Análisis crítico de los competidores.

1. La red de fuerza competitiva:

Una vez que se identifican los activos y habilidades relevantes, el siguiente paso es escalar la empresa en consideración y el principal competidor o grupo estratégico de competidores sobre la base de los activos y habilidades relevantes. El resultado se denomina una cuadrícula de fuerza competitiva y sirve para resumir la postura de los competidores con respecto a sus activos y habilidades.

Una ventaja competitiva sostenible casi siempre se basa en tener una posición superior a la de los competidores objetivo en uno o más activos o áreas de habilidades que son relevantes tanto para la industria como para la estrategia empleada. Por lo tanto, la información sobre la posición de cada competidor con respecto a los activos y habilidades relevantes es fundamental para el desarrollo y evaluación de la estrategia.

En la industria del té, cuando el consorcio de agricultores Sahyadri (un grupo de 1, 500 agricultores pequeños y marginales que están por debajo del umbral de la pobreza) en Kerala decidió establecer su propia fábrica, todos bromearon con ellos. Finalmente, crearon el té negro polvo CTC bajo la marca Elvita para el mercado de exportación y PDS para el mercado nacional (regional o Kerala).

El volumen de negocios anual de la industria del té en Kerala se estima en millones de rupias. Durante la etapa inicial, el consorcio Sahyadri evaluó claramente la fuerza de los competidores Kannan Devan, Brooke Bond, Three Roses y AVT, bajo la guía del autor. Finalmente, el autor les recomendó que eligieran té de polvo negro CTC orgánico de nicho de mercado en paquetes de 100 g, 250 g y 1 kg en paquetes de polietileno y dúplex recubiertos con doble cera de cartón. Estos son ganadores claros bajo la certificación de comercio justo y la bandera del té orgánico en los mercados que opera.

2. Analizando los sub-mercados:

A menudo es conveniente analizar los sub-mercados o grupos estratégicos y quizás para diferentes productos. Una empresa puede no competir con todas las demás empresas de la industria, sino solo con aquellas que participan en estrategias y mercados similares. Por ejemplo, Sahyadri valoró el té de polvo CTC en Rs37 50 para la marca PDS (marca Janata en el enfoque de costo más alto) y Rs90 para la taza brillante Elvita (en la categoría de precios premium).

Luego, el autor les recomendó que buscaran en las bolsas de té de un mercado secundario cuyo consumo está aumentando debido al advenimiento de la vida rápida y de los jóvenes cargados de tecnología, con más dinero para gastar y sin tiempo que perder. Así, las bolsas de té Elvita se introdujeron por un precio unitario de Rs1.40.

Esto parece haber resultado muy rentable para la compañía debido a su bajo costo de producción (¡una bolsita de té contiene solo 2 g!) Y la realización promedio ha superado los Rs700 por kg frente a Rsl50 de la contribución de las marcas de PDS a la cuenta de resultados. Ahora, Tetley también ha creado el té verde Tetley en forma de bolsas de té (pero bajo la plataforma de bebidas saludables).

3. El proceso de análisis:

El proceso de desarrollo de la red de fuerza competitiva puede ser extremadamente informativo y útil. Un enfoque es hacer que varios gerentes involucrados creen sus propias cuadrículas de forma independiente. Las diferencias generalmente pueden iluminar diferentes suposiciones y bases de información.

Un estado de reconciliación puede difundir información relevante e identificar y estructurar preguntas estratégicas. Por ejemplo, diferentes opiniones sobre la reputación de calidad de un competidor pueden estimular una pregunta estratégica que justifique la investigación de mercado.

Otro enfoque es desarrollar la cuadrícula en un entorno de grupo, tal vez apoyado por el trabajo preliminar del personal. Cuando sea posible, se debe utilizar información objetiva basada en pruebas de laboratorio o estudios de percepción del cliente. La necesidad de tal información puede ser clara cuando hay desacuerdos sobre dónde se debe escalar a los competidores en las diversas dimensiones.

El té indio está perdiendo encanto como los mejores tés CTC en el mercado global para las empresas de té de Sri Lanka y Kenia. Tea Board of India está llevando a cabo sesiones de tormenta de ideas con las principales compañías de té y otras partes interesadas para recuperar su posición perdida.

Sin embargo, las empresas nacionales de té en la India están creciendo anualmente en un 25 por ciento de manera sostenible, ya que el consumo de té en la India está creciendo en un 4 por ciento al año con una penetración de productos del 89, 5 por ciento (en un país donde más de mil millones de habitantes reside). Sin embargo, Tata Tea está observando de cerca las marcas Lipton-Brooke Bond (HUL / Unilever) después de tomar el control de la marca Tetley en los mercados del Reino Unido e India.