Centro de Evaluación: Herramientas y Procedimientos
Después de leer este artículo, aprenderá acerca de las herramientas y procedimientos utilizados para administrar el desempeño de los empleados utilizando el centro de evaluación.
Herramientas utilizadas en los Centros de Evaluación:
Como se mencionó anteriormente, las principales características de los centros de evaluación son los múltiples métodos de evaluación que utilizan múltiples asesores.
Las principales herramientas de evaluación que se utilizan son:
1. Pruebas psicométricas.
2. Entrevistas.
3. Discusiones grupales sin líderes.
4. Técnicas en cesta.
5. Juegos de gestión y ejercicios de simulación.
6. Juegos de rol.
7. Presentaciones.
8. 360 grados de retroalimentación.
1. Pruebas psicométricas:
En general, se pueden utilizar tres tipos de pruebas o cuestionarios en los centros de evaluación: prueba de aptitud.
a. Pruebas de habilidad.
segundo. Pruebas de personalidad.
Las pruebas de aptitud son aquellas que intentan evaluar la capacidad de razonamiento verbal y numérico. Las pruebas de capacidad intentan medir la conciencia, el conocimiento y otros aspectos similares. También miden habilidades simples como la capacidad de resolución de problemas, etc. Las pruebas de personalidad son aquellas pruebas que tienen como objetivo estudiar diversas dimensiones de la personalidad en lugar de la capacidad. MBTI (Myerr Briggs Type Indicator) y 16PF (Sixteen Personality Factor) son pruebas utilizadas en muchas organizaciones.
Las pruebas se seleccionan para la evaluación teniendo en cuenta los siguientes puntos:
1. Objetivo.
2. Fiabilidad y validez.
3. Duración del tiempo requerido para administrar la prueba.
4. Disponibilidad de expertos calificados para administrar, calificar e interpretar las pruebas.
5. El costo involucrado.
2. Entrevistas:
Las entrevistas generalmente estructuradas se utilizan en los centros de evaluación para aumentar la confiabilidad entre los evaluadores. Se deciden las preguntas; Las respuestas de la muestra se forman y clasifican como buenas, malas o promedio. Esto a su vez se usa para calificar la respuesta del participante.
Las entrevistas de fondo se utilizan generalmente si el desempeño del participante en sus trabajos actuales y anteriores sería un indicador de su éxito para el papel para el cual se está evaluando. Se requiere que el participante dé ejemplos específicos de cómo ha desempeñado funciones de trabajo o ha manejado problemas relacionados con el trabajo en el pasado.
Una entrevista estructurada involucra tres tipos de preguntas:
a. Situacional
segundo. Conocimiento del trabajo.
do. Disposición a cumplir con los requisitos del trabajo.
En el caso de una entrevista de evento de comportamiento, el objetivo es obtener una descripción del comportamiento muy detallada de cómo una persona realiza su trabajo. El propósito es descubrir lo que la gente realmente hace. A medida que la entrevista narra cada situación, la atención se centra en la situación, quién estuvo involucrado, qué hizo / dijo / quiso hacer el entrevistado, cuál fue el resultado.
3. Discusiones grupales sin líderes (LGD):
Un LCD consta de cuatro a seis participantes a los que se les da un problema para resolver y se les indica que lleguen a una decisión grupal dentro de un período específico de tiempo. En general, los problemas de la vida real se dan al grupo. Si bien varios roles pueden o no asignarse al grupo, nadie designado como presidente.
Rol asignado La LGD simula reuniones de toma de decisiones en las que los recursos deben dividirse equitativamente. La LGD sin un rol asignado sería similar a los comités adhoc formados en organizaciones para fines específicos, por ejemplo, evaluar la estrategia de marketing, estudiar un problema o problema en particular al que se enfrenta la empresa, etc.
4. Técnicas de cesta:
Esta es otra forma de ejercicio de simulación. En la canasta representa la situación cotidiana de la toma de decisiones, que es probable que un gerente enfrente por escrito de varias fuentes. El inbasket contiene una variedad de notas, correspondencia, mensajes telefónicos, notas, solicitudes, etc.
