4 fases de los experimentos de Hawthorne - Discutido!

Algunas de las fases principales de los experimentos de Hawthorne son las siguientes: 1. Experimentos de iluminación 2. Experimentos en la sala de pruebas de la Asamblea de relevos 3. Programa de entrevistas en masa 4. Experimento en la sala de observación de cableado del banco.

1. Experimentos para determinar los efectos de los cambios en la iluminación en la productividad, experimentos de iluminación, 1924-27.

2. Experimentos para determinar los efectos de los cambios en las horas y otras condiciones de trabajo en la productividad, experimentos en la sala de pruebas de ensamblaje de relés, 1927-28;

3. Realizar entrevistas en toda la planta para determinar las actitudes y sentimientos de los trabajadores, programa de entrevistas en masa, 1928-30; y

4. Determinación y análisis de la organización social en el trabajo, experimentos de sala de observación de cableado bancario, 1931-32.

1. Experimentos de iluminación:

Se llevaron a cabo experimentos de iluminación para descubrir cómo los distintos niveles de iluminación (cantidad de luz en el lugar de trabajo, un factor físico) afectaban la productividad. La hipótesis era que con mayor iluminación, la productividad aumentará. En la primera serie de experimentos, un grupo de trabajadores fue elegido y colocado en dos grupos separados. Un grupo fue expuesto a diferentes intensidades de iluminación.

Dado que este grupo fue sometido a cambios experimentales, se lo denominó grupo experimental. Otro grupo, llamado como grupo de control, continuó trabajando bajo intensidades constantes de iluminación. Los investigadores encontraron que a medida que aumentaban la iluminación en el grupo experimental, ambos grupos aumentaban la producción. Cuando la intensidad de la iluminación disminuyó, la producción continuó aumentando en ambos grupos.

La producción en el grupo experimental disminuyó solo cuando la iluminación disminuyó al nivel de la luz de la luna. La disminución se debió a que la luz cayó muy por debajo del nivel normal.

Por lo tanto, se concluyó que la iluminación no tenía ningún efecto sobre la productividad, pero algo más estaba interfiriendo con la productividad. En ese momento, se llegó a la conclusión de que el factor humano era importante para determinar la productividad, pero no estaba seguro de qué aspecto estaba afectando. Por lo tanto, se emprendió otra fase de experimentos.

2. Experimentos en la sala de pruebas de ensamblaje de relé:

Los experimentos de sala de prueba de ensamblaje de relé se diseñaron para determinar el efecto de los cambios en diversas condiciones de trabajo en la productividad del grupo, ya que los experimentos de iluminación no pudieron establecer una relación entre la intensidad de iluminación y la producción. Para este propósito, los investigadores establecieron una sala de prueba de ensamble de relevo y se eligieron dos niñas.

A estas niñas se les pidió que eligieran a más niñas como compañeras de trabajo. Los trabajos relacionados con el montaje de relés telefónicos. Cada relé consistía en una serie de partes que las niñas ensamblaban en productos terminados. La producción dependía de la velocidad y la continuidad con que trabajaban las niñas. Los experimentos comenzaron con la introducción de numerosos cambios en secuencia con la duración de cada cambio que oscila entre cuatro y doce semanas.

Un observador se asoció con las niñas para supervisar su trabajo. Antes de introducir cada cambio, se consultó a las chicas. Se les dio la oportunidad de expresar sus puntos de vista y preocupaciones al supervisor. En algunos casos, se les permitió tomar decisiones sobre asuntos relacionados con ellos.

Los siguientes fueron los cambios y resultados resultantes:

1. Se cambió el sistema de incentivos para que el pago extra de cada niña se basara en los otros cinco en lugar de la producción de un grupo más grande, por ejemplo, 100 trabajadores o menos. El aumento de la productividad en comparación con antes.

2. Se introdujeron dos descansos de cinco minutos, uno en la sesión de la mañana y otro en la sesión de la tarde, que se incrementaron a diez minutos. La productividad aumentó.

