Ensayo sobre la motivación de los empleados

Lee este ensayo para aprender sobre la motivación de los empleados. Después de leer este ensayo, aprenderá acerca de: 1. Definiciones de Motivación 2. Naturaleza de la Motivación 3. Tipos 4. Importancia 5. Técnicas 6. Teorías.

Contenido:

  1. Ensayo sobre las definiciones de motivación
  2. Ensayo sobre la naturaleza de la motivación
  3. Ensayo sobre los tipos de motivación
  4. Ensayo sobre la importancia de la motivación
  5. Ensayo sobre las técnicas para aumentar la motivación
  6. Ensayo sobre las teorías de la motivación.

Ensayo # 1. Definiciones de Motivación:

La motivación ha sido definida de diversas maneras por los estudiosos.

Algunas definiciones se discuten de la siguiente manera:

Berelson y Steiner:

"Un motivo es un estado interno que energiza, activa o mueve y dirige o canaliza objetivos de comportamiento".

Lillis

"Es la estimulación de cualquier emoción o deseo que opera con la voluntad de uno y lo promueve o lo lleva a la acción".

La Enciclopedia de Gestión:

"La motivación se refiere al grado de preparación de un organismo para perseguir algún objetivo designado e implica la determinación de la naturaleza y el lugar de las fuerzas, incluido el grado de preparación".

Dubin:

"La motivación es el complejo de fuerzas que inician y mantienen a una persona trabajando en una organización".

Vance:

"La motivación implica cualquier emoción o deseo que condicione la voluntad de una persona para que el individuo sea llevado adecuadamente a la acción".

Vitiles:

"La motivación representa una necesidad insatisfecha que crea un estado de tensión o desequilibrio, lo que hace que el individuo forme un patrón orientado hacia el objetivo para restaurar un estado de equilibrio al satisfacer la necesidad".

Memoria:

“La voluntad de gastar energía para lograr una meta o recompensa. Es una fuerza que activa las energías latentes y pone en movimiento la acción de las personas. Es la función que enciende una pasión ardiente por la acción entre los comienzos humanos de una organización ".


Ensayo # 2. Naturaleza de la motivación:

La motivación es un fenómeno psicológico que se genera dentro de un individuo. Una persona siente la falta de ciertas necesidades, para satisfacer lo que siente trabajar más. La necesidad de satisfacer al ego motiva a una persona a hacerlo mejor de lo que normalmente lo hace.

De las definiciones dadas anteriormente se pueden derivar las siguientes inferencias:

1. La motivación es un sentimiento interno que da energía a una persona para trabajar más.

2. Las emociones o deseos de una persona le incitan a hacer un trabajo en particular.

4. Una persona se mueve para satisfacer sus necesidades insatisfechas al condicionar sus energías.

5. Hay energías latentes en una persona que se activan al canalizarlas en acciones.


Ensayo # 3. Tipos de Motivación:

Cuando un gerente quiere obtener más trabajo de sus subordinados, tendrá que motivarlos para mejorar su desempeño. Se les ofrecerá incentivo para más trabajo, o pueden estar en el espacio de recompensas, mejores informes, reconocimiento, etc., o puede inculcarles miedo o usar la fuerza para obtener el trabajo deseado.

Los siguientes son los tipos de motivación:

(i) Motivación positiva:

La motivación positiva o la motivación de incentivo se basa en la recompensa. A los trabajadores se les ofrecen incentivos para alcanzar los objetivos deseados. Los incentivos pueden estar en la forma de una mayor remuneración, promoción, reconocimiento del trabajo, etc. A los empleados se les ofrecen los incentivos y tratan de mejorar su desempeño voluntariamente.

Según Peter Drucker, los motivadores reales y positivos son responsables de la colocación, el alto nivel de información sobre el rendimiento adecuado para el autocontrol y la participación del trabajador como ciudadano responsable en la comunidad vegetal. La motivación positiva se logra mediante la cooperación de los empleados y tienen un sentimiento de felicidad.

(ii) Motivación negativa:

La motivación negativa o de miedo se basa en la fuerza o el miedo. El miedo hace que los empleados actúen de cierta manera. En caso de que no actúen en consecuencia, pueden ser castigados con degradaciones o despidos. El miedo actúa como un mecanismo de empuje.

Los empleados no cooperan voluntariamente, sino que quieren evitar el castigo. Aunque los empleados trabajan hasta un nivel donde se evita el castigo, este tipo de motivación causa enojo y frustración. Este tipo de motivación generalmente se convierte en una causa de agitación industrial.

A pesar de los inconvenientes de la motivación negativa, este método se usa comúnmente para lograr los resultados deseados. Puede que casi no haya ningún manejo que no haya usado una motivación negativa en un momento u otro.


Ensayo # 4. Importancia de la motivación:

La gerencia trata de utilizar todas las fuentes de producción de la mejor manera posible. Esto se puede lograr solo cuando los empleados cooperan en esta tarea. Se deben hacer esfuerzos para motivar a los empleados a contribuir con su máximo. los esfuerzos de la gerencia no darán frutos si no se alienta a los empleados a trabajar más. Los empleados motivados se convierten en un activo para la organización.

La siguiente es la importancia de la motivación:

(i) Alto rendimiento:

Los empleados motivados se esforzarán al máximo para alcanzar los objetivos de la organización. Los reservorios sin explotar, las capacidades físicas y mentales se aprovechan al máximo. Un mejor rendimiento también se traducirá en una mayor productividad.

El costo de producción también puede reducirse si se aumenta la productividad. A los empleados se les debe ofrecer más incentivos para aumentar su desempeño. La motivación actuará como un estimulante para mejorar el rendimiento de los empleados.

(ii) Baja rotación de empleados y ausentismo:

Cuando los empleados no estén satisfechos con su trabajo, lo dejarán cada vez que obtengan una oferta alternativa. La insatisfacción entre los empleados también aumenta el absentismo. La formación laboral de nuevos empleados le cuesta mucho a la organización.

Cuando los empleados estén satisfechos con su trabajo y estén bien motivados ofreciéndoles incentivos financieros y no financieros, entonces no abandonarán el trabajo. La tasa de ausentismo también será baja porque intentarán aumentar su producción.

(iii) Mejor Imagen Organizacional:

Aquellas empresas que ofrecen mejores facilidades monetarias y no monetarias a sus empleados tienen una mejor imagen entre ellas. Tales preocupaciones tienen éxito en atraer personas mejor calificadas y con experiencia. Dado que existe un mejor programa de desarrollo de mano de obra, los empleados querrán unirse a dichas organizaciones. Los esfuerzos motivacionales también simplificarán la función del personal.

(iv) Mejores Relaciones Industriales:

Un buen sistema motivacional creará satisfacción laboral entre los empleados. El empleo les ofrecerá mejores condiciones de servicio y varios otros incentivos. Habrá un ambiente de confianza entre los empleadores y los empleados. No habrá ninguna razón para el conflicto y las relaciones cordiales entre ambos lados crearán una atmósfera saludable. Así que la motivación entre los empleados conducirá a mejores relaciones laborales.

