el costo de las compras de materiales directos.

El presupuesto directo de materiales es útil de las siguientes maneras:

1. Ayuda al departamento de compras a preparar un calendario para garantizar la entrega de materiales cuando sea necesario.

2. Ayuda a fijar niveles mínimos y máximos de inventarios en el departamento de tiendas.

3. Ayuda al gerente de finanzas a determinar los requisitos financieros para cumplir con los objetivos de producción.

El presupuesto de materiales por lo general se ocupa de materiales directos solamente. Los suministros y los materiales indirectos generalmente se incluyen en el presupuesto general de la fábrica.

(ii) Presupuesto Laboral Directo:

El presupuesto laboral estima la mano de obra, adecuada en número y grados, para permitir que se logre el presupuesto de producción. En general, es preferible preparar un presupuesto de mano de obra directa e incluir la mano de obra indirecta en el presupuesto de gastos generales de fábrica. El presupuesto laboral para mano de obra directa e indirecta ayuda al personal o al departamento de empleo a determinar el número y los tipos de trabajadores necesarios. Si no se necesitan trabajadores adicionales, la tarea del departamento de personal es fácil. Sin embargo, cuando los trabajadores deben ser reclutados, el departamento de personal tiene que hacer planes por adelantado.

El presupuesto laboral elaborado debe revelar la siguiente información:

(i) El número de cada tipo o grado de trabajador requerido en cada período para lograr el producto presupuestado;

(ii) Costo presupuestado de dicha mano de obra en cada período;

(iii) Período de capacitación necesario para los diferentes tipos de trabajadores.

El cuadro 9.6 ilustra la preparación de un presupuesto laboral directo.

(iii) Presupuesto de gastos generales de fábrica:

El presupuesto de gastos generales de fábrica se prepara sobre la base del plan de cuentas que refleja las diferentes cuentas de gastos y que clasifica adecuadamente las cuentas de gastos y detalla los centros de costos o departamentos. Si bien los gastos se pueden clasificar de diferentes maneras, como la clasificación natural y la variabilidad, la preparación del presupuesto general de la fábrica requiere que los gastos se clasifiquen por departamentos, ya que los gastos son incurridos por varios departamentos. De esta manera, los jefes de departamento deben ser responsables de los gastos incurridos por sus departamentos.

La figura 9.7 muestra el presupuesto de gastos generales de fábrica en el que los costos generales se han clasificado en componentes fijos y variables.

4. Finalizar el inventario de inventarios:

Se puede preparar un presupuesto de inventario para averiguar los valores de los materiales directos y el inventario de productos terminados, como se muestra en el Anexo 9.8.

5. Costo del presupuesto de bienes vendidos:

Después de preparar materiales directos, mano de obra directa, gastos generales de fábrica y presupuestos de inventario final, se puede preparar el costo del presupuesto de bienes vendidos. El costo del presupuesto de productos vendidos resume todos los presupuestos anteriores como se muestra en el Anexo 9.9.

6. Presupuesto de Gastos de Venta:

En estrecha relación con el presupuesto de ventas está el presupuesto de los costos de venta y distribución, que muestra los costos presupuestados de la promoción de las ventas para el período presupuestario. También se conoce como el presupuesto de gastos de marketing.

El presupuesto del costo de venta está compuesto por una serie de elementos de costo, algunos de los cuales son fijos y otros variables. Los principales gastos fijos son salarios y depreciación; Los principales gastos variables son comisiones, viajes, publicidad y deudas incobrables. Los gastos variables varían directamente con las ventas.

Un presupuesto de gastos de venta consiste principalmente en los siguientes elementos principales:

1. Representante de ventas (salarios, comisiones, entretenimiento y viajes).

2. Oficina de ventas (suministros de oficina, salarios, franqueo, teléfono, alquiler y tarifas).

3. Oficina de publicidad (salarios, gastos de oficina, prensa, revistas, televisiones, cines, muestras, artículos diversos).

4. Almacenamiento, embalaje y despacho (salarios, salarios de embalaje, salarios de los conductores, costos de vehículos, artículos diversos).

7. Presupuesto de gastos administrativos:

El presupuesto de gastos administrativos cubre los costos administrativos para actividades comerciales no manufactureras. Presupuesto de gastos administrativos es a menudo difícil. Quizás la primera dificultad es clasificar ciertos costos como producción o administrativos.

