Desarrollo de nuevos productos para un mercado existente

El desarrollo del producto puede ocurrir en una variedad de niveles y es útil distinguirlos. Incluyen la adición de características del producto, la expansión de la línea de productos, el desarrollo de tecnologías de nueva generación y el desarrollo de nuevos productos para el mercado existente.

1. Adición de características del producto:

Las características del producto se pueden agregar. Por ejemplo, una empresa de automóviles podría agregar una opción de transmisión o techo solar que mejorará su penetración en el mercado en el que está compitiendo. Para algunas firmas de dulces, la creación de paquetes novedosos proporciona la clave para las ventas. Mire el televisor LCD de Burdeos de Samsung, el lema del anuncio dice "incluso cuando lo apague, continuará encendiéndolo" con su panel súper claro y su alta relación de contraste.

La compañía asegura muchas maravillas cuando cualquiera de sus marcas, Mosell blaque, Bordeaux art, Sonoma trenz y HD plasma entran en la sala de estar. Una nueva mirada al estancado mercado de la televisión y, por supuesto, con un té de ovejas de Rs57, 000 a Rs4.5 lakh, Samsung apuntó claramente a los jóvenes indios globales y ricos.

2. Expansión de la línea de productos:

Un segundo tipo de actividad de desarrollo de productos dirigida a los mercados existentes es expandir o ampliar la línea de productos. El esfuerzo de comercialización y distribución, y quizás incluso gran parte de la fabricación, será común a la extensión de la línea de productos. Por ejemplo, la empresa de pinturas puede querer agregar manchas de madera a su línea de productos.

3. Desarrollar tecnologías de nueva generación:

El crecimiento se puede obtener en el mercado existente mediante la creación de nuevos productos de tecnología. Tales productos pueden obsoletos a los existentes, proporcionando así una fuente de ventas. La industria de la computación siempre ha tenido ventas impulsadas por equipos de nueva generación.

Sin embargo, los productos de nueva generación también se pueden crear en productos de consumo comprados con frecuencia. El software Black Berry para tecnología de Internet móvil (conexión a Internet y teléfono móvil) es un invento y los equipos GSM de alta gama se venden con esta instalación GPRS y la tecnología MMS.

4. Nuevos productos para mercados existentes:

Un patrón de crecimiento clásico es explotar una fuerza de marketing o distribución al agregar productos compatibles, productos que no son extensiones de línea pero que son muy diferentes a pesar de que comparten clientes con productos existentes.

La sinergia generalmente se obtiene, al menos en parte, por los aspectos comunes en la distribución, el marketing y el reconocimiento e imagen de marca. La serie Nokia E dice: 'nada en la vida debería detenerte, especialmente cuando tienes un dispositivo Nokia E61i. Con la navegación web, el correo electrónico, la pantalla de alta resolución, la cámara y las llamadas de conferencia de alta calidad de voz, es la mejor herramienta para aprovechar sus oportunidades. Su lema 'trabajar juntos y más inteligente' está ganando popularidad entre los indios globales aspirantes o en evolución, especialmente cuando se dan cuenta del valor del tiempo y el dinero en el siglo XXI (fuente: www (punto) Nokia (punto) co (punto)) (Figura 8.15).

5. Desarrollo del mercado utilizando productos existentes:

El desarrollo del mercado a menudo implica la duplicación de una operación comercial, tal vez con pequeños cambios adaptativos. La expansión del mercado puede utilizar la misma experiencia y tecnología y, a veces, incluso la misma planta y las instalaciones de operaciones. Por lo tanto, el potencial de sinergia es grande. De los dos enfoques básicos para la expansión del mercado, el primero, y el más obvio, es la expansión geográfica. El segundo es la expansión a diferentes segmentos de mercado.

6. Expansión hacia nuevos segmentos de mercado:

Una empresa puede crecer al llegar a nuevos segmentos de mercado. Por supuesto, hay una variedad de formas para definir segmentos y, por lo tanto, direcciones de crecimiento:

(i) Uso:

El no usuario puede ser un objetivo atractivo. Una empresa de electrónica de audio podría apuntar a aquellos que no poseen un sistema de audio.

(ii) Canal de distribución:

Una empresa puede llegar a nuevos segmentos abriendo un segundo o tercer canal de distribución. Una tienda minorista de artículos deportivos podría comercializar a las escuelas a través de una fuerza de ventas directa. Un vendedor directo como Avon podría introducir sus productos bajo otra marca en los grandes almacenes.

(iii) Precio:

Una extensión de línea podría ir acompañada de un esfuerzo por alcanzar un segmento definido por su preferencia en la dimensión precio-calidad. Por ejemplo, una firma de ropa de diseño premium podría introducir una línea de menor precio para los segmentos del mercado sensibles al precio.

(iv) Atributo de preferencia:

Una empresa que se ha centrado en la frecuencia de respuesta en su instrumentación al sacrificar la precisión podría extender su línea para incluir equipos más precisos para atender el segmento que exige más precisión. Tomemos el caso del mercado de televisores LCD de alta definición en la India. LG creó Pearl Black, un nuevo lanzamiento en 2008, que asegura una relación de contraste dinámico con una precisión muy alta (10, 000: 1), un tiempo de respuesta de 5 ms, lo que alinea las imágenes con el sonido y la elegancia. (Aquí, la mayoría de los televisores HDTV carecen de sonido y claridad de imagen cuando se aumenta el tamaño de la pantalla) (Figura 8.16)

7. Evaluando alternativas de expansión de mercado:

Aunque la sinergia puede ser potencialmente alta, hay varias consideraciones involucradas en la expansión del mercado. Lo primero que debe considerar es si el negocio está funcionando bien en su mercado inicial. No tiene sentido exportar el fracaso o incluso la mediocridad.