(v) Aceptabilidad de cambiar:

Las cambiantes situaciones sociales e industriales requerirán cambios y mejoras en el funcionamiento de las empresas. Habrá una necesidad de introducir nuevos y mejores métodos de trabajo de vez en cuando. En general, los empleados se resisten a los cambios por temor a un efecto adverso en su empleo. Cuando a los empleados se les dan varias oportunidades de desarrollo, pueden adaptarse fácilmente a nuevas situaciones.

Pensarán en el lado positivo de los nuevos cambios y cooperarán con la administración. Si los empleados están satisfechos con su trabajo y no se les ofrecen mejores vías, se opondrán a todo lo sugerido por la gerencia. La motivación asegurará la aceptación de nuevos cambios por parte de los empleados.

(vi) Delegación de Autoridad:

Si a un subordinado se le asigna una gran cantidad de responsabilidad para ejecutar una tarea determinada, puede ser un factor motivador muy importante. El subordinado siente que, dado que el supervisor ha demostrado confianza en él, debe mostrar resultados. Sin embargo, este método puede resultar desastroso para aquellos subordinados que carecen de confianza.

(vii) Refuerzo:

El refuerzo es una herramienta motivacional muy poderosa. Se basa en la ley del efecto que simplemente establece que de varias respuestas hechas a la misma situación, aquellas que están acompañadas o seguidas de cerca por la satisfacción (Refuerzo) serán más propensas a repetirse, aquellas que están acompañadas o seguidas más de cerca por la incomodidad. (castigo) será menos probable que se repita.

Hay cuatro tipos básicos de refuerzos en las organizaciones:

Positivo, negativo, castigo y extinción. Los dos primeros refuerzos, es decir, los refuerzos positivos y negativos, ambos buscan fomentar el comportamiento deseable mediante diferentes enfoques.

Los dos restantes tratan de desalentar el comportamiento no deseable a través de diferentes enfoques. Las organizaciones, hoy en día están haciendo uso de esta técnica para modificar el comportamiento de los miembros de la organización, de modo que se involucren en el comportamiento deseable. También se utiliza para motivar a los empleados, así como para mejorar la eficacia de la organización.

(viii) Calidad de vida laboral:

La calidad de vida laboral se refiere a la propensión o la desventaja del entorno laboral de una organización para sus empleados. Es un término genérico que cubre los sentimientos de una persona sobre cada dimensión de su trabajo, por ejemplo, apunta a cambiar todo el clima organizacional humanizando el trabajo, individualizando las organizaciones y cambiando los sistemas estructurales y gerenciales.

Toma en consideración las necesidades socio-psicológicas de los empleados. Busca crear una cultura de compromiso laboral en las organizaciones que garantice una mayor productividad y una mayor satisfacción laboral en los empleados.

Según el profesor Leoyd, "la calidad de vida laboral significa el grado en que los miembros de una organización de trabajo pueden satisfacer importantes necesidades personales a través de sus experiencias en la organización".

(ix) Rotación de trabajo:

La rotación de trabajos implica cambiar a un empleado de un trabajo a otro para proporcionar cierta variedad a fin de minimizar la monotonía y el aburrimiento. El objetivo básico de la rotación de trabajos es aumentar la habilidad y el conocimiento de los empleados sobre los trabajos relacionados. En Rotaciones de trabajo, los empleados aprenden a realizar todas las diferentes actividades necesarias para una operación o unidad de trabajo.


Ensayo # 5. Técnicas para aumentar la motivación:

Cada gerencia intenta seleccionar ciertas técnicas de motivación que pueden emplearse para mejorar el desempeño de sus empleados. Algunas técnicas pueden emplearse adecuadamente en una preocupación, mientras que otras pueden ser útiles en otra preocupación y así sucesivamente. Las técnicas de motivación se clasifican en dos categorías, es decir, financiera y no financiera.

Ambas categorías de motivadores se discuten como en:

A. Motivadores financieros:

Los motivadores financieros pueden ser en forma de más sueldos y salarios, bonos, participación en los beneficios, licencia con goce de sueldo, reembolsos médicos, seguros pagados por la empresa o cualquiera de las otras cosas que se le pueden dar al empleado por su desempeño. Los economistas y la mayoría de los gerentes consideran el dinero y los incentivos financieros como motivadores importantes.

Los científicos del comportamiento, por otro lado, tienden a ponerlos bajos. Ninguna de las dos vistas es probablemente correcta.

El dinero es lo más importante para las personas que son jóvenes y que están criando a sus familias que las personas que se han alineado en una etapa en que las necesidades de dinero son menores. Las necesidades de dinero van cambiando de vez en cuando. Algunas personas pueden querer tener una casa cómoda más adelante.

Para algunas personas, el dinero sigue siendo un motivador y para otras puede que nunca lo sea. Según Gellerman, el dinero en realidad se utiliza para retener a las personas en la organización y no principalmente para motivarlos. Para atraer a buenas personas, una organización tendrá que ofrecer mejores salarios.

En general, a las personas ocupadas en el mismo tipo de trabajo se les ofrece salarios iguales. Se ve como una práctica que las personas en niveles comparables obtengan el mismo salario y generalmente la misma compensación. Bajo tales circunstancias, el dinero tiende a ser apodado como un motivador. Además, todo este dinero puede motivar a las personas si sus salarios están relacionados con su desempeño.

B. Motivadores no financieros:

Estos motivadores son de naturaleza de mejor estatus, reconocimiento, participación, seguridad en el trabajo, etc.

Algunos de estos motivadores se discuten aquí:

1. Reconocimiento:

Cada persona quiere que su trabajo sea reconocido por sus superiores. Cuando sepa que su jefe conoce su desempeño, intentará mejorarlo cada vez más.

El reconocimiento puede ser en forma de una palabra de elogio, una palmada en la espalda, una palabra de elogio, una carta de agradecimiento, entrada en el informe anual confidencial, etc. También puede haber premios, placa de certificados, etc. El reconocimiento puede ser para obtener mejores resultados, ahorrar tiempo, mejorar la calidad de los productos, sugerencias para mejores formas de hacer las cosas, etc.

Estos tipos de reconocimientos actuarán como motivadores. Si no se reconoce el desempeño de las personas y todos son tratados de la misma manera, a las personas buenas no les gustará poner sus mejores esfuerzos.

2. Participación:

La participación ha sido considerada como una buena técnica para la motivación. Implica la participación física y mental de las personas en el proceso de toma de decisiones. Satisface el ego y la autoestima de las personas. Se sienten importantes cuando se les pide hacer sugerencias en su campo de actividad.

No hay duda de que la mayoría de las personas conocen los problemas que enfrentarán y sus posibles soluciones. La participación resulta en motivación y conocimiento valiosos para el éxito empresarial. La participación da un sentido de afiliación y logro. Ciertamente actúa como un motivador.

La participación no debe significar que los gerentes deben abdicar sus posiciones. Deben alentar a los subordinados a participar en asuntos en los que pueden ayudar. Los gerentes deben escuchar varios puntos de vista y luego tomar decisiones por sí mismos.

3. Estado:

Se refiere al estatus social de una persona y satisface las necesidades egoístas. Una gerencia puede crear algunos símbolos de estado en la organización. Esto se puede hacer dando varias facilidades a las personas. Estos pueden ser muebles superiores, alfombras en el piso, apego de peones, asistentes personales, etc.

