4 Dimensiones principales involucradas en las prácticas de recursos humanos en el contexto internacional

Algunas de las principales dimensiones involucradas en las prácticas de gestión de recursos humanos internacionales son las siguientes: 1. Planificación 2. Reclutamiento y selección 3. Capacitación 4. Compensación.

El investigador Dowling, que había revisado la literatura disponible en HRM internacional, concluyó que incluía más "funciones y actividades, perspectivas más amplias, mayor participación en la vida personal de los empleados, cambios en el énfasis a medida que la fuerza laboral se mezcla con los National Company Nationals (PCN).

El país anfitrión Nacional (HCN) varía, la exposición al riesgo, más influencias externas. Dependiendo del contexto internacional distinto, no puede haber un enfoque único como perfecto e infalible para la gestión de los recursos humanos a nivel internacional.

Sin embargo, las diversas dimensiones involucradas en el contexto deben considerarse antes de implementar un enfoque particular o una combinación de enfoques para la gestión de recursos humanos en el nivel local o la sede corporativa. Teniendo esto en cuenta, ahora analizamos las principales consideraciones o dimensiones involucradas en la formulación de prácticas de recursos humanos en un contexto internacional.

1. Planificación:

Por lo general, hay tres enfoques para la planificación de recursos humanos en multinacional Estos son: etnocéntrico, policéntrico y geocéntrico. En la política etnocéntrica, todos los puestos directivos clave están ocupados por los nacionales de las empresas matrices y las filiales extranjeras cuentan con personal local o lo que se denomina HCN (nacionales del país de origen).

Las razones dadas para seguir la política de planificación etnocéntrica incluyen la falta de talento gerencial en el país anfitrión, el deseo de mantener una cultura corporativa unificada y un control más estricto y el deseo de difundir las competencias principales de la empresa matriz en las filiales extranjeras. Esta política generalmente se sigue en una etapa temprana de la "internacionalización".

Sin embargo, los investigadores han identificado algunos problemas importantes con este enfoque. Sienten que limita las oportunidades de promoción de HCN que pueden llevar a una productividad reducida. La falta de familiaridad de los PCN con las condiciones locales, por otro lado, podría ser el factor negativo.

En el enfoque policéntrico, las filiales extranjeras son administradas por los nacionales del país anfitrión y las oficinas centrales de la sede por los nacionales del país de origen. Este enfoque puede reducir los malentendidos culturales locales que pueden exhibir los gerentes expatriados. La ventaja de este enfoque es que se eliminan los problemas de adaptación y aprendizaje de idiomas. American Express y Nestlé siguen este enfoque para dotar de personal a sus filiales extranjeras.

En contraste con los enfoques anteriores, el enfoque geocéntrico tiene un acento en la capacidad en lugar de en la nacionalidad. Este enfoque busca las mejores personas para los puestos clave en toda la organización, independientemente de su nacionalidad. Este enfoque parece identificarse con el espíritu de los tiempos y permite a una empresa desarrollar un cuadro ejecutivo internacional y reducir la tendencia de identificación nacional o gerentes con unidades.

Los inconvenientes de este enfoque, en su caso, son los conflictos con las políticas de los gobiernos locales que desean que las subsidiarias extranjeras empleen a sus ciudadanos, el engorroso trabajo de papel y el aumento de los costos de reubicación y capacitación.

Morgan ”ha presentado estas tres políticas de planificación como se muestra en la Figura 33.1.

2. Reclutamiento y Selección:

Las funciones de reclutamiento y selección de HRM se llevan a cabo para garantizar que el hombre en el trabajo correcto se encuentre en el momento y lugar correctos. Sin embargo, esto no es tan fácil, especialmente en el caso de las MNC. Según Solomon, entre el 20% y el 25% de todas las asignaciones en el extranjero fracasan principalmente debido a razones de reclutamiento. Por lo tanto, el reclutamiento y la selección son importantes en la gestión de recursos humanos.

Los selectores usualmente están a salvo al poner un gran énfasis en las calificaciones técnicas y poco en la capacidad individual para adaptarse a un entorno extranjero que es, drásticamente y culturalmente diferente, las colocaciones en el extranjero demandan a los empleados expatriados que son diferentes de lo que el empleado enfrentaría si fuera publicado en su país de origen. Por ejemplo, el empleado expatriado tendrá que hacer frente a una nueva fuerza laboral, con colegas con inclinaciones culturales drásticamente diferentes, junto con, si el cónyuge y los hijos también acompañan, los problemas de los ajustes con el nuevo lugar y la gente, haciendo nuevos amigos, haciendo compras en Un entorno extraño, aprendiendo idiomas, y asistiendo a nuevas escuelas.

La investigación ha demostrado, sin lugar a dudas, que aunque la competencia técnica es importante para el éxito, las habilidades relacionales aumentan la probabilidad de un desempeño exitoso. En su estudio, Tung "encontró que la falta o las habilidades relacionales eran la causa principal del fracaso de los individuos para hacer frente a un entorno multinacional. Informó que cuando un fabricante de alimentos de los Estados Unidos envió a su gerente de marketing a Japón durante 18 meses, el proceso de ajuste perdió el 98% de la participación de mercado de la compañía frente a un importante competidor europeo.

Por lo tanto, seleccionar a los empleados para asignaciones extranjeras significa evaluarlos para aquellos rasgos que predicen el éxito en la adaptación a lo que pueden ser entornos dramáticamente nuevos. Un estudio de investigación reciente ha identificado cinco factores percibidos por los empleados internacionales para contribuir al éxito en una asignación extranjera.

Fueron: conocimiento y motivación en el trabajo, habilidades relacionales, flexibilidad / adaptabilidad, apertura cultural adicional y situación familiar. Monappa considera que en una fuerza laboral multicultural, las prácticas de recursos humanos tienen que ser reactivas en lugar de proactivas.

