8 Patrones del proceso de cambio organizacional - ¡Discutido!

El proceso de cambio organizativo sigue el siguiente patrón: 1. Naturaleza del cambio, 2. Proceso de cambio, 3. Tasas de cambio, 4. Resistencia al cambio, 5. Compromiso con el cambio, 6. Cultura y cambio, 7. Sinergia y cambio y 8. Resiliencia y cambio.

BPRE es visto como una importante iniciativa de cambio. Los empleados de organizaciones que introducen cambios como parte de BPRE, ven estos cambios como ambiguos y amenazadores.

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No tienen claro cuál es su papel en el proceso de cambio y temen las consecuencias del cambio. Temen perder su poder y control, posiciones e incluso sus trabajos como consecuencia de los cambios dramáticos que se producirán con la introducción de BPRE. Por lo tanto, es necesario que la alta dirección aclare esta percepción errónea de los empleados y alivie su temor por las malas consecuencias de BPRE en su carrera.

Al igual que diferentes personas tienen diferentes percepciones de BPRE, diferentes organizaciones también pueden tener diferentes puntos de vista sobre BPRE. Una organización puede ver a BPRE como un desafío importante que debe enfrentar, internalizar, institucionalizar y explotar para seguir el ritmo de las demandas cambiantes del mercado y también para brindar oportunidades para el crecimiento profesional de los empleados.

Es posible que otra organización no pueda soportar la presión del cambio provocado por BPRE. Es posible que no pueda cambiar su estructura tradicional a una estructura efectiva basada en equipo y orientada a procesos. Lo que se necesita para las organizaciones es la capacidad de tener capacidad de recuperación o flexibilidad para adaptarse a los cambios que sean necesarios.

1. Naturaleza del cambio:

Cuando un empleado individual de una organización tiene habilidades y está dispuesto a usar sus habilidades para relacionarse con un cambio, él o ella puede predecir el resultado de dicho cambio y el cambio no crea ningún temor en el empleado. Por el contrario, un empleado que no tiene la capacidad o la voluntad de cumplir con las exigencias que exige el cambio, se siente inseguro y amenazado por el cambio.

La actitud de una persona hacia el cambio depende de la naturaleza del cambio, así como de su percepción de la medida en que sus habilidades pueden determinar el resultado del cambio. Una persona desarrolla una actitud positiva hacia el cambio cuando considera que el cambio es positivo y es capaz de controlar el resultado de dicho cambio. Por otro lado, una persona puede tener una actitud negativa hacia el cambio cuando ve el cambio como negativo y no puede predecir el resultado y no tiene control sobre él.

Aquellos que consideran a BPRE como una iniciativa para contribuir con sus ideas creativas para mejorar los procesos de manera significativa y aprovechar las oportunidades para el crecimiento de su carrera desarrollarán una actitud positiva hacia BPRE y el cambio. Por otro lado, aquellos que ven a BPRE como una amenaza para sus formas tradicionales de trabajo y un obstáculo para su carrera profesional desarrollarán una actitud negativa hacia BPRE y el cambio.

Diferentes personas tienen diferentes habilidades, diferentes percepciones y diferentes altitudes.

Los cambios pueden ocurrir en tres niveles a saber

(a) Nivel macro,

(b) nivel organizacional y

Los cambios macro tienen implicaciones globales y tienen poco impacto en el patrón de comportamiento de un individuo. Los cambios organizacionales se relacionan con el lugar de trabajo y la organización en la que un individuo está empleado. Los micro cambios son experimentados por un individuo a nivel personal.

Los cambios organizativos causados por BPRE afectan la actitud y el comportamiento de un individuo cuando se le requiere que haga cambios drásticos en la forma en que está haciendo su trabajo. Aunque la forma actual de hacer un trabajo de un empleado no se ve afectada durante las etapas iniciales de la introducción de BPRE, es posible que tenga que desarrollar la capacidad de anticipar cambios en el futuro.

2. Proceso de cambio:

BPRE es una iniciativa de cambio importante que se debe considerar como un proceso dinámico en curso en lugar de un evento aislado y único. La alta dirección decide introducir BPRE después de examinar

(a) La forma en que la organización está funcionando actualmente.

(b) El precio que está pagando en términos de insatisfacción del cliente y oportunidades de negocio perdidas como consecuencia del mantenimiento del status quo y

El proceso de cambio involucra allí fases.

(i) Fase 1 - Estado actual,

(ii) Fase 2 - Estado de transición y

(iii) Fase 3 - Estado deseado.

La fase 1 o estado actual se relaciona con el status quo en el que una organización está llevando a cabo sus actividades actualmente. Este statu quo se ve interrumpido como resultado de la introducción de BPRE debido a fuerzas externas como los requisitos del cliente, las prácticas comerciales de la competencia, etc.

Antes de introducir el enfoque orientado a procesos y basado en equipos previsto en BPRE, la cultura tradicional de organización orientada a funciones debe pasar por el estado de transición en el que los empleados aprenden a cambiar sus formas de hacer su trabajo de orientación funcional a orientación de procesos.

Para alcanzar el estado deseado a través de la introducción de BPRE, deben suceder dos cosas; (i) aceptación por parte de los empleados del inevitable trauma del estado de transición con fortaleza y flexibilidad y (ii) insatisfacción con el estado actual.

Además de la gestión adecuada del estado de transición, es necesario ejecutar el proceso de cambio en el momento adecuado con la utilización adecuada y económica de los recursos técnicos y humanos.