Para obtener estas instalaciones, una persona tendrá que mostrar una cierta cantidad de rendimiento. Cuando una persona logra ciertas facilidades, entonces trata de obtener un mejor estatus trabajando más. De esta manera el estado necesita actuar como motivador.

4. Competencia:

En algunas organizaciones la competencia se utiliza como motivador. A varias personas se les asignan ciertos objetivos y todos tratan de alcanzarlos como jefes de otros. Puede haber elogios, cartas de agradecimiento e incentivos financieros para aquellos que alcanzan los objetivos primero. Las competiciones animan a las personas a mejorar su rendimiento.

5. Enriquecimiento laboral:

El enriquecimiento del trabajo ha sido reconocido como un importante motivador por varias investigaciones. El trabajo se vuelve más importante y desafiante para los trabajadores, y se les puede dar una amplia libertad para decidir sobre sus métodos de trabajo. Los empleados también realizarán las funciones de gestión de planificación y control en lo que se refiere al trabajo.

Según Herzberg, el enriquecimiento laboral brindaría una oportunidad para el crecimiento psicológico de los empleados. El empleado recibe los tratos y los estándares de calidad que debe cumplir. Dentro de un marco se le da una mano libre para decidir y realizar el trabajo. Aporta más satisfacción laboral y alta moral. Por eso es un dispositivo reconocido de motivación.


Ensayo # 6. Teorías de la motivación:

Desde las etapas iniciales, cuando se establecieron las organizaciones humanas, la gente había tratado de encontrar la respuesta a una pregunta:

¿Qué motiva a la gente al máximo? Los defensores de la administración científica y los teóricos clásicos pensaron que los hombres estaban principalmente interesados ​​en satisfacer sus necesidades básicas de comida, refugio, seguridad, etc. y, por lo tanto, querían maximizar la ganancia económica.

Intentaron vincular el rendimiento y la productividad con las recompensas monetarias y los diversos esquemas de incentivos. Es por esta razón que FW TAYLOR dio el concepto de GESTIÓN CIENTÍFICA y el sistema de tasa de pieza diferencial para motivar a los trabajadores.

Este pensamiento se concentró completamente en un punto que la motivación externa o fuera del trabajo es suficiente para satisfacer las necesidades universales básicas. Pero el enfoque tradicional ignoró totalmente la situación laboral y consideró a los seres humanos como máquinas que no tienen ningún sentimiento interior.

Luego, a fines de la década de 1920 y principios de la de 1930, por primera vez, ELTON MAYO y sus colaboradores llevaron a cabo THE HAWTHORNE EXPERIMENTS. Estos experimentos demostraron que no había una relación directa entre la productividad y las recompensas económicas.

Estos experimentos demostraron que los seres humanos no son máquinas. El dinero es una condición necesaria pero no suficiente para motivar a las personas a trabajar. Las personas también tienen necesidades sociales y psicológicas.

Desde entonces, muchas personas se han comprometido a encontrar la respuesta a la pregunta básica. ¿Qué motiva a la gente? Aunque todas estas teorías tratan de centrar la atención en el problema básico, difieren considerablemente.

Hay básicamente dos tipos de teorías que se relacionan y definen los procesos motivacionales. Estas son las (i) TEORÍAS DEL CONTENIDO, que intentan determinar y especificar los impulsos y las necesidades que motivan a las personas para trabajar y, (ii) las TEORÍAS DEL PROCESO, que intentan identificar las variables que se relacionan con la motivación y su relación entre ellas. En las teorías de CONTENIDO, las teorías más importantes son dadas por Maslow, Herzberg, McGregor, Alderfer.

En las teorías de proceso incluimos las teorías dadas por Vroom y Porter y Lawler. Los principales ingredientes de estas teorías se explican a continuación:

(i) Teoría de la jerarquía de necesidades de Maslow:

Probablemente, la teoría más conocida de la necesidad y motivación individual proviene de Abraham Maslow, quien era psicólogo clínico en EE. UU. Sugirió que cada individuo tiene un conjunto complejo de necesidades excepcionalmente fuertes y que el comportamiento de un individuo en un momento determinado suele estar determinado por Su necesidad más fuerte.

Según los psicólogos, las necesidades humanas tienen una cierta prioridad. A medida que se satisfacen las necesidades más básicas, el individuo busca satisfacer las necesidades más elevadas. Si las necesidades básicas no se satisfacen, los esfuerzos para satisfacer las necesidades más altas se pospondrán.

Maslow dijo que las personas tienen cinco niveles básicos de necesidades que tienden a satisfacer de manera jerárquica. Él propuso que las necesidades humanas se pueden organizar en un orden particular desde la necesidad del nivel más bajo hasta la necesidad del nivel más alto.

Esta jerarquía de necesidades humanas se muestra en la siguiente figura:

Esta jerarquía de necesidades se puede explicar de la siguiente manera:

1. Necesidades fisiológicas:

Las necesidades fisiológicas se toman en el primer paso o paso inicial para la teoría de la motivación, ya que estas son las necesidades más fuertes y deben ser razonablemente satisfechas. Existen las necesidades corporales básicas que comprenden hambre, sed, refugio, ropa, aire y otras necesidades de la vida. Los seres humanos primero intentan adquirir estas necesidades básicas de la vida, solo entonces tienden a pasar al segundo nivel de necesidades.

2. Necesidades de seguridad:

En la jerarquía de necesidades, las segundas necesidades son las necesidades de seguridad y protección. Una vez que se satisface un nivel razonable de necesidades fisiológicas (lo que es razonable es algo subjetivo, que difiere de persona a persona), los seres humanos tienden a satisfacer el segundo nivel de necesidades que son la seguridad y la estabilidad.

En la sociedad civilizada de hoy, una persona suele estar protegida contra el peligro físico o amenazas de violencia, etc., de modo que las necesidades de seguridad y protección se basan en la seguridad económica y laboral, la seguridad de la fuente de ingresos, la provisión para la vejez, el seguro contra riesgos, la asistencia médica. El seguro y otras medidas de protección para salvaguardar la satisfacción de las necesidades fisiológicas en el futuro pueden ser impredecibles.

3. Necesidades sociales:

Una vez que se satisface el segundo nivel, los seres humanos se esfuerzan por satisfacer sus necesidades sociales. El hombre es un animal social; Quiere pertenecer a un grupo social donde se satisfagan sus necesidades emocionales de amor, afecto, calidez y amistad. Las necesidades sociales pueden satisfacerse estando en compañía de amigos, familiares u otro grupo, como grupos de trabajo o grupos voluntarios.

4. Necesidades de la estima:

Cuarto en la jerarquía de necesidades es el ego o las necesidades de autoestima que se preocupan por el respeto propio, la confianza en sí mismo, el reconocimiento, el aprecio, el aplauso, el prestigio, el poder y el control. Estas necesidades dan a los individuos un sentido de autoestima y satisfacción del ego.

