4 tipos de centros de responsabilidad

Tipos de Centros de Responsabilidad:

Los centros de responsabilidad pueden clasificarse según el alcance de la responsabilidad asignada y la autoridad de toma de decisiones otorgada a los gerentes individuales.

Los siguientes son los cuatro tipos comunes de centros de responsabilidad:

1. Centro de coste:

Un centro de costos o gastos es un segmento de una organización en la que los gerentes son responsables del costo incurrido en ese segmento pero no de los ingresos. La responsabilidad en un centro de costo está restringida al costo. Para fines de planificación, las estimaciones presupuestarias son estimaciones de costos; para fines de control, la evaluación del desempeño se guía por una variación de costo igual a la diferencia entre los costos reales y presupuestados para un período determinado. Los gerentes de centros de costo tienen control sobre algunos o todos los costos en su segmento de negocio, pero no sobre los ingresos. Los centros de costos son formas ampliamente utilizadas de centros de responsabilidad.

En las organizaciones de fabricación, los departamentos de producción y servicio se clasifican como centros de costo. Además, un departamento de marketing, una región de ventas o un solo representante de ventas puede definirse como un centro de costos. El centro de costo puede variar en tamaño desde un departamento pequeño con unos pocos empleados hasta una planta de fabricación completa. Además, los centros de costos pueden existir dentro de otros centros de costos.

Por ejemplo, un gerente de una planta de fabricación organizada como un centro de costos puede tratar a los departamentos individuales dentro de la planta como centros de costos separados, con los gerentes de departamento reportando directamente al gerente de la planta. Los gerentes de centros de costo son responsables de los costos que son controlables por ellos y sus subordinados. Sin embargo, qué costos deben cargarse a los centros de costos, es una cuestión importante en la evaluación de los administradores de los centros de costos.

2. Centro de ingresos:

Un centro de ingresos es un segmento de la organización que es principalmente responsable de generar ingresos por ventas. Un gerente de centro de ingresos no posee control sobre el costo, la inversión en activos, pero generalmente tiene control sobre algunos de los gastos del departamento de marketing. El rendimiento de un centro de ingresos se evalúa comparando los ingresos reales con los ingresos presupuestados y los gastos de marketing reales con los gastos de marketing presupuestados. El director de marketing de una línea de productos o un representante de ventas individual son ejemplos de centros de ingresos.

3. Centro de beneficio:

Un centro de ganancias es un segmento de una organización cuyo gerente es responsable tanto de los ingresos como de los costos. En un centro de ganancias, el gerente tiene la responsabilidad y la autoridad de tomar decisiones que afectan tanto los costos como los ingresos (y por lo tanto las ganancias) para el departamento o la división. El objetivo principal de un centro de beneficio es obtener beneficios. Los administradores de centros de beneficio apuntan tanto a la producción como a la comercialización de un producto.

El rendimiento del centro de beneficio se evalúa en términos de si el centro ha alcanzado el beneficio presupuestado. Una división de la empresa que produce y comercializa los productos puede denominarse centro de beneficios. Dicho gerente divisional determina el precio de venta, los programas de marketing y las políticas de producción.

Los centros de beneficio hacen que los gerentes se preocupen más por encontrar formas de aumentar los ingresos del centro al aumentar la producción o mejorar los métodos de distribución. El administrador de un centro de beneficio no toma decisiones sobre los activos de la planta disponibles para el centro. Por ejemplo, el gerente del departamento de artículos deportivos no toma las decisiones de ampliar el espacio disponible para el departamento.

La mayoría de los centros de beneficio se crean en una organización en la que (las divisiones de beneficio) venden productos o servicios fuera de la empresa. En algunos casos, los centros de beneficio pueden estar vendiendo productos o servicios dentro de la empresa. Por ejemplo, el departamento de reparaciones y mantenimiento en una empresa puede tratarse como un centro de ganancias si se le permite facturar a otros departamentos de producción por los servicios que se les brindan. De manera similar, el departamento de procesamiento de datos puede facturar a cada uno de los departamentos administrativos y operativos de la compañía por proporcionar servicios relacionados con la computadora.

En el Anexo 11.3 se muestra un ejemplo de centros de beneficio en un supermercado con diferentes departamentos minoristas.

En los centros de beneficio, se alienta a los gerentes a tomar decisiones importantes con respecto a las actividades y operaciones de sus divisiones. Los centros de beneficio generalmente se crean en términos de producto o proceso que ha crecido en tamaño y tiene responsabilidad de beneficio. En algunas organizaciones, a los centros de beneficio se les otorga completa autonomía en el suministro de suministros y en la venta.

Sin embargo, en otras organizaciones, tal independencia no se puede encontrar. La alta dirección no permite que las divisiones de centros de beneficio compren de fuentes externas si hay capacidad ociosa dentro de la empresa. Además, la alta gerencia puede dudar en abandonar los diseños y otras especificaciones para mantener la calidad y seguridad del producto y por temor a perder el mercado que la firma ya ha creado para sus productos.

Beneficios de crear centros de beneficio:

La creación de centros de beneficio en una empresa diversificada o divisionalizada tiene muchos beneficios:

(i) Mejor planificación y toma de decisiones: los gerentes de los centros de beneficio son independientes en la gestión de las actividades y son responsables del beneficio y el éxito de sus unidades de negocios. Esto los alienta a tomar una mejor planificación, tomar decisiones rentables y ejercer el control. Crea un sentido de responsabilidad entre los gerentes de centros de beneficio.