En segundo lugar, ¿en qué se diferencia el nuevo mercado del mercado existente? Se debe prestar especial atención a los factores clave de éxito, la intensidad o la naturaleza de la competencia, los canales de distribución y los hábitos y actitudes de los clientes. En tercer lugar, en la medida en que las condiciones difieren, existe un plan convincente para adaptar el negocio a diferentes condiciones.

(i) Beneficios: Acceso a Suministro:

En algunos contextos, un factor clave de éxito es el acceso al suministro de materias primas, una parte o cualquier otro factor de entrada. La integración hacia atrás también puede reducir el riesgo de disponibilidad.

(ii) Acceso a la demanda:

De manera similar, la integración hacia adelante podría estar motivada por una preocupación por los puntos de venta de productos.

(a) Productos y servicios idiosincrásicos:

Siempre que exista un comprador y un vendedor para productos y servicios altamente especializados, habrá un incentivo para considerar la integración vertical. Se pueden identificar tres tipos de especializaciones:

I. Ubicación:

El transporte o la economía térmica pueden dictar que dos partes de un proceso de producción deben estar geográficamente cerca. Una empresa siderúrgica necesita tener altos hornos y laminadores ubicados juntos. Para ahorrar costos de transporte, una planta de fabricación de latas puede estar ubicada cerca de una fábrica de cerveza.

II. Tecnológico:

Una planta de petróleo puede diseñarse para usar un mineral de alta ley que está disponible solo de unas pocas fuentes. Si la fuente de materia prima estuviera en peligro, la planta podría volverse económicamente inviable. La planta podría ser diseñada para aceptar una variedad de calidades de petróleo. Sin embargo, obtener tal flexibilidad requeriría una inversión sustancialmente mayor.

III. Basado en el conocimiento:

Un proveedor puede adquirir conocimientos especializados y, por lo tanto, convertirse en la única fuente práctica de un factor de entrada. Por ejemplo, un bufete de abogados o un contratista de ingeniería podría estar tan familiarizado con el producto o servicio como con la firma cliente que, por razones prácticas, no salgan proveedores competidores, aunque al comienzo de la relación había varios competidores capaces. La integración vertical evitará que el proveedor obtenga beneficios anormales y quizás mejore aún más el grado de transferencia de conocimiento entre las dos empresas.

(iii) Beneficio: Control de Oferta o Demanda:

Puede ser necesario integrarse verticalmente para obtener el control suficiente sobre el producto o servicio para mantener la integridad de una estrategia de diferenciación. Una empresa puede querer integrarse hacia adelante para crear una marca o garantizar que su programa de mercadeo y servicio se administre de manera competente.

(iv) Beneficio: ingrese un área comercial rentable:

Una decisión de integración vertical puede ser motivada simplemente por un potencial de ganancia atractivo. Por lo tanto, una cadena de tiendas minoristas puede ser simplemente una inversión comercial atractiva, y el hecho de que ahora sean una salida para el producto de la empresa puede ser una consideración relativamente menor.

(v) Beneficio: Mejorar la innovación tecnológica:

Las empresas integradas verticalmente pueden tener una ventaja en el logro de la innovación tecnológica. Primero, la información técnica se comparte más fácilmente entre las unidades de negocios si están en la misma empresa. Por lo tanto, el esfuerzo de I + D de una organización proveedora interna puede estar más centrado. Segundo, debido a que la escala es más grande, el potencial es mayor para la innovación que puede impactar en varias etapas del proceso de producción, dando mayores retornos. En tercer lugar, la integración vertical puede facilitar la implementación de nuevos procesos o la introducción de nuevos productos.

(a) Costo: Costos de operación:

La integración vertical puede crear costos operativos potenciales que pueden superar a las economías operativas. La complejidad y la planificación y coordinación relacionadas pondrán tensiones en el sistema de gestión. No hay garantía de que los costos asociados no excedan los costos de transacción entre dos empresas.

Es poco probable que las dos operaciones integradas coincidan exactamente con la capacidad apropiada para una operación eficiente. Como resultado, uno u otro probablemente tendrá un exceso de capacidad que elevará los costos. Sin la disciplina de la competencia de precios externos, puede haber menos incentivos para el control de costos.

Después de todo, la operación de suministro está asegurada de su cliente. Un precio de transferencia que simula un precio de mercado generalmente se usa para cubrir transacciones dentro de la empresa. El peligro es que la información errónea o la presión de la organización puede hacer que este precio de transferencia sea demasiado alto o demasiado bajo. En cualquier caso, las decisiones subóptimas pueden ser fácilmente estimuladas.

(b) Costo: Gestión de un Negocio Diferente:

Un movimiento de integración vertical a menudo implica agregar una operación que requiere activos y habilidades organizacionales que difieren notablemente de las otras áreas de negocios de la empresa. Como resultado, la empresa puede no ser adecuada para ejecutar la operación integrada de manera efectiva y competitiva.

(c) Costo: El riesgo de aumentar el compromiso con una empresa:

Si el negocio se debilita, la inversión y el compromiso adicionales creados por la integración impedirán la consideración de una alternativa de salida. Además, si una operación se vuelve dependiente de la otra, puede ser incómodo intentar salir de una.