5. Necesidades de auto actualización:

En la parte superior de la jerarquía se encuentra la necesidad de actualización personal o la necesidad de cumplir lo que una persona considera la misión de su vida. Después de que todas sus otras necesidades se cumplan, un hombre tiene el deseo de alcanzar logros personales.

Quiere hacer algo que sea desafiante y, dado que este desafío le da suficiente impulso e iniciativa para trabajar, es beneficioso para él y para la sociedad. La sensación de logro le da una sensación de satisfacción psicológica.

Así, Maslow sugirió los siguientes puntos:

(i) Hay cinco niveles de necesidades.

(ii) Todas estas necesidades están ordenadas en una jerarquía.

(iii) Una necesidad satisfecha ya no es una necesidad. Una vez que se satisface una necesidad o un cierto orden de necesidad, deja de ser un factor motivador.

(iv) Una vez que se satisfaga un nivel de necesidad, surgirá el siguiente nivel de necesidad a medida que las necesidades deprimidas busquen ser satisfechas.

(v) Las necesidades fisiológicas y de seguridad son finitas, pero las necesidades de orden superior son infinitas y es probable que sean dominantes en personas de niveles más altos en la organización.

(vi) Maslow sugiere que varios niveles son interdependientes y se superponen. Cada nivel superior emergente antes de que la necesidad del nivel inferior haya sido completamente satisfecho. Aunque se satisface una necesidad, influirá en el comportamiento debido a las características interdependientes y superpuestas de las necesidades.

(ii) Teoría ERG de Alderfer:

Clayton Alderfer reformuló la teoría de la jerarquía de necesidades de Maslow. La teoría de las necesidades de ERG desarrollada por Alderfer condensa las cinco necesidades dadas por Maslow en tres necesidades. La palabra ERG se deriva de las primeras letras de cada uno de estos niveles de necesidades.

Estas tres necesidades son:

1. Necesidades de existencia:

Las necesidades de existencia combinan las necesidades fisiológicas y de seguridad del modelo de Maslow. Las necesidades de existencia se satisfacen con incentivos materiales. Estas necesidades incluyen las necesidades básicas de supervivencia de los seres humanos, las necesidades de seguridad física y psicológica de las amenazas a la existencia y el bienestar de las personas.

2. Necesidades de parentesco:

Las necesidades relacionadas, incluyen las necesidades sociales y de estima de Maslow, que se derivan de otras personas. Estos incluyen relaciones con otras personas que nos importan. Estas necesidades son satisfechas por las relaciones personales y las interacciones sociales.

3. Necesidades de crecimiento:

Estas necesidades son similares a las necesidades de auto actualización de Maslow. Esta necesidad involucra a personas que hacen esfuerzos creativos para lograr un potencial completo en el entorno existente. Estas necesidades solo serán satisfechas si un individuo se involucra en las actividades de la organización y busca nuevos desafíos y oportunidades.

Alderfer revisó la teoría de Maslow de otras maneras también:

(i) La jerarquía de necesidades de Maslow sigue una progresión rígida y escalonada. La teoría ERG, por otro lado, supone que más de una necesidad puede estar operativa al mismo tiempo. No es necesario que las necesidades de existencia deban satisfacerse primero, solo entonces él puede pasar a las necesidades relacionadas o las necesidades de crecimiento. Una persona puede estar trabajando en sus necesidades de crecimiento, aunque sus necesidades de existencia pueden estar insatisfechas.

(ii) La teoría ERG también mejora la teoría de Maslow sobre la base de que una persona no permanece en un cierto nivel hasta que se satisface esa necesidad. Maslow opinaba que una persona pasará al siguiente nivel solo si se satisfacen las necesidades del nivel anterior. La teoría ERG contrarresta esto diciendo que cuando se frustra una necesidad de nivel superior, tiene lugar el deseo del individuo de aumentar una necesidad de nivel inferior.

Por ejemplo, si una persona no puede satisfacer sus necesidades orientadas al crecimiento, aumentará su interacción social o la necesidad de relación. Si sus esfuerzos también se ven frustrados por satisfacer estas necesidades, él regresará a las necesidades de la existencia y puede pedir más beneficios materiales.

(iii) Teoría de la motivación e higiene de Herzberg:

Fredrick Herzberg y sus asociados desarrollaron la TEORÍA DE LA MOTIVACIÓN-HIGIENE, comúnmente conocida como la teoría de los dos factores, a fines de los años cincuenta y principios de los sesenta. Herzberg y sus asociados realizaron una investigación basada en la entrevista de 200 ingenieros y contadores que buscaron 11 firmas diferentes en el área de Pittsburgh, EE. UU.

El propósito de la investigación fue averiguar qué variables se perciben como objetivos deseables para lograr y, a la inversa, condiciones indeseables para evitar.

Durante el transcurso de las entrevistas, se les pidió a estos hombres que describieran algunas experiencias laborales anteriores en las que se sintieron "excepcionalmente buenos" o "excepcionalmente malos" sobre los trabajos. También se les pidió que calificaran el grado de influencia de sus sentimientos, para bien o para mal, en cada experiencia que describieron.

Basándose en las respuestas recibidas de estas 200 personas, Herzberg concluyó que hay ciertos factores que tienden a estar relacionados con la satisfacción laboral y, por otro lado, hay algunos factores que están relacionados con la insatisfacción laboral.

La última de las condiciones de trabajo, se refirió a factores de MANTENIMIENTO O HIGIENE y las primeras condiciones de trabajo como FACTORES MOTIVACIONALES. Los factores motivacionales son de naturaleza intrínseca y los factores de higiene son de naturaleza extrínseca.

Estos dos factores se describen en detalle a continuación:

1. Factores de higiene:

Los factores de higiene o los factores de mantenimiento no motivan a las personas, simplemente evitan la insatisfacción y mantienen el status quo. Tales factores no producen resultados positivos pero previenen resultados negativos.

Si estos factores no están presentes, se producirá una insatisfacción laboral. Estos no son motivadores, ya que mantienen un nivel cero de motivación o, en otras palabras, estos factores no proporcionan ninguna satisfacción pero eliminan la insatisfacción.

Según Herzberg hay diez factores de mantenimiento o higiene:

La palabra higiene se toma de la ciencia médica, donde significa tomar medidas preventivas para mantener su salud, pero no necesariamente mejorarla. De manera similar, los factores de higiene en esta teoría previenen el daño a la eficiencia pero no estimulan el crecimiento. Como tal, a estos también se les llama insatisfechas.

2. Factores motivacionales:

Estos factores son de naturaleza intrínseca y están relacionados con el trabajo. Los factores motivacionales tienen un efecto positivo en la satisfacción laboral y, a menudo, dan como resultado un aumento en la producción total. Por lo tanto, estos factores tienen una influencia positiva en la moral, la satisfacción, la eficiencia y la productividad.

Herzberg concluyó que seis factores motivan a los empleados:

Cualquier aumento en estos factores mejorará el nivel de satisfacción, por lo tanto, estos factores pueden usarse para motivar a los empleados.

Basándose en su investigación, Herzberg declaró que hasta ahora los gerentes han estado muy preocupados por los factores de higiene. Como resultado, no han podido obtener el comportamiento deseado de los empleados. Para aumentar la motivación, es necesario prestar atención a los factores motivacionales.