Los contenidos están diseñados después de un análisis exhaustivo del trabajo. Luego se le pide al participante que trate con cada uno de ellos dentro de un período de tiempo limitado, poniendo por escrito su reacción tanto como sea posible. Sobre la base de la reacción del participante, se puede evaluar su nivel de actividad general, análisis de problemas, planificación y organización, gestión del tiempo, delegación, preocupación por las prioridades, etc.
5. Juegos de gestión:
Aquí nuevamente se simula una situación de la vida real, como ejecutar una operación de manufactura, negociar con acciones, administrar una gran organización multidivisional, etc. para todo un grupo. Esto revela que otros ejercicios, como LGD, juegos de rol, etc., son programas informáticos para generar información y simular el juego.
Los participantes no tienen permitido el acceso directo a la computadora, pero una persona actúa como mediador entre el grupo y la computadora. El mediador es un observador neutral, que desempeña el papel de proporcionar cualquier información que el grupo participante solicite e introducir diversos factores ambientales, como la entrada de competidores, recesiones, etc., como parte de la simulación.
La naturaleza interactiva del juego de negocios brinda oportunidades para evaluar dimensiones como la planificación estratégica, el trabajo en equipo, las habilidades de equipo, el liderazgo, la capacidad analítica, etc. Se requiere mucha experiencia para este juego.
6. Juegos de rol:
Este es un método para adoptar roles de la vida real. Es un método para estudiar la naturaleza de ciertos roles al representar sus detalles concretos en una situación artificial que permite una observación mejor y más objetiva.
La técnica del juego de roles ayuda a comprender mejor los diversos procesos de las relaciones humanas y también las actitudes y el comportamiento de la persona en un rol particular. Algunas dimensiones que pueden ser evaluadas por los juegos de roles son: manejo de conflictos, habilidades de liderazgo, resolución de problemas grupales, habilidades de equipo, comunicación verbal y no verbal, flexibilidad de las habilidades interpersonales, estilo motivacional, etc., según la situación.
El juego de roles es especialmente eficaz como técnica en el centro de evaluación porque hace posible un mínimo de distorsiones de la situación de la vida real y, al mismo tiempo, ayuda a magnificar la situación para centrarse en ciertos aspectos.
7. Presentaciones:
Las presentaciones individuales son ampliamente utilizadas en los centros de evaluación. Las presentaciones pueden ser sobre visión, diversos problemas organizativos, estudios de caso, etc.
8. Evaluación de 360 grados:
Este es un mecanismo en el que el evaluado recibe información de las personas con las que interactúa en el trabajo. Las personas pueden ser su jefe, compañeros subordinados o clientes externos. Sobre la base de esta información, el evaluado puede preparar planes de acción para mejorar su efectividad gerencial y tener un impacto positivo en el lugar de trabajo.
Procedimiento utilizado en los Centros de Evaluación :
En un centro de evaluación, generalmente los siguientes pasos se utilizan como se muestra en la figura 4.2 que se muestra a continuación:
1. Observación y Calificación del Asesor Individual:
En este enfoque, los individuos de varios departamentos se reúnen para pasar dos o tres días trabajando en tareas individuales o grupales similares a las que manejarían cuando fueran promovidos. Generalmente se hace un asesor para evaluar a dos participantes. Sin embargo, los ejercicios están diseñados de tal manera que cada asesor evalúa a un participante.
Durante los ejercicios solo se registran los comportamientos y no se llega a ninguna interpretación final. Una vez que todos los ejercicios han terminado, el evaluador debe clasificar el comportamiento observado en varias dimensiones según la lista predefinida de competencias.
Luego, el desempeño de cada uno de los participantes se clasifica en orden de mérito. Dado que los centros de evaluación están básicamente destinados a evaluar el potencial de los candidatos para ser considerados para promoción, capacitación o desarrollo, ofrecen un medio excelente para llevar a cabo los procesos de evaluación de manera objetiva.
Todas las evaluaciones obtienen la misma oportunidad de mostrar sus talentos y capacidades y una promoción segura basada en el mérito. Dado que los evaluadores conocen los requisitos de la posición íntimamente y están capacitados para realizar el proceso de evaluación de una manera objetiva, las calificaciones de desempeño pueden ser favorables para la mayoría de los empleados.
Existe una cantidad considerable de evidencia de investigación disponible para respaldar la afirmación de que las personas elegidas por este método son mejores que las elegidas por otros métodos. El juicio conjunto de los observadores, a veces derivado de una comparación pareada o una clasificación alternada, conduce a una clasificación de orden de mérito para cada participante. También se hacen juicios subjetivos, menos estructurados.