3. El período de descanso se redujo a cinco minutos, pero la frecuencia se incrementó. La productividad disminuyó ligeramente y las chicas se quejaron de que los intervalos de descanso frecuentes afectaban el ritmo del trabajo.

4. La cantidad de descanso se redujo a dos de diez minutos de cada uno, pero por la mañana se sirvió café o sopa junto con el sándwich y por la noche se proporcionó un refrigerio. La productividad aumentó.

5. Se introdujeron cambios en las horas de trabajo y en la jornada laboral, como reducir una hora al final del día y eliminar el trabajo del sábado. A las niñas se les permitió salir a las 4.30 pm en lugar de las 5.00 pm habituales y más tarde a las 4.00 pm la productividad aumentó.

A medida que se introdujo cada cambio, disminuyó el absentismo, aumentó la moral y se requirió menos supervisión. Se asumió que estos factores positivos estaban allí debido a que los diversos factores se ajustaron y los hicieron más positivos. En este momento, los investigadores decidieron volver a la posición original, es decir, sin descanso y otros beneficios. Sorprendentemente, la productividad aumentó aún más en lugar de disminuir.

Este desarrollo causó una considerable redirección en el pensamiento y el resultado implicó que la productividad aumentó no debido a cambios positivos en los factores físicos, sino a causa del cambio en las actitudes de las niñas hacia el trabajo y su grupo de trabajo.

Desarrollaron una sensación de estabilidad y un sentido de pertenencias. Como había más libertad de trabajo, desarrollaron un sentido de responsabilidad y autodisciplina. La relación entre supervisor y trabajadores se hizo cercana y amistosa.

3. Programa de entrevistas en masa:

Durante el transcurso de los experimentos, se realizaron aproximadamente 20, 000 entrevistas entre 1928 y 1930 para determinar las actitudes de los empleados hacia la compañía, la supervisión, los planes de seguro, la promoción y los salarios. Inicialmente, estas entrevistas se realizaron a través de preguntas directas como "¿te gusta tu supervisor?" O "¿Es él justo en tu opinión o tiene favoritos?", Etc.

este método tiene la desventaja de estimular el antagonismo o las respuestas 'sí' o 'no' demasiado simplificadas que no pudieron llegar a la raíz del problema, el método se cambió a una entrevista no directiva donde se le pidió al entrevistador que escuchara en lugar de hablar, argumentando o asesoramiento. El programa de entrevistas proporcionó información valiosa sobre el comportamiento humano en la empresa.

Algunos de los principales hallazgos del programa fueron los siguientes:

1. Una queja no es necesariamente un recital objetivo de los hechos; Es un síntoma de perturbación personal cuya causa puede ser profunda.

2. Los objetos, personas o eventos son portadores de significados sociales. Se relacionan con la satisfacción o la insatisfacción del empleado solo cuando el empleado llega a verlos desde su situación personal.

3. La situación personal del trabajador es una configuración, compuesta por una preferencia personal que involucra sentimientos, deseos e intereses de la persona y la referencia social que constituye el pasado social de la persona y sus relaciones interpersonales actuales.

4. El puesto o el estatus de trabajador en la empresa es una referencia a partir de la cual el trabajador asigna significado y valor a los eventos, objetos y características de su entorno, como horas de trabajo, salarios, etc.

5. La organización social de la empresa representa un sistema de valores del cual el trabajador obtiene satisfacción o insatisfacción de acuerdo con la percepción de su estatus social y las recompensas sociales esperadas.

6. Las demandas sociales del trabajador están influenciadas por la experiencia social en grupos tanto dentro como fuera de la planta de trabajo.

Durante las entrevistas, se descubrió que el comportamiento de los trabajadores estaba siendo influenciado por el comportamiento del grupo. Sin embargo, esta conclusión no fue muy satisfactoria y, por lo tanto, los investigadores decidieron realizar otra serie de experimentos. Como tal, se inició el estudio detallado de la situación de una tienda para averiguar el comportamiento de los trabajadores en grupos pequeños.