Además, concluyó que los factores motivacionales de hoy son los factores de higiene del mañana. Porque una vez que se satisface una necesidad, deja de influir en el comportamiento. Además, la higiene de una persona puede ser el motivador de otra persona, porque la motivación también está influenciada por las características de la personalidad de las personas.

Análisis crítico de la teoría:

La teoría de Herzberg se aprecia sobre la base de que proporciona una visión de la tarea de la motivación al llamar la atención sobre los factores del trabajo que a menudo se pasan por alto. Muestra el valor del enriquecimiento laboral en la motivación. Por lo tanto, la teoría de Herzberg ha resuelto los problemas de los gerentes que se preguntaban por qué sus políticas no motivaron a los empleados adecuadamente.

Sin embargo, esta teoría tampoco ha pasado desapercibida.

Ha sido criticado por los siguientes motivos:

1. No concluyente:

El estudio de Herzberg se limitó a los ingenieros y contadores. Los críticos dicen que esta teoría no es concluyente porque a los profesionales o los trabajadores de cuello blanco les pueden gustar la responsabilidad y los trabajos desafiantes. Pero los trabajadores en general están motivados por el pago y otros beneficios. El efecto de los factores de higiene y motivación puede ser totalmente inverso en algunas otras categorías de personas.

2. Metodología:

Otra crítica de esta teoría está dirigida al método de investigación y recolección de datos. Se pidió a los entrevistadores que informaran sobre una experiencia laboral excepcionalmente buena o excepcionalmente mala. Esta metodología es defectuosa porque dicha información siempre será subjetiva y sesgada.

3. Enriquecimiento laboral:

Esta teoría ha puesto demasiado énfasis en el enriquecimiento laboral y ha ignorado totalmente la satisfacción laboral de los trabajadores. No le dio mucha importancia al pago, al estado ni a las relaciones interpersonales que generalmente se consideran grandes motivadores.

Teniendo en cuenta todos estos puntos, podemos concluir que la teoría de Herzberg se ha leído ampliamente y habrá pocas personas que no estén familiarizadas con estas recomendaciones. Esta teoría proporciona pautas valiosas a los gerentes para estructurar sus trabajos con el fin de incluir tales factores en los trabajos que traen satisfacción.

(iv) Teoría de McGregor X Teoría Y:

Douglas McGregor introdujo estas dos teorías, es decir, la teoría X y la teoría Y, basadas en dos puntos de vista distintos de los seres humanos. Propuso, en los extremos opuestos, dos pares de suposiciones acerca de los seres humanos que, a su juicio, estaban implicadas por las acciones de los gerentes.

La teoría X trata con un extremo, basado en un conjunto de supuestos y la teoría Y, trata con otro extremo basado en otro conjunto de supuestos. Estas teorías no se basan en ninguna investigación, pero según McGregor, estas son deducciones intuitivas.

Teoría X:

Esta teoría se basa en el enfoque tradicional del comportamiento humano.

Los supuestos en general, sostenidos por los gerentes en esta teoría son:

1. A los seres humanos promedio les disgusta inherentemente el trabajo e intentarán evitarlo, siempre que sea posible.

2. Como los empleados son perezosos, deben ser controlados, coaccionados, amenazados con castigos para alcanzar objetivos, para Los cuales son indiferentes.

3. Los empleados promedio intentarán evitar la responsabilidad y buscarán direcciones formales siempre que sea posible, porque tienen relativamente poca ambición.

4. La mayoría de los trabajadores ponen la seguridad por encima de todos los demás factores asociados con el trabajo. Estas suposiciones sobre la naturaleza humana son negativas en su enfoque. Los gerentes que defienden estos puntos de vista sienten que el control extremo es más apropiado para tratar con empleados irresponsables e inmaduros.

Este es un estilo autocrático de liderazgo basado en la teoría tradicional de cómo son los trabajadores y qué debe hacer la administración para motivarlos. Los trabajadores tienen que ser persuadidos y empujados hacia el desempeño.

Teoría Y:

Este enfoque asume que la gestión por dirección y control es un método cuestionable para motivar a aquellas personas cuyas necesidades fisiológicas y sociales han sido satisfechas y cuyas necesidades de autoestima y estimación social son cada vez más importantes. Para tales personas, la Teoría Y parece ser aplicable, que es el contraste de la Teoría X.

Esta teoría hace los siguientes supuestos sobre las personas:

1. Al ser humano promedio no le disgusta inherentemente el trabajo. Puede ver el trabajo como algo natural o placentero como descansar o jugar.

2. Los empleados ejercerán la autodirección y el autocontrol para alcanzar los objetivos con los que están comprometidos.

3. Dadas las condiciones de trabajo adecuadas, la persona promedio puede aprender a aceptar e incluso a buscar responsabilidad.

4. El compromiso con los objetivos es una función de las recompensas asociadas con su logro.

5. Todas las personas son capaces de tomar decisiones innovadoras y creativas, y la toma de decisiones no es la única provincia de las personas en cargos directivos.

Esta teoría ha asumido un nuevo enfoque en la gestión. Se enfatiza en la cooperación entre la gerencia y los empleados. Los objetivos individuales y organizacionales no entran en conflicto en este enfoque. Esta teoría pone mayor énfasis en la satisfacción de las necesidades de alto nivel de los empleados.

El propio McGregor sostiene que los supuestos de la teoría Y son más válidos que la Teoría X. Por lo tanto, la delegación de autoridad, la ampliación del trabajo, la gestión por objetivos y las técnicas de gestión participativa son grandes motivadores para el empleado.

Aplicabilidad de la teoría X y la teoría Y:

La teoría X y la teoría Y representan dos extremos. Ninguna persona puede pertenecer a estas dos situaciones extremas.

Cada persona posee los rasgos de la Teoría X y Teoría Y, aunque los grados pueden ser diferentes en diferentes situaciones. Sin embargo, no se pueden hacer generalizaciones, aún parece que la teoría X es más aplicable a los trabajadores de clase baja no calificados y sin formación profesional que trabajan solo para satisfacer sus necesidades fisiológicas.

La teoría Y parece ser aplicable a los empleados educados, capacitados y profesionales que entienden sus responsabilidades y no necesitan ninguna dirección y control. Sin embargo, puede haber excepciones.

Un empleado de nivel inferior puede ser más responsable y maduro que un empleado de alto nivel bien calificado. Sin embargo, estas teorías son herramientas muy importantes para comprender el comportamiento del ser humano y para diseñar los esquemas motivacionales. La gerencia debe usar una combinación de ambas teorías para motivar a diferentes empleados.

(v) Teoría Z:

William Ouchi, propuso la Teoría Z a principios de los 80's. La letra Z no significa nada. Es solo para denotar el estado de cosas en la organización y el comportamiento humano como se ha hecho en el caso de las teorías X e Y. Ouchi sacó esta teoría después de hacer un estudio comparativo de las prácticas de gestión estadounidenses y japonesas.