(ii) Participación en planes y políticas organizacionales: aunque los gerentes de centros de beneficio son independientes en la administración de sus unidades de negocios, funcionan dentro de la organización general. Obtienen oportunidades para participar en la discusión de planes y políticas a nivel de empresa. Esto amplía su perspectiva e inculca el hábito de adoptar una visión integrada y macro de actividades en lugar de una visión específica de división estrecha. En este proceso, los gerentes de los centros de beneficio pueden capacitarse para ser los gerentes senior de sus compañías u otras firmas en el futuro.

(iii) Entorno competitivo beneficioso: todos los gerentes de los centros de beneficio se enfocan en el éxito y la rentabilidad al administrar los costos y apuntar a mayores ingresos. Esto crea un entorno competitivo entre los gerentes que administran sus respectivas unidades de negocios, lo que no solo es beneficioso para ellos, sino que también contribuye a lograr los objetivos generales de la empresa y a maximizar el beneficio de la empresa.

Lo esencial de un centro de beneficio:

Los requisitos básicos de un centro de beneficio son los siguientes:

(i) Autonomía operacional:

Los gerentes de las unidades de negocios deben tener la libertad suficiente para tomar decisiones operativas sobre una base orientada a la obtención de beneficios, por ejemplo, con respecto a la compra, la combinación de productos, los precios y el inventario. A menos que tengan suficiente autonomía para tomar decisiones con respecto a lo anterior, el propósito mismo de delegar autoridad y tratar las ganancias como una medida del desempeño de la división sería derrotado. La alta dirección, por lo tanto, no debe imponer sus decisiones a los gerentes de las unidades de negocios. Sin embargo, la decisión tomada por estos gerentes divisionales debe ser conducente al logro de los objetivos y políticas organizacionales.

(ii) Aprovisionamiento de insumos y mercados para productos:

Los gerentes de unidades de negocios deben tener autoridad para abastecerse de suministros y mercados para tomar decisiones rentables de compra o compra. Incluso si no se les permite comprar realmente a proveedores externos o partes ajenas a la organización, deberían poder obtener información completa sobre las condiciones de la oferta y la demanda y la tendencia de precios prevaleciente y esperada en la industria.

(iii) Costos e ingresos medibles de diferentes centros de beneficio:

Las entradas y las salidas de los centros de beneficio deben ser capaces de una medición separada. Por esto, la necesidad de reparto de entrada y salida comunes se minimiza si no se elimina por completo. Esto hace que sea esencial que los límites de los diferentes centros / divisiones de beneficios estén claramente demarcados para evitar la superposición de actividades. En ausencia de límites bien definidos y la consiguiente superposición de operaciones, los gerentes de unidad pueden tender a tomar crédito por todo lo que va bien y culpar a la otra división por cualquier cosa que salga mal.

Además, sería necesario no incluir la oficina corporativa y otros costos de administración, sobre los cuales la unidad de negocios / gerente de división no tiene control, en los informes de desempeño de ganancias de la división. Cuando los límites de los centros de responsabilidad tienen muchas operaciones / actividades superpuestas, los gerentes no están motivados adecuadamente para tomar decisiones desde el punto de vista del posible impacto en el beneficio de su unidad.

(iv) Uso del beneficio como medida del rendimiento:

Si bien la contribución de un centro de beneficio no se puede medir únicamente por la cantidad de beneficio aportada por él, el beneficio debe considerarse como la medida principal del desempeño de una unidad de negocios por parte de la alta dirección. Si la alta gerencia no le da importancia a esto, el gerente de división tenderá a mostrar menos preocupación por este aspecto vital del desempeño.

Dado que el gerente de la unidad de negocios puede aumentar las ganancias al ignorar la necesidad de reparaciones de la planta y la maquinaria o al reducir deliberadamente ciertos gastos, sería necesario utilizar tres o cuatro medidas de desempeño sin fines de lucro, por ejemplo, ventas por empleado y producción. Horas perdidas como consecuencia de la avería de la maquinaria para su evaluación.

(v) Tamaño del centro de beneficio:

A menos que la división sea lo suficientemente grande, no debe tratarse como un centro de beneficio. Un pequeño taller o una sección de un departamento, por ejemplo, no puede considerarse como un centro de beneficio. Debe haber una cantidad considerable de trabajo que se realice en la unidad de negocios para que esté a cargo de un alto ejecutivo, como un gerente general o un gerente de división, a quien se le puede otorgar el poder de decisión y la responsabilidad de todas sus actividades, incluidos rendimiento de ganancias.

4. Centro de inversiones:

Un centro de inversión es responsable tanto de las ganancias como de las inversiones. El gerente del centro de inversión tiene control sobre los ingresos, los gastos y los montos invertidos en los activos del centro. También formula la política de crédito que tiene una influencia directa en el cobro de deudas y la política de inventario que determina la inversión en inventario.

El administrador de un centro de inversiones tiene más autoridad y responsabilidad que el administrador de un centro de costos o de un centro de beneficios. Además de controlar los costos y los ingresos, también tiene responsabilidad de inversión. "Inversión en responsabilidad de activos" significa la autoridad para comprar, vender y usar activos divisionales.