4. Experimento de la sala de observación del cableado del banco:

Estos experimentos se realizaron para averiguar el impacto de los grupos pequeños en los individuos. En este experimento, un grupo de 14 trabajadores varones se formaron en un pequeño grupo de trabajo. Los hombres se dedicaban al montaje de bancos terminales para el uso en centrales telefónicas.

El trabajo involucró la conexión de cables con interruptores para ciertos equipos utilizados en las centrales telefónicas. El salario por hora para cada trabajador se fijó sobre la base de la producción promedio de cada trabajador. Bono como también pagadero sobre la base del esfuerzo del grupo.

Se esperaba que los trabajadores altamente eficientes ejercieran presión sobre los trabajadores menos eficientes para aumentar la producción y aprovechar el plan de incentivos del grupo. Sin embargo, la estrategia no funcionó y los trabajadores establecieron su propio estándar de producción y esto se aplicó vigorosamente por varios métodos de presión social. Los trabajadores citaron varias razones para este comportamiento a saber. miedo al desempleo, miedo al aumento de la producción, deseo de proteger a los trabajadores lentos, etc.

Los experimentos de Hawthorne mostraron claramente que un hombre en el trabajo está motivado por algo más que la satisfacción de las necesidades económicas. La gerencia debe reconocer que las personas son esencialmente seres sociales y no meramente seres económicos. Como ser social, son miembros de un grupo y la gerencia debe tratar de comprender las actitudes grupales y la psicología grupal.

Las siguientes fueron las principales conclusiones extraídas por el Prof. Mayo sobre la base de los estudios de Hawthorne:

1. Unidad social:

Una fábrica no es solo una unidad tecnoeconómica, sino también una unidad social. Los hombres son seres sociales. Esta característica social en el trabajo juega un papel importante en la motivación de las personas. La salida aumentó en la sala de relé debido al funcionamiento efectivo de un grupo social con una relación cálida con sus supervisores.

2. Influencia grupal:

Los trabajadores de un grupo desarrollan un vínculo psicológico común que los une como grupo en forma de organización informal. Su comportamiento está influenciado por estos grupos. La presión de un grupo, en lugar de las demandas de la gerencia, con frecuencia tiene la mayor influencia sobre la productividad de los trabajadores.

3. Comportamiento grupal:

La gerencia debe comprender que un comportamiento grupal típico puede dominar o incluso reemplazar las tendencias individuales.

4. Motivación:

La motivación humana y social puede desempeñar un papel aún mayor que los meros incentivos de monitoreo para mover o motivar y administrar el grupo de empleados.

5. Supervisión:

El estilo de supervisión afecta la actitud del trabajador hacia el trabajo y su productividad. Un supervisor que sea amigable con sus trabajadores y se interese por sus problemas sociales puede obtener cooperación y mejores resultados de los subordinados.

6. Condiciones de trabajo:

La productividad aumenta como resultado de mejores condiciones de trabajo en la organización.

7. Moral del empleado:

Mayo señaló que los trabajadores no eran simplemente piezas dentadas, en la maquinaria, sino que la moral de los empleados (tanto individuales como en grupos) puede tener profundos efectos en la productividad.

8. Comunicación:

Los experimentos han demostrado que la producción aumenta cuando a los trabajadores se les explica la lógica detrás de varias decisiones y su participación en la toma de decisiones produce mejores resultados.

9. Enfoque equilibrado:

Los problemas de los trabajadores no se pudieron resolver tomando un factor, es decir, la gerencia no pudo lograr los resultados enfatizando un aspecto. Deben discutirse todas las cosas y tomarse una decisión para mejorar toda la situación. Un enfoque equilibrado de toda la situación puede mostrar mejores resultados.