Es un modelo integrador, que contiene lo mejor de las prácticas estadounidenses y japonesas. Tiene en cuenta las fortalezas de la administración japonesa, por ejemplo, cohesión social, seguridad laboral, preocupación de los empleados, así como la administración estadounidense, por ejemplo, toma de decisiones rápida, capacidad para asumir riesgos, autonomía individual, innovación y creatividad. Organizaciones modernas.

Características de la teoría Z:

La teoría Z propuesta por William Ouchi tiene las siguientes características:

1. Confianza:

La confianza y la apertura son los componentes básicos de la Teoría Z. La organización debe trabajar hacia la confianza, la integridad y la apertura. En tal ambiente, las posibilidades de conflicto se reducen al mínimo. La confianza, según Ouchi, significa confianza entre empleados, supervisores, grupos de trabajo, gerencia, sindicatos y gobierno.

2. Relación organización-empleado:

La teoría Z sugiere fuertes vínculos entre los empleados y la organización. Aboga por el empleo de por vida para las personas en la organización. Para garantizar la estabilidad del empleo, los gerentes deben tomar ciertas decisiones conscientes cuando se produce una situación de despido.

Por ejemplo, no se debe seguir y en su lugar, se puede pedir a los propietarios / accionistas que soporten las pérdidas por un corto tiempo. Para evitar que los empleados alcancen una promoción de "meseta" se puede ralentizar. En lugar de la progresión vertical, la progresión horizontal puede fomentarse en varios niveles.

La trayectoria profesional de los empleados debe establecerse claramente para que los empleados estén conscientes de lo que pueden lograr y en qué medida pueden crecer dentro de la organización, durante un período de tiempo.

3. Participación de los empleados:

La participación aquí no significa que los empleados deben participar en todas las decisiones de la organización. Puede haber una situación en la que la administración puede llegar a una decisión sin consultar a los empleados, una decisión en la que se invita a los empleados a sugerir, pero la última señal verde es dada por la administración.

Pero todas las decisiones en las que los empleados se ven afectados deben someterse a un ejercicio participativo, donde los empleados y la administración se sientan juntos, intercambian puntos de vista, toman notas y toman decisiones en forma conjunta. El objetivo básico de la participación de los empleados es reconocer sus sugerencias, problemas e ideas de una manera genuina.

4. Organización sin estructura:

Ouchi propuso una organización sin estructura dirigida, no sobre la base de una relación formal, la especialización de tareas y posiciones, sino sobre la base del trabajo en equipo y la comprensión. En las organizaciones, el énfasis debe estar en el trabajo en equipo y la cooperación, en el intercambio de información, recursos y planes en varios niveles sin ninguna fricción.

Para promover un 'Pensamiento del Sistema' entre los empleados, se les debe pedir que se turnen en varios departamentos en varios niveles, para descubrir cómo su trabajo afecta a otros o se ve afectado por otros. También hace que los empleados se den cuenta del significado de palabras como 'reconciliación', 'ajuste', 'dar y recibir' en una organización.

5. Preocupación holística para los empleados:

Para obtener el compromiso de los empleados, los líderes deben estar preparados para invertir su tiempo y energía en desarrollar las habilidades de los empleados, en compartir sus ideas de manera abierta y franca en romper las barreras de clase, en crear oportunidades para que los empleados desarrollen su potencial.

El objetivo básico debe ser trabajar de manera cooperativa, voluntaria y entusiasta. El intento debe ser crear un clima de trabajo saludable donde los empleados no vean ningún conflicto entre sus objetivos personales y los objetivos de la organización.

Las compañías indias han comenzado a experimentar con las ideas de Theory Z en los últimos tiempos, especialmente en compañías como Maruti Udyog Limited y Bharat Heavy Electricals Limited (BHEL). En estas empresas, el lugar de trabajo está diseñado siguiendo el patrón japonés al tener una cantina común, un uniforme común para los oficiales y los trabajadores, etc.

Otras ideas de Ouchi, como el empleo de por vida, el consumo de una cultura de trabajo común, la toma de decisiones participativa, la organización sin estructura, los propietarios con pérdidas temporales para proporcionar un colchón a los empleados pueden ser difíciles de implementar en las empresas indias debido a varios problemas complicados.

Las diferencias en cultura, casta, idioma, religión, etc. a menudo vienen en el camino de transformar la teoría en planes de acción concretos.

(vi) Teoría de la expectativa de Vroom:

Victor Vroom hizo una importante contribución a la comprensión del concepto de motivación y los procesos de decisión que las personas utilizan para determinar cuánto esfuerzo gastarán en sus trabajos.

Al criticar la teoría de los dos factores de Herzberg, dijo que la motivación de una persona hacia una acción en cualquier momento estaría determinada por la percepción de un individuo de que un cierto tipo de acción llevaría a un resultado específico y su preferencia personal por este resultado.

Este modelo se basa en la creencia de que la motivación está determinada por la naturaleza de la recompensa que las personas esperan obtener como resultado de su desempeño laboral.

Debido a que el hombre es un ser humano racional, tratará de maximizar el valor percibido de tales recompensas. Las personas estarán muy motivadas si se les hace creer que si se comportan de una manera particular, recibirán un cierto tipo de resultado de acuerdo con sus preferencias personales.

Hay tres variables en el modelo de Vroom dadas en forma de una ecuación. Dado que el modelo es un multiplicador, las tres variables deben tener un alto valor positivo para implicar opciones de rendimiento motivadas. Si alguna de las variables es cero, la probabilidad de desempeño motivado tiende a ser cero.

MOTIVACIÓN = VALENCIA x ESPERANZA x INSTRUMENTALIDAD

Todas estas tres variables se explican a continuación:

1. valencia:

Valencia significa la atracción (o repulsión) de un resultado para el individuo. Cada vez que un individuo tiene preferencia por una valencia de recompensa es la fuerza de esa preferencia. La valencia es algo subjetivo y varía de persona a persona. Se considera positivo para un individuo si prefiere alcanzar el resultado en lugar de lograrlo.

La valencia es cero, si el individuo es indiferente hacia el resultado y la valencia será negativa si el individuo prefiere no obtener el resultado para lograrlo. En palabras simples, podemos decir que el trabajador debe valorar la recompensa según lo deseado y satisfactorio.

No es el valor real de la recompensa, sino el valor percibido de la recompensa en la mente del trabajador lo que es importante. Por ejemplo, una persona que esté más interesada en obtener reconocimiento por el trabajo duro no tendrá ninguna valencia para obtener una recompensa en efectivo.

2. Expectativa:

La expectativa también se conoce como la Probabilidad Esfuerzo-Rendimiento. Se refiere a la medida en que la persona cree que sus esfuerzos conducirán al resultado de primer nivel, es decir, a la finalización de la tarea. La expectativa es la probabilidad de que una acción particular conduzca al resultado, es la percepción en la mente del individuo de la probabilidad de que una acción o comportamiento particular conduzca a cierto resultado.

Dado que es una asociación entre el esfuerzo y el rendimiento, su valor puede oscilar entre 0 y 1. Si el individuo siente que la probabilidad de lograr un resultado es cero, ni siquiera lo intentará. Por otro lado, si la probabilidad es mayor, hará más esfuerzos para lograr el resultado deseado.