3. Entrenamiento:

La capacitación se imparte esencialmente para mejorar las habilidades laborales de los empleados. También debe coincidir con las necesidades de personal. En consecuencia, los empleados en una MNC necesitan inducción, orientación y capacitación para impartirse en los aspectos sociales, culturales, comerciales y técnicos para que sean adecuados para los requisitos comerciales de hoy y mañana. Un experto sugiere que los empleados en el extranjero necesitan capacitación de cuatro niveles para impartirse.

Estos son:

El nivel I. La capacitación se centra en el impacto de las diferencias culturales y en la sensibilización de los alumnos sobre tales diferencias y su impacto en los resultados empresariales.

Nivel II. Se centra en las actitudes y tiene como objetivo hacer que los participantes comprendan cómo se forman las actitudes (tanto positivas como negativas) y cómo influyen en el comportamiento.

Nivel III. La capacitación proporciona conocimiento objetivo sobre el país objetivo.

Finalmente, el Nivel IV proporciona desarrollo de habilidades en áreas como lenguaje, ajuste y habilidades de adaptación.

Más allá de estas prácticas especiales de capacitación, también se siente la necesidad de capacitación tradicional para el desarrollo de empleados en el extranjero. Al igual que en IBM, dicha capacitación se imparte mediante la rotación de tareas de los empleados. Esto ayuda a los empleados a crecer profesionalmente. Además, IBM y otras importantes empresas de MNC han establecido sus Centros de Desarrollo de Gestión (MDC) en todo el mundo, donde los ejecutivos pueden mejorar sus habilidades.

El éxito de las multinacionales japonesas se atribuye, en gran medida, a sus fuertes prácticas de capacitación. Las empresas japonesas imparten diferentes tipos de formación a sus empleados. Algunos los envían para programas de posgrado, otros los envían al extranjero para capacitarse en derecho comercial e ingeniería y familiarizarse con los principios de administración extranjeros. También existe el Instituto de Estudios Internacionales y Capacitación en Japón, establecido como una empresa conjunta entre los círculos empresariales, gubernamentales y académicos, para promover la actividad de capacitación en el país.

4. Compensación:

La cuestión de la compensación / remuneración en el caso de los empleados internacionales es difícil por dos razones. Primero, pagar a todos los empleados de un rango la misma remuneración satisface la norma de remuneración equitativa. Sin embargo, plantea más problemas de los que resuelve. El hecho es que, como segunda razón, el costo de la vida puede variar significativamente entre los países.

Por ejemplo, puede ser mucho más caro vivir en Estados Unidos que en India. Si estas diferencias de costo o vida no se consideran debidamente al determinar la compensación para los empleados en el extranjero, puede ser casi imposible lograr que los empleados tomen estas asignaciones de alto costo. Por lo tanto, pagar una compensación que no solo satisface a los empleados, sino que también parece justo y equitativo no es una cuestión sencilla.

El enfoque más común para formular la compensación de los empleados multinacionales es igualar el poder de compra en todos los países, una técnica conocida como el enfoque de balance general ”. La idea básica detrás de este enfoque es que cada empleado extranjero debería disfrutar del mismo nivel de vida que habría disfrutado en su hogar. Para ello, las multinacionales pagan a los empleados el mismo salario base más algunas asignaciones en forma de subsidio de movilidad, subsidio de vivienda, subsidio de educación para niños, etc., para recuperar el poder adquisitivo perdido debido a la reubicación.

En la India, con el proceso de liberalización y globalización, el gobierno ha permitido a las empresas pagar a sus gerentes paquetes de salarios que están más en consonancia con los de sus contrapartes en el extranjero. A menos que el salario y los beneficios se distribuyan más o menos equitativamente a través de las diferentes unidades de una multinacional, esto puede causar problemas de desmotivación y un desempeño deslucido. Esto causaría más daño al resultado final que el aumento en los beneficios pagados a empleados individuales.

Evaluación de desempeño:

Al igual que la compensación, varias cosas complican la tarea de evaluar el desempeño de un empleado extranjero. Dos son los más cruciales. Uno, ¿quién va a valorar? Dos, ¿cuál será el criterio de valoración? Los gerentes locales que tienen algunos insumos pueden evaluar al empleado expatriado. Pero, tal valoración es probable que sea distorsionada por diferencias culturales.

Por ejemplo, un empleado expatriado de los EE. UU. En la India puede ser valorado de manera algo negativa por los jefes de su país anfitrión, quienes consideran que su uso de la toma de decisiones participativa es inadecuado en su cultura. ser bastante apropiado porque los eventos locales, como la inestabilidad política, por ejemplo, tendrán su influencia en el desempeño de los expatriados.

Para resolver los problemas de evaluación anteriores, los expertos han sugerido un procedimiento de cinco puntos para mejorar la evaluación de los empleados expatriados.

Son:

1. Estipule la dificultad involucrada en las asignaciones en el lugar de trabajo del expatriado. Por ejemplo, trabajar como expatriado en China generalmente se considera más difícil que trabajar en India.

2. Asigne más peso a la evaluación de la evaluación del gerente en el lugar que a la evaluación del administrador de la sede, que se basará principalmente en percepciones lejanas del desempeño de los empleados.

3. En caso de que el administrador del sitio de origen evalúe al empleado expatriado, el administrador debe tomar por lo menos el asesoramiento de antecedentes de un ex expatriado de la misma ubicación en el extranjero.

4. Modifique si es necesario, los criterios de rendimiento utilizados para un trabajo en particular para adaptarse a la posición en el extranjero y las características de ese lugar en particular. Por ejemplo, mantener y