2. Discusiones del asesor:
Una vez que los evaluadores individuales hayan preparado los informes, se los discutirá. Cada asesor lee el informe, mientras que otros hacen grabaciones relevantes para cada uno de los participantes y, en consecuencia, dan las calificaciones. El juicio del asesor no es cuestionado o cuestionado.
Después de la evaluación preliminar por todos los evaluadores se realiza un análisis comparativo. Se prepara un cuadro compuesto con todos los evaluadores registrados calificaciones. Las calificaciones en cada área se discuten a menos que se alcance un consenso. Finalmente se llega a una calificación promedio general. Esto refleja la evaluación resumida del desempeño del participante en el centro de evaluación. La calificación final es luego respaldada por la decisión final sobre el participante, que estaría de acuerdo con el objetivo del centro de evaluación.
3. Rol del consultor:
El rol del consultor es crítico en las etapas preliminares, es decir, durante el diseño y la fase de capacitación inicial. La organización necesita aclarar y definir los objetivos del centro de evaluación, lo que planea lograr, cómo se utilizarán los datos y el tipo de seguimiento que se realizará.
Un consultor puede proporcionar las entradas en las siguientes áreas:
1. Identificar competencias por análisis de trabajo.
2. Proporcionando aportes conceptuales con respecto a la metodología de los centros de evaluación.
3. Diseñar centros de evaluación.
4. Preparación de diversas pruebas, ejercicios y simulaciones.
5. Selección y formación del asesor.
6. Asistencia en la realización de los centros de evaluación inicial.
7. Ayudar a la organización a utilizar los datos generados por la organización.
8. Ayuda en la institucionalización del concepto y desarrollo interno; Recursos para el uso de la metodología para diversos fines del personal.
4. El rol del CEO:
Este concepto de centros de evaluación es relativamente nuevo para las organizaciones indias. Por lo tanto, el rol de la alta gerencia y el CEO se vuelve importante para respaldar y propagar el concepto y garantizar que esté en línea con los objetivos de la organización.
El papel del CEO sería importante en términos de :
1. Definición de los objetivos del centro de evaluación.
2. Proporcionar los recursos de la organización que son necesarios para su implementación efectiva.
3. Asegurarse de que los datos de personal generados se utilizan incorrectamente. Apoyando las intervenciones y procesos que se realizan post taller.
4. Implementar mecanismos de monitoreo para asegurar mejoras en el lugar de trabajo como resultado del centro de evaluación.
El centro permite a las personas que trabajan en departamentos de bajo estatus competir con personas de departamentos bien conocidos y ampliar sus oportunidades de promoción. Estas oportunidades, cuando se crean de manera regular, contribuirán en gran medida a mejorar la moral de los candidatos prometedores que trabajan en posiciones "menos importantes".
Hasta ahora, hemos estado hablando acerca de evaluar el desempeño pasado. ¿Qué pasa con la evaluación del rendimiento o potencial futuro? En cualquier decisión de colocación y aún más en las decisiones de promoción, es necesaria alguna predicción del desempeño futuro. ¿Cómo se puede hacer este tipo de predicción de la manera más válida y justa?
Una regla general muy utilizada es que "lo que un hombre ha hecho es el mejor predictor de lo que hará en el futuro". ¿Pero suponga que elige a un hombre como supervisor y esta persona nunca ha sido responsable de la supervisión? O suponga que está seleccionando a un hombre para un trabajo de entre un grupo de candidatos, ¿ninguno de los cuales ha hecho el trabajo o uno igual? En estas situaciones, muchas organizaciones utilizan los centros de evaluación para predecir el desempeño futuro con mayor precisión.
Hay mucha evidencia de que las personas elegidas por los métodos del centro de evaluación funcionan mejor que las que no han sido elegidas por estos métodos. El centro también hace posible que las personas que trabajan para departamentos de bajo estatus o baja visibilidad en una organización se vuelvan visibles y, en la situación competitiva de un centro de evaluación, muestren cómo se comparan con personas de departamentos más conocidos. Esto tiene el efecto de igualar la oportunidad, mejorar la moral y ampliar el grupo de posibles candidatos de promoción.