Dado que el impacto de BPRE en la estructura organizativa existente es disruptivo, es recomendable no realizar demasiados proyectos BPRE a la vez, especialmente cuando se introduce BPRE por primera vez en una organización. Esto reduciría el impacto perturbador de BPRE y permitiría a los empleados experimentar el estado de transición con menos trauma y más flexibilidad.

3. Roles de cambio:

En una gestión del cambio, los diferentes individuos y grupos desempeñan los siguientes cuatro roles distintos: (i) Patrocinadores del cambio, (ii) Agentes del cambio, (iii) Objetivos del cambio y (iv) Defensores del cambio.

Estos roles son claramente visibles en las organizaciones que implementan BPRE con éxito.

Los patrocinadores son aquellos que están facultados para lograr el cambio. En BPRE, el líder del equipo que es el director de operaciones (coo) de la empresa es el patrocinador.

El agente es un individuo o grupo que es responsable de hacer el cambio. En BPRE, los propietarios del proceso y los miembros del equipo desempeñan el papel de patrocinadores. Son nombrados por el patrocinador. Los agentes deben comprender el proceso actual y desarrollar formas y medios para mejorar el proceso de manera significativa. También son responsables de la implementación de proyectos BPRE.

Los objetivos del cambio son las personas que necesitan cambiar su forma de hacer su trabajo. Necesitan cambiar sus actitudes y comportamientos para aceptar el cambio como un paso positivo. Su papel es crucial para la implementación exitosa de BPRE.

Los defensores del cambio representan a individuos o grupos que están dispuestos a lograr un cambio. No tienen la autoridad para implementar el cambio. En BPRE, el “catalizador” desempeña el papel de defensor, que puede ser un gerente de nivel medio o junior y que tiene orientación en el proceso.

4. Resistencia al cambio:

La naturaleza y la fuente de resistencia al cambio y su intensidad son difíciles de predecir. Las personas que son consideradas como creadoras de problemas en el sistema tradicional no se resisten al cambio introducido por BPRE y más bien lo acogen. Al mismo tiempo, los empleados leales que están contentos con el sistema tradicional se resisten al cambio. No están preparados para aceptar a los retadores de la reingeniería.

5. Compromiso con el cambio:

El compromiso con la reingeniería en todos los niveles de gestión es esencial para el éxito del cambio producido por BPRE. Se requiere un compromiso no solo de los líderes, propietarios de procesos, miembros del equipo BPRE y catalizadores, sino también de objetivos, es decir, aquellos que están afectados por el proceso rediseñado y aquellos que deben implementar el proceso rediseñado. La falta de iniciativa dará como resultado el fracaso de iniciativas de cambio importantes, incluyendo BPRE.

Varias acciones indicativas de compromiso son:

(i) Asignación de recursos adecuados,

(ii) Persistencia frente a la resistencia encubierta y abierta,

(iii) Mantenerse alejado de la atracción de beneficios a corto plazo,

(iv) Foco constante en el objetivo final,

(v) Aliento y

(vi) Aplicación de ideas innovadoras para lograr los objetivos deseados, etc.

6. Cultura y cambio:

La cultura organizacional se define como un sistema de valores y creencias compartidas que interactúan con las personas, la estructura y los sistemas de control de una organización para producir normas de comportamiento. Es una fuerza poderosa que determina el comportamiento individual y grupal en una organización. Representa un elemento clave del entorno de trabajo en el que los empleados realizan sus trabajos.

La introducción exitosa de una nueva cultura adaptada a las necesidades de una iniciativa de cambio importante como BPRE requiere el desarrollo sistemático de un nuevo conjunto de valores, creencias y comportamientos que estén en sintonía con el cambio. Es responsabilidad de la alta dirección desarrollar y fomentar una nueva cultura que esté alineada con el cambio.

7. Sinergia y cambio:

La sinergia es la acción cooperativa de dos o más personas que trabajan juntas para lograr más de lo que podrían lograr trabajando por separado. La relación entre dos individuos o dos grupos que interactúan puede ser positiva, mixta o negativa. En una relación positiva o sinérgica, los participantes demuestran confianza mutua, compromiso, espíritu de equipo, confianza, comprensión clara y aceptación del cambio y respeto por la opinión de los demás.

Son flexibles para cambiar y adaptarse al cambio sin mucha dificultad. Es probable que una organización caracterizada por una relación positiva entre sus empleados tenga éxito en sus esfuerzos por implementar y mantener en sus esfuerzos por implementar y mantener los procesos de reingeniería.

Dos factores que determinan el comportamiento sinérgico son: voluntad y capacidad. Los empleados deben estar dispuestos a aceptar la necesidad de la dependencia mutua para lograr el objetivo organizacional común. También deben ser capaces de poner sus mejores esfuerzos para generar ideas creativas para el éxito de su esfuerzo conjunto.

8. Resiliencia y cambio:

Dado que BPRE implica cambios importantes, es esencial que los empleados desarrollen resiliencia (o flexibilidad) y comprendan la necesidad de cambio y también la consecuencia del cambio. Este enfoque les permitirá afrontar el cambio con confianza y fortaleza. Una vez que los empleados comprendan las implicaciones del cambio y sus funciones en el proceso de cambio, podrán superar su resistencia inherente al cambio y dar la bienvenida al cambio. Es poco probable que tengan la sensación de ser víctimas del cambio.