Lo esencial de un presupuesto exitoso

El éxito del proceso de presupuestación en una organización depende de los siguientes elementos esenciales:

(1) Predicción precisa de las actividades de negocios:

El pronóstico es un requisito previo en un proceso de presupuestación. No solo es el punto de partida, sino que también es fundamental para el desarrollo de un presupuesto preciso.

(2) Coordinación de actividades empresariales:

El presupuesto debe coordinar todos los presupuestos individuales en un plan integrado, ya que cada presupuesto tiene ciertas implicaciones para los demás presupuestos. Debe haber coordinación entre ventas, producción, compras, presupuestos de personal.

(3) Comunicar los presupuestos:

El éxito de un programa de presupuesto integral depende de la comunicación de los presupuestos individuales a las diferentes unidades de la organización. El punto básico es que la preparación del presupuesto no tiene ningún valor a menos que sea conocida por la persona a quien está destinado. Los gerentes no son responsables del presupuesto a menos que el presupuesto se comunique de manera clara, concisa y de manera autorizada.

(4) Aceptación y Cooperación:

Un presupuesto exitoso también requiere que los presupuestos sean aceptados por las personas que deben ejecutarlos. El presupuesto debe contar con la cooperación activa de toda la organización, de arriba a abajo. La cooperación para el presupuesto se puede lograr de varias maneras.

(5) Flexibilidad razonable:

El programa de presupuesto debe contener una flexibilidad razonable si la situación lo exige. Sin embargo, debe observarse que demasiada flexibilidad y demasiada estrechez son indeseables. Demasiada flexibilidad debilitará el control de costos y el presupuesto quedará inoperante. De manera similar, demasiada rigidez que no permita desviaciones razonables creará problemas y restricciones en la implementación del presupuesto. Si las condiciones han cambiado, lo que hace que las estimaciones y los presupuestos sean inexactos, se deben revisar los presupuestos.

(6) Proporcionar un marco para la evaluación:

El presupuesto proporciona una base para evaluar el desempeño de los diferentes departamentos. Un presupuesto integral, correctamente desarrollado, contendrá inicialmente los objetivos y expectativas de la organización y, posteriormente, se puede utilizar como una técnica de evaluación efectiva.

Diseño de presupuestos para su éxito:

Según Shields, la clave para una presupuestación exitosa radica en basar su diseño no en los presupuestos financieros, sino en los objetivos estratégicos de una organización, los factores críticos de éxito y las medidas de desempeño relacionadas.

Él ha dado cinco recomendaciones para el diseño de presupuestos que son buenos para los negocios, es decir, que maximizan los beneficios obtenidos de los presupuestos:

1. Medir la salida no la entrada:

yo. Un enfoque en los insumos induce un comportamiento miope, dirigido hacia el interior, minimizando los costos y culpando.

ii. Los resultados incluyen desempeño financiero, calidad, participación de mercado, satisfacción del cliente e innovación.

iii. Medir los resultados en métricas financieras o no financieras según corresponda.

2. Planee primero, luego el presupuesto:

yo. Evite extender el presupuesto del año pasado (por ejemplo, el próximo presupuesto = el último presupuesto +/- Rs X).

ii. Desarrollar secuencialmente un plan a largo plazo, un presupuesto a largo plazo, un plan a corto plazo y, finalmente, un presupuesto operativo a corto plazo.

iii. Establezca los gastos discrecionales del programa durante el proceso de planificación a largo plazo y no los modifique durante el proceso de planificación y presupuesto a corto plazo. Por ejemplo, no los reduzca en tiempos difíciles o cuando el total agregado de sub-presupuestos no sea consistente con el desempeño futuro de la organización deseada.

iv. Excluya algunos recursos estratégicos de los presupuestos de las subunidades si existe presión para reducir los presupuestos operativos o los gastos presupuestados.

3. El presupuesto es para gerentes, no para contadores:

yo. No basar los diseños presupuestarios en la contabilidad financiera o las regulaciones y prácticas fiscales.

ii. Asocie el presupuesto a la planificación estratégica y operativa, no a la contabilidad financiera y fiscal.

4. Diseño contra guerras de césped:

yo. Los presupuestos diseñados para departamentos funcionales, como el marketing y la fabricación, que se vinculan verticalmente con unidades funcionales similares conducen a un comportamiento miope destinado a proteger los departamentos funcionales a expensas de la organización y sus clientes.

ii. Organice los presupuestos por clientes, geografía, productos, tecnología y procesos de negocios, para enfocar a los empleados y los presupuestos en los clientes.