Por ejemplo, los costos como compras, ingeniería, personal, investigación y desarrollo pueden ser tanto administrativos como de producción. A menos que tales y otros gastos se clasifiquen adecuadamente, no se puede ejercer su presupuesto adecuado ni el control posterior.

La segunda dificultad está en determinar a las personas responsables de incurrir y controlar estos costos. Sin embargo, para cumplir con el propósito del control de costos en la contabilidad de costos, es necesario que cada elemento del costo esté bajo la jurisdicción y el control de una persona responsable que es responsable de incurrir en el costo.

El presupuesto de gastos administrativos contiene gastos como la remuneración de los directores, cargos legales, honorarios de auditoría, salarios, alquileres, gastos de oficina, intereses, impuestos a la propiedad, franqueo, teléfono, telégrafo, etc. Estos gastos deben clasificarse adecuadamente en diferentes encabezados para determinar la responsabilidad de incurrencia y control de costos.

Por ejemplo, estos gastos se pueden clasificar en diferentes categorías, como administración de la empresa, contabilidad general, oficina general, etc. La figura 9.11 presenta el presupuesto de gastos administrativos.

B. Presupuesto financiero:

Los presupuestos financieros se preparan a partir de los detalles monetarios disponibles en los presupuestos operativos. Los presupuestos financieros indican los fondos que se generarán o consumirán durante el período presupuestario y son los puntos focales finales para la alta gerencia.

Los presupuestos financieros incluyen los siguientes presupuestos:

1. Estado de ingresos presupuestados:

Un estado de ingresos presupuestado resume todos los presupuestos individuales, es decir, presupuesto de ventas, presupuesto de costo de bienes vendidos, presupuesto de ventas y presupuesto de gastos administrativos. No se hacen nuevas estimaciones; las cifras están tomadas de presupuestos previamente preparados. Este presupuesto determina los ingresos antes de impuestos. Si la tasa impositiva está disponible, el ingreso neto después de los impuestos también se puede calcular. La figura 9.12 muestra un estado de ingresos presupuestado o proyectado.

2. Presupuesto de gastos de capital:

El presupuesto de los gastos de capital es una de las áreas más importantes de las decisiones de gestión. En general, los gastos de capital son relativamente grandes en comparación con los gastos operativos y tienen un impacto a largo plazo en la organización y en el logro de sus objetivos. Por lo tanto, cualquier error en esta decisión de presupuesto puede resultar muy crítico para la empresa comercial.

El presupuesto de gastos de capital apunta a minimizar errores al tomar decisiones de gastos de capital. Es necesario que las empresas comerciales establezcan procedimientos y métodos definidos para evaluar los méritos de un proyecto antes de comprometer los fondos. El control efectivo de los gastos de capital se ejerce por adelantado al exigir que cada proyecto propuesto se evalúe en términos de sus méritos. Después de que se hayan investigado proyectos de gastos de capital alternativos en relación con las ventas esperadas, los costos de fabricación, los costos de comercialización, etc., se debe seleccionar la alternativa más rentable.

Los presupuestos de gastos de capital se preparan para proyectos a corto y largo plazo, según los requisitos de la empresa. Los proyectos de corto alcance se implementan durante el período contable actual; por lo tanto, estas disposiciones deben hacerse en el presupuesto actual.

Los proyectos de largo alcance no se ejecutan en el período actual; se expresan sólo en términos generales. Se convierten en compromisos presupuestarios solo cuando se acerca el momento de su implementación. La alta dirección tiene la responsabilidad de traducir los proyectos de capital a largo plazo en compromisos presupuestarios.

3. Presupuesto de Investigación y Desarrollo:

La investigación se ha convertido en una actividad continua en muchas industrias. El programa de investigación y desarrollo debe ser identificado y su costo correspondiente debe ser presupuestado.

El Consejo de Normas de Contabilidad Financiera de EE. UU. Define los dos términos, “investigación” y “desarrollo”, de la siguiente manera:

1. La investigación es una búsqueda planificada o una investigación crítica orientada al descubrimiento de nuevos conocimientos con la esperanza de que dichos conocimientos sean útiles para desarrollar un nuevo producto o servicio (en adelante, "producto"), o un nuevo proceso o técnica (en adelante, "proceso"), o para lograr una mejora significativa en un producto o proceso existente.

2. Desarrollo es la traducción de los resultados de la investigación u otro conocimiento en un plan o diseño para un nuevo producto o proceso o para una mejora significativa de un producto o proceso existente ya sea para su venta o uso. Incluye la formulación conceptual, el diseño y el ensayo de alternativas de productos, la construcción de prototipos y la operación de alternativas de productos piloto, plantas.

No incluye alteraciones rutinarias o periódicas a productos existentes, líneas de producción, procesos de fabricación y otras operaciones en curso, aunque esas alteraciones pueden representar mejoras y no incluyen investigación de mercado o actividades de prueba de mercado.

El presupuesto de investigación y desarrollo es la herramienta más importante para planificar y controlar los costos de investigación y desarrollo. Obliga a la gerencia a pensar por adelantado acerca de la equidad de estos gastos, tanto en montos totales como en cada campo de un programa de investigación. Ayuda en coordinación con otros planes y proyectos de la empresa.

Dado que los programas de investigación y desarrollo compiten con otras actividades deseables en la asignación de fondos, se necesita coordinación para equilibrar los planes financieros inmediatos y a largo plazo de la empresa. También este presupuesto guía al departamento de investigación y desarrollo para planificar correctamente los requisitos de personal y equipo, y las instalaciones especiales necesarias para el trabajo.

Los proyectos de investigación deben planificarse y evaluarse y luego agruparse en proyectos a largo y corto plazo. Se necesita un programa de investigación a corto plazo para obtener una tasa de rendimiento satisfactoria de los fondos invertidos. Se desarrolla un programa de investigación a largo plazo para asegurar que los programas de investigación estén en línea con las tendencias futuras del mercado y que la demanda y los costos de investigación estén en conformidad con la posición financiera presupuestada. La investigación y el desarrollo son costos discrecionales y, por lo tanto, en caso de que disminuyan los ingresos operativos y la posición financiera de la empresa, algunos programas de investigación pueden reducirse o posponerse.

4. Presupuesto en efectivo:

Un presupuesto en efectivo contiene estimaciones detalladas de los ingresos en efectivo (entradas de efectivo) y los desembolsos (salidas de efectivo) para el período presupuestario o algún otro período específico.

La preparación de un presupuesto en efectivo tiene los siguientes objetivos:

1. Indica el efecto en la posición de efectivo de los requisitos estacionales, grandes inventarios, recibos inusuales y lentitud en el cobro de los créditos.

2. Indica los requisitos de efectivo necesarios para un programa de expansión de planta o equipo.

3. Señala la necesidad de fondos adicionales de fuentes tales como préstamos bancarios o venta de valores y los factores de tiempo involucrados. En este sentido, también podría ejercer una influencia de precaución en los planes para la expansión de la planta que conduzcan a una modificación de las decisiones de gasto de capital.

4. Indica la disponibilidad de efectivo para aprovechar descuentos.

5. Ayuda en la planificación de los requisitos financieros de las jubilaciones de bonos, las cuotas del impuesto sobre la renta y los pagos a pensiones y fondos de jubilación.

6. Muestra la disponibilidad de fondos en exceso para inversiones a corto o largo plazo.

7. Indica requerimientos de efectivo para las actividades operativas actuales.

8. Ayuda a centrarse en las prioridades de uso de efectivo actualmente requeridas e inevitables en comparación con posponibles o evitables de forma permanente.

9. Sirve como base para evaluar el desempeño de la administración de efectivo real de los individuos responsables, utilizando criterios de medición como el saldo diario promedio objetivo en comparación con el saldo diario promedio real en cada cuenta de efectivo.

Por lo tanto, un presupuesto en efectivo es una herramienta útil en la gestión de efectivo de las organizaciones, ya que revela una posible escasez de efectivo, así como posibles períodos de exceso de efectivo. Ofrece un equilibrio entre el efectivo disponible y las actividades, operaciones, gastos de capital, etc. que requieren un efectivo. Un presupuesto de efectivo que revela la posición de efectivo puede indicar: (i) la necesidad de financiamiento adicional para cubrir los déficits de efectivo proyectados o (ii) la necesidad de poner el exceso de efectivo a un uso rentable sin permitir que permanezca inactivo en la cuenta de efectivo.

El presupuesto en efectivo está estrechamente relacionado con el presupuesto de ventas y el presupuesto de gastos operativos. Pero estos presupuestos en sí mismos no determinan automáticamente una posición de efectivo óptima. Esto se debe a la diferencia en la naturaleza del presupuesto en efectivo y otros presupuestos. El presupuesto de efectivo se relaciona con y determina el momento de las entradas y salidas de efectivo sobre la base de efectivo, mientras que los otros presupuestos se relacionan con y determinan el calendario de la transacción básica en base devengado. Un presupuesto en efectivo no incluye elementos de acumulación.

(i) Período de Presupuesto en Efectivo:

El período de tiempo cubierto por un presupuesto de efectivo depende del tipo de negocio, las necesidades de planificación de la administración y la posición de efectivo.

Un presupuesto en efectivo generalmente puede estar relacionado con los siguientes períodos de tiempo:

(a) Planificación de efectivo operacional:

Los presupuestos en efectivo pueden prepararse mensualmente, semanalmente o incluso diariamente para cumplir con los requisitos informativos de la gerencia. Este tipo de presupuesto de efectivo se destina principalmente al control dinámico de los saldos de efectivo para minimizar el costo de intereses de los préstamos y el costo de oportunidad derivado del efectivo inactivo en el negocio.

(b) Corto alcance:

El presupuesto de efectivo a corto plazo se prepara anualmente y está en correspondencia con el plan de ganancias anual. Indica las entradas y salidas de efectivo generadas por el plan anual de ganancias. Ayuda a determinar las necesidades de crédito a corto plazo y controlar el efectivo durante el año.

(c) Largo alcance:

El presupuesto a largo plazo no revela estimaciones detalladas de ingresos y gastos. Su propósito es determinar si se puede generar efectivo a través del crecimiento del capital de trabajo y en qué momentos se necesitan los fondos. Los efectos de la expansión del negocio y las tendencias a largo plazo se incorporan en el presupuesto de efectivo a largo plazo. La proyección de efectivo a largo plazo está de acuerdo con (i) el calendario de los proyectos de gastos de capital y (ii) el calendario del plan de beneficios a largo plazo (generalmente cinco años).

La proyección de entradas de efectivo a largo plazo (principalmente de ventas y servicios) y salidas de efectivo a largo plazo (principalmente de gastos y gastos de capital, incluidos los proyectos de expansión) es vital para tomar decisiones de financiamiento y desarrollar necesidades crediticias a largo plazo.

(ii) Preparación de un presupuesto en efectivo:

Se puede preparar un presupuesto en efectivo siguiendo uno de los tres procedimientos generalmente aceptados:

1. Método de recibos y desembolsos.

2. Ganancia y pérdida ajustada o método de ingreso neto ajustado.

3. Método del balance.

(a) Método de Recibos y Desembolsos:

En este método, todos los recibos de efectivo anticipados se prevén cuidadosamente, tales como ventas en efectivo, cobros en efectivo de deudores, dividendos, intereses en inversiones, ingresos por venta de activos, regalías, préstamos bancarios, etc. Asimismo, desembolsos en efectivo para compras de materiales, suministros, También se determinan los salarios, el reembolso de préstamos, dividendos, impuestos, gastos, compra de planta o requerimiento.

La preparación de un presupuesto en efectivo según este método requiere el uso de los siguientes presupuestos:

(a) Presupuesto de ventas,

(b) Presupuesto directo de materiales,

(d) Gastos generales de fábrica,

(e) Presupuesto de gastos de venta y administración,

(f) Presupuesto de gastos de capital,

(g) Presupuesto de investigación y desarrollo,

(h) Presupuesto financiero, en concepto de dividendos, préstamos, impuestos sobre la renta, etc.

Este método es útil para la proyección de efectivo de corto alcance pero no es apropiado para la presupuestación de efectivo a largo plazo. Este método está de acuerdo con el plan anual de ganancias.

(b) Método de pérdidas y ganancias ajustado:

El segundo enfoque es el método de ganancias y pérdidas o el método de ingreso neto ajustado. El punto de partida en este enfoque es el beneficio presupuestado reflejado en el estado de resultados. Básicamente, la ganancia proyectada se convierte de una base de acumulación a una base de efectivo. Es decir, el beneficio presupuestado de un período se ajusta para transacciones no monetarias y cambios esperados orientados al efectivo en las cuentas de activos y pasivos no afectados por los cálculos de beneficios.

Al usar la ganancia presupuestada para un período como punto de partida, varias transacciones no monetarias se vuelven a agregar a la ganancia neta del período. Las partidas no monetarias son depreciación, cuentas malas y dudosas, primas de seguro vencidas y devengo de impuestos sobre la renta. Después de esto, las reducciones anticipadas en los activos o el aumento en los pasivos se agregan aún más y el aumento anticipado en los activos o las reducciones en los pasivos se deducen.

El efectivo presupuestado al final de un período es el saldo de efectivo al inicio del período más el aumento neto de efectivo (o menos la disminución neta de efectivo) como se indica en el análisis del método de ganancia ajustada. Este método es especialmente apropiado para hacer proyecciones de efectivo a largo plazo, pero no es útil en la planificación y control del efectivo en comparación con los métodos de recibos y desembolsos. La razón es que el método de ganancia ajustada no contiene recibos de efectivo detallados y elementos de desembolso; más bien muestra solo flujos de efectivo agregados.

(c) Método del balance:

El tercer enfoque es el método del balance. En este enfoque, los saldos de cierre de todas las partidas del balance (presupuestadas) excepto el efectivo y los saldos bancarios se encuentran y se colocan en una hoja de balance presupuestada. Si el total de los elementos del lado del pasivo es mayor que el total de los elementos del lado del activo, la cifra de saldo será efectivo / saldo bancario.

Por el contrario, si el total de los elementos del lado de los activos es mayor que el total de los elementos del lado de los pasivos, la cifra de balance será un sobregiro bancario o una escasez de efectivo. Las exposiciones presupuestadas de las partidas del balance de cierre se pueden encontrar después de ajustar las partidas del balance de apertura con las transacciones previstas para el año.

5. Balance presupuestado o proyectado:

Un balance general proyectado representa la posición financiera esperada en una fecha en particular. El balance general proyectado se prepara a partir del balance presupuestado al inicio del período presupuestario y los cambios esperados en los saldos de las cuentas reflejados en los presupuestos operativos, los presupuestos de gastos de capital y el presupuesto en efectivo. Si alguna de las cuentas o relaciones entre las cuentas que aparecen en el balance general proyectado no están de acuerdo con los requisitos y objetivos de la administración, es posible que el plan operativo deba cambiarse.

Por ejemplo, si un banco o una institución financiera requiere que una empresa comercial mantenga una cierta relación de corriente mínima y una relación deuda-capital, el plan operativo tendría que cambiarse si estas relaciones son de hecho demasiado bajas. Además, los índices desfavorables pueden disminuir el valor de las acciones de la compañía en la bolsa de valores y disminuir la credibilidad de la empresa en el mercado de inversión. El balance general proyectado también determina automáticamente la precisión aritmética de otros presupuestos, ya que se utilizan para preparar el balance general previsto.

6. Estado de flujos de efectivo:

El estado de flujos de efectivo proyectado generalmente se prepara a partir de los datos en el estado de ingresos presupuestados y los cambios entre el balance general del proyecto al inicio del periodo presupuestario y el balance general proyectado al final del periodo presupuestario. Esta declaración proyectada es muy útil para la administración en el proceso de planificación financiera.

Presupuesto Maestro (o Presupuesto Integral):

Un presupuesto maestro que a veces se denomina presupuesto integral es el resumen o el paquete de presupuesto total para una empresa comercial. Un presupuesto integral es un conjunto de estados financieros y otros esquemas que muestran los resultados esperados o proforma para un período futuro. Un presupuesto integral normalmente contiene un estado de resultados, un balance general, un estado de cobros y desembolsos de efectivo y programas de producción, compras y adquisiciones de activos fijos.

Los paquetes de presupuesto pueden tener otros componentes dependiendo de las necesidades de la empresa. Un presupuesto integral es el producto final del proceso de elaboración del presupuesto. Un presupuesto maestro es una herramienta para coordinar todos los presupuestos individuales de una organización en un plan efectivo aceptable. Muestra la cuenta de pérdidas y ganancias presupuestada para el período presupuestario y el balance general presupuestado al final del período. Revela los objetivos de la alta dirección de ingresos, gastos, ingresos netos, flujos de efectivo y posición financiera.

Los otros presupuestos preparados por una empresa comercial son específicos, es decir, se ocupan de actividades distintas separadas de la organización, tales como ventas, producción, venta y distribución y actividades administrativas. Un presupuesto maestro toma la vista macro (agregada) de la empresa comercial y coordina las ventas con la producción; materias primas, mano de obra, maquinaria y otros recursos con objetivos de producción, y similares.

La coordinación y la cohesión entre los diferentes presupuestos ayudan a la administración a realizar mejores predicciones de rentabilidad, flujo de caja, posición financiera y la capacidad de la empresa para superar los desafíos. El presupuesto maestro es una herramienta integradora que cruza los límites divisionales para coordinar las diversas actividades de la empresa. Mientras que los presupuestos maestros proporcionan planes para un sistema completo, los presupuestos operativos proporcionan planes para el subsistema de la organización, es decir, los presupuestos operativos constituyen los componentes básicos utilizados para completar el presupuesto maestro.

Si una empresa comercial prepara presupuestos operativos específicos o un presupuesto maestro completo depende de varios factores. La razón principal es la necesidad de gestión en un momento determinado. Por ejemplo, la administración puede estar más preocupada por un aspecto único o específico a la vez, como la adecuación de la posición de caja.

Si el presupuesto en efectivo revela que todo está bien, puede ser el único presupuesto necesario para estar preparado para el uso de la administración. Si el presupuesto de efectivo revela una posición de efectivo inadecuada o deficiente, entonces deberán prepararse otros presupuestos que componen el presupuesto maestro. En esta situación, se seguirán preparando nuevos presupuestos o previsiones, a menos que la administración encuentre un conjunto aceptable de presupuestos.

Revisión de Presupuestos:

Los presupuestos exitosos deben tener la flexibilidad adecuada para cumplir con las condiciones cambiantes del negocio. Dado que los presupuestos se utilizan para la planificación, operación, coordinación y control, deben revisarse si se producen cambios en el entorno.

La revisión de los presupuestos puede ser necesaria debido a los siguientes factores, algunos de los cuales podrían haberse considerado anteriormente en el desarrollo de los presupuestos:

1. Errores cometidos en la preparación de los presupuestos que posteriormente podrán conocerse.

2. Aparición de situaciones imprevistas e imprevistas que pueden provocar la revisión del presupuesto.

3. Cambios en factores internos, por ejemplo, producción, pronóstico, pronóstico de ventas, utilización de la capacidad, etc.

4. Cambios en factores externos, por ejemplo, tendencias de mercado, naturaleza de la economía, precios de insumos y recursos, gustos y modas de los consumidores.

Los cambios en los factores anteriores no afectan los presupuestos de una empresa si son de menor importancia. Sin embargo, algunos cambios afectan considerablemente los presupuestos y, en esta situación, la administración se enfrenta a dos problemas:

1. Si solo los presupuestos individuales deben ser cambiados; y

2. Si se modifica el presupuesto maestro.

Con respecto a la primera pregunta, la mayoría de las empresas comerciales están de acuerdo y sugieren que se deben cambiar los presupuestos individuales específicos. Por ejemplo, si es probable que haya un cambio significativo en las ventas esperadas (aumentar o disminuir), se debe informar a los departamentos de producción y compras sobre esto para evitar el exceso de existencias o la falta de existencias. Si no se les informa, se desglosará la coordinación y, posteriormente, los objetivos presupuestarios.

Una revisión del presupuesto maestro es discutible y, a veces, se opone en dos aspectos:

(i) El proceso del presupuesto maestro es muy complejo y costoso.

(ii) El proceso de evaluación puede encargarse de estos cambios si se producen.

El segundo argumento es más o menos en el medio. Si bien aboga por la revisión cuando ocurren cambios, se enfoca en los efectos reales en lugar de los cambios proyectados. Se considera que esto evita hacer pequeños cambios en el plan que tienen poca importancia y evita que la administración intente superar las fluctuaciones aleatorias en su pronóstico.

Quienes apoyan la revisión del presupuesto maestro argumentan que el presupuesto revisado es una base mejor y más efectiva para la evaluación y el control del desempeño. Al revisar el presupuesto, todos los miembros de la organización llegan a conocer las expectativas y los estándares por los cuales serán responsables.