3. Instrumentalidad (probabilidad de rendimiento-recompensa):

La instrumentalidad se refiere a las probabilidades vinculadas por el individuo a cada posible alternativa de rendimiento-resultado, así como las probabilidades individuales asignadas previamente a varios niveles de esfuerzo que conducen a diferentes niveles de rendimiento (expectativa).

En palabras simples, la instrumentalidad se refiere a la creencia y la expectativa de una persona de que su desempeño conducirá a una recompensa deseada particular. Por ejemplo, una persona que quiere una promoción puede que un rendimiento superior sea muy importante para recibir la promoción.

El rendimiento superior es el resultado de primer nivel y la promoción es el resultado de segundo nivel. El rendimiento superior (resultado de primer nivel) será fundamental para obtener la promoción deseada (resultado de segundo nivel). El valor de la instrumentalidad también varía entre 0 y 1, ya que también es la probabilidad de lograr el resultado deseado.

Como lo sugiere la relación, (Motivación = V x E x I) la fuerza motivacional será más alta cuando los tres factores sean altos y la fuerza se reducirá cuando uno o más de valencia, expectativa o instrumentalidad se acerque a cero.

El modelo de Vroom también se puede representar gráficamente como se muestra en la figura.

La gerencia debe reconocer y determinar la situación tal como existe y tomar medidas para mejorar estos factores para la modificación del comportamiento, de modo que el valor más alto se pueda lograr individualmente.

La gerencia, por ejemplo, puede lidiar con las diferentes situaciones de la siguiente manera:

Evaluación del Modelo de Expectativa:

La teoría de Vroom se ha vuelto muy popular y ha proporcionado una alternativa a las teorías de contenido que, según él, eran explicaciones inadecuadas del complejo proceso de motivación laboral.

Los puntos positivos de esta teoría son:

(i) El modelo de expectativa es muy útil para comprender el comportamiento organizacional. Puede mejorar la relación entre el individuo y las metas organizacionales. Este modelo explica cómo los objetivos individuales influyen en sus esfuerzos y los modelos similares basados ​​en la necesidad revelan que el comportamiento individual está orientado hacia el objetivo.

(ii) La teoría de la expectativa es una teoría cognitiva, que valora la dignidad humana. Los individuos se consideran seres humanos racionales que pueden anticipar su futuro sobre la base de sus creencias y expectativas.

(iii) Esta teoría ayuda a los gerentes a mirar más allá de lo que implicaban Maslow y Herzberg. Según él, la motivación no significa satisfacer las necesidades insatisfechas. Los gerentes deben hacer posible que un empleado vea que el esfuerzo puede resultar en la necesidad apropiada de satisfacer las recompensas. Este nivel de expectativas mejorará la motivación para trabajar.

A pesar de estos puntos positivos, hay algunos inconvenientes del modelo de expectativa de Vroom, como se indica a continuación:

(i) La teoría de Vroom es difícil de investigar y aplicar en la práctica. Esto es evidente por el hecho de que ha habido muy pocos estudios de investigación diseñados específicamente para probar la teoría de Vroom.

(ii) Esta teoría asume que el hombre es un ser humano racional que toma todas las decisiones conscientemente. Pero hay numerosos casos en los que las decisiones se toman sin un pensamiento consciente. Esto es particularmente cierto para los trabajos de rutina.

(iii) Aunque es una importante teoría de la motivación, pero es bastante compleja. Muchos gerentes, en situaciones organizativas reales, no tienen el tiempo o las fuentes para usar un sistema complejo en el trabajo.

Para concluir, podemos decir que, desde el punto de vista teórico, este modelo es un paso en la dirección correcta, pero desde el punto de vista práctico, no ayuda al gerente a resolver el complejo problema motivacional.

(vii) Modelo de Porter y Lawler:

Lyman Porter y Edward Lawler crearon una teoría integral de la motivación, combinando varios aspectos que hemos estado discutiendo hasta ahora y utilizando dos variables adicionales en su modelo.

Aunque construido en gran parte en el modelo de expectativa de Vroom, el modelo de Porter y Lawler es un modelo de motivación más completo. Este modelo se ha aplicado prácticamente también en su estudio de directivos. Este es un modelo multivariable que explica la relación que existe entre las actitudes laborales y el desempeño laboral.

Asunción del modelo de Porter y Lawler:

Este modelo se basa en cuatro supuestos básicos sobre el comportamiento humano:

(i) Como se mencionó anteriormente, es un modelo de múltiples variables. Según este modelo, el comportamiento individual está determinado por una combinación de factores en el individuo y en el entorno.

(ii) Se asume que los individuos son seres humanos racionales que toman decisiones conscientes sobre su comportamiento en las organizaciones.

(iii) Los individuos tienen diferentes necesidades, deseos y metas.

(iv) Sobre la base de sus expectativas, los individuos deciden entre comportamientos alternativos y dicho comportamiento decidido conducirá a un resultado deseado.

Los diversos elementos de este modelo se explican en la siguiente figura:

Elementos del Modelo Porter y Lawler:

Varios elementos de este modelo son los siguientes:

1. Esfuerzo:

El esfuerzo se refiere a la cantidad de energía que una persona ejerce en un trabajo.

2. Valor de la recompensa:

En primer lugar, las personas intentan averiguar si las recompensas que probablemente se recibirán por hacer un trabajo serán atractivas para ellas. Esto se conoce como valencia en la teoría de Vroom.

Una persona que está buscando más dinero, para él, por ejemplo, el tiempo extra de vacaciones puede no ser una recompensa atractiva. Si la recompensa que se obtiene es atractiva o valiosa, entonces el individuo hará esfuerzos adicionales para realizar el trabajo, de lo contrario reducirá su esfuerzo.

3. Probabilidad de recompensa de esfuerzo percibido:

Además, antes de que las personas realicen cualquier esfuerzo, también intentarán evaluar la probabilidad de un cierto nivel de esfuerzo que lleve a un nivel deseado de rendimiento y la posibilidad de que ese rendimiento lleve a ciertos tipos de recompensas. Sobre la base de la valencia de la recompensa y la probabilidad de recompensa de esfuerzo, las personas pueden decidir poner cierto nivel de esfuerzo de trabajo.

4. Rendimiento:

El esfuerzo conduce al rendimiento. El nivel esperado de desempeño dependerá de la cantidad de esfuerzo, las habilidades y los rasgos del individuo y sus percepciones de rol. Las habilidades incluyen conocimientos, habilidades y capacidad intelectual para realizar el trabajo. Los rasgos que son importantes para muchos trabajos son la resistencia, la perseverancia y la dirección de la meta.

Por lo tanto, las habilidades y los rasgos moderarán la relación esfuerzo-rendimiento. Además, las personas que realizan los trabajos deben tener una percepción precisa del rol que se refiere a la forma en que las personas definen sus trabajos. Las personas pueden percibir sus roles de manera diferente. Solo aquellos que perciben sus roles como los define la organización, podrán desempeñarse bien cuando realicen el esfuerzo requerido.

5. Recompensas:

El rendimiento conduce a ciertos resultados en las formas de dos tipos de recompensas, a saber, recompensas extrínsecas y recompensas intrínsecas.

Las recompensas extrínsecas son las recompensas externas otorgadas por otros en la organización en forma de dinero, reconocimiento o elogio. Las recompensas intrínsecas son sentimientos internos de trabajo, autoestima y sentido de competencia que los individuos sienten cuando hacen un buen trabajo.

6. Satisfacción:

La satisfacción resultará de recompensas extrínsecas e intrínsecas. Sin embargo, para estar satisfecho, un individuo comparará sus recompensas reales con las recompensas percibidas si las recompensas reales alcanzan o exceden las recompensas equitativas percibidas, el individuo se sentirá satisfecho y si éstas son menores que las recompensas equitativas, el individuo se sentirá insatisfecho.

Significado del modelo Porter y Lawler:

El modelo de Porter y Lawler es una desviación del análisis tradicional de la relación de satisfacción y desempeño. En la práctica, encontramos que la motivación no es una simple relación de causa y efecto; más bien es un fenómeno complejo.

Este modelo es de gran importancia para los gerentes, ya que los sensibiliza para enfocar su atención en los siguientes puntos para mantener a sus empleados motivados:

1. Haga coincidir las habilidades y los rasgos de los individuos con los requisitos del trabajo poniendo a la persona adecuada en el trabajo correcto.

2. Deben explicar cuidadosamente a los subordinados sus roles o lo que deben hacer para ser recompensados. Entonces él debe asegurarse de que lo entiendan.

3. Prescriba en términos concretos los niveles de desempeño reales esperados de los individuos y estos niveles deben ser alcanzables.

4. Para lograr y mantener la motivación, la recompensa adecuada debe estar asociada con un desempeño exitoso.

5. Asegúrese de que las recompensas dispensadas sean valoradas por los empleados. Por lo tanto, debe averiguar qué recompensas son atractivas para el empleado y ver si se le pueden otorgar tales recompensas.

El modelo de Porter y Lawler definitivamente ha hecho una contribución significativa para una mejor comprensión de la motivación laboral y la relación entre desempeño y satisfacción. Pero incluso hasta la fecha no ha tenido mucho impacto en la práctica real de la Gestión de Recursos Humanos.

(viii) Teoría de la equidad:

La teoría de la equidad debe su origen a varios teóricos destacados. Sin embargo, es la formulación de la teoría de J. Stacey Adam la que es la declaración más desarrollada e investigada sobre el tema. Según Adams, la teoría de la equidad se basa en la simple suposición de que las personas quieren ser tratadas de manera justa.

A muchos empleados les preocupa no solo satisfacer sus propias necesidades, sino también comparar lo que otros reciben. La teoría define la equidad como la creencia de que somos tratados de manera justa en relación con los demás y la inequidad como la creencia de que somos tratados injustamente en relación con los demás.

Los empleados se sienten satisfechos o insatisfechos con las observaciones comparativas de sus amigos, vecinos y colegas. Cada vez que un empleado siente que le falta algo en comparación con otros, tiende a trabajar duro para alcanzar el nivel de los demás.

Las personas están motivadas por la inequidad que observan con respecto a los demás. La teoría de la equidad ayuda a comprender tanto las causas como las posibles consecuencias de los sentimientos de trato desigual entre los miembros de la organización.

Adams ha definido dos palabras específicas a saber. persona y otro. Persona es cualquier individuo para quien existe equidad o inequidad. Otro se define como cualquier individuo con el que una persona está en una relación de intercambio relevante o con quien se compara.

Adams describe el proceso de comparación de capital en términos de relaciones de entrada / salida. Los insumos son la contribución de un individuo a la organización. Tales como la formación de la persona, educación, habilidades, experiencia, origen étnico, esfuerzo y lealtad.

Las salidas son lo que recibe a cambio. Un individuo puede recibir muchos resultados positivos y negativos de la organización. Los resultados que recibe un individuo son en forma de salario, condiciones de trabajo, reconocimiento, relaciones sociales, nivel de supervisión, etc. El individuo solo decide si un resultado es positivo o negativo.

Las personas evalúan la proporción entre sus resultados y sus aportes relevantes. Cada persona compara esta proporción con la proporción de otra persona o grupo de personas. Llamemos a la persona que hace la comparación una persona y el objeto de la comparación a otra.

La siguiente figura muestra los resultados de las comparaciones:

Una sensación de equidad se produce cuando un individuo percibe las proporciones como iguales. La situación ocurre en un entorno laboral en el que una persona siente que a él y su compañero de trabajo se les paga la misma cantidad y que sus aportes relevantes también son los mismos.

Un sentimiento de equidad también puede ocurrir cuando los resultados de otros son más altos (o más bajos) que los de la persona y cuando los aportes de otros también son más altos (o más bajos). Esta forma de equidad es común en las organizaciones. Una persona no se siente injustamente tratada si su superior recibe un salario más alto que él.

Así, la inequidad como fuerza de motivación actuará de la siguiente manera:

En caso de que exista desigualdad en las proporciones de resultados e insumos, las personas pueden experimentar dos tipos de inequidad: positiva y negativa. En la inequidad negativa, las personas sienten que están mal pagadas por lo que dan a la organización y en la inequidad positiva sienten que les pagan más de lo que vale su trabajo.

La cantidad de inequidad es proporcional al tamaño de la discrepancia percibida en las dos razones. La teoría básica de la equidad asume que al sentir la inequidad, la persona está motivada para reducirla. Además, cuanto mayor sea la inequidad, mayor será la motivación para reducirla.

Evaluación de la teoría de la equidad:

La teoría de la equidad ha generado una amplia investigación, y muchos de los resultados han sido de apoyo. La teoría reconoce la influencia de los procesos de comparación social sobre la motivación. Los individuos están preocupados no solo por la cantidad de recompensas que reciben por sus esfuerzos, sino también por la relación de esta cantidad con lo que otros reciben.

Motivo de equidad tiende a ser uno de los motivos importantes con los empleados. Por último, en comparación con las otras teorías, la teoría de la equidad adopta un enfoque realista de la motivación.

Esta teoría postula que una parte importante del comportamiento individual se basa en la situación percibida y no en el conjunto real de circunstancias. Dicha hipótesis se demuestra correcta por varios hallazgos que indican que es la equidad o inequidad percibida de la situación lo que estimula la motivación y la satisfacción.

La teoría de la equidad no está exenta de críticas. El tema central de la teoría es el juicio del trato justo. Pero, en realidad, el concepto de equidad no es apreciado por todos. Es más probable que las predicciones de equidad se apliquen a las personas que son moralmente maduras.

Hay algunas dificultades prácticas también en la aplicación de la teoría de la equidad, por ejemplo:

(i) ¿Cómo elige una persona la comparación con otras?

(ii) ¿Cómo evaluar la percepción de las personas sobre las relaciones insumos / resultados?

(iii) ¿Un factor dado es un aporte o un resultado, por ejemplo, responsabilidad?

(iv) ¿Bajo qué circunstancias se utilizará cada método de resolución de inequidades?

Independientemente de estos problemas, la teoría de la equidad continúa ofreciéndonos algunas ideas importantes sobre la motivación de los empleados. Los gerentes lo encuentran muy útil para administrar y motivar a las personas a través de recompensas equitativas.