Cuatro perspectivas de la Balanced Scorecard

El mejor análisis interno no se centra en un conjunto limitado de criterios, sino que ofrece una evaluación completa que ve a la empresa desde diferentes perspectivas complementarias. Aunque los gerentes pueden usarlos individualmente, estas perspectivas brindan mejores perspectivas para la formulación de estrategias en combinación. Este enfoque de base amplia se ha denominado el cuadro de mando integral porque no permite que ninguna perspectiva supere a otras en la evaluación de las fortalezas y debilidades de una empresa.

Para comprender la necesidad de múltiples perspectivas en el cuadro de mando integral, consulte la Tabla 2.7. Aquí estamos tratando la creación de riqueza como el objetivo más fundamental de la gestión estratégica. Sin embargo, alcanzar este objetivo requiere que lo manejemos a través de una variedad de medios. Esta idea se refleja en el cuadro de mando integral.

El lugar más obvio para comenzar a evaluar a una empresa con fines de lucro es considerar su desempeño financiero. Sin embargo, la mayoría de los gerentes y miembros de la comunidad financiera con visión de futuro entienden que proporcionar rendimientos superiores a los accionistas generalmente depende de que una empresa mantenga una ventaja competitiva basada en proporcionar un valor superior para los clientes. De manera similar, proporcionar un valor superior para los clientes requiere el desarrollo de operaciones con las capacidades necesarias.

Finalmente, debemos considerar diferentes perspectivas al llevar a cabo un análisis interno completo:

1. Las perspectivas financieras:

¿La empresa genera retornos financieros que superan el costo total del capital, como lo sugiere el modelo de Valor Económico Agregado (EVA)? ¿Qué sugiere una evaluación del crecimiento de la empresa y su rentabilidad sobre su desempeño financiero? ¿Cuánto riesgo financiero ha asumido la empresa como resultado de sus pasivos y deuda?

2. La perspectiva del cliente:

¿Proporciona la empresa al cliente un valor superior en términos de diferenciación de productos, bajo costo o respuesta rápida? Como sabe, el rendimiento financiero sostenido depende en última instancia de un rendimiento superior desde la perspectiva del cliente al proporcionar una o más de estas formas de valor para el cliente.

3. La perspectiva de las operaciones:

¿Con qué eficacia y eficacia se desempeñan los procesos centrales que generan valor para el cliente? ¿Cuáles son las fuentes más importantes de valor para el cliente? ¿Qué necesidades mejorar para producir mayor valor para el cliente? ¿Cómo se deben cambiar?

4. La perspectiva organizacional:

¿Puede esta organización adaptarse a los cambios en su entorno? ¿Está su plantilla comprometida con objetivos compartidos? ¿La organización aprende de errores pasados? Cuando encuentra un problema, ¿va a trabajar en las causas de raíz o solo aborda los síntomas superficiales? Estas cuatro perspectivas están claramente interrelacionadas, como se muestra en la Tabla 2.8.

La estructura del marco de cuadro de mando integral representa una serie de relaciones de causa-efecto en las que el éxito medido desde una perspectiva contribuye al éxito medido desde otras perspectivas. Si bien puede parecer lógico comenzar con el análisis financiero, para comprender realmente las fortalezas y debilidades de una empresa, los gerentes deben ir más allá y analizar los factores que contribuyen al desempeño financiero de la empresa. Esto requiere ir más allá de las perspectivas financieras y profundizar en la información disponible desde las otras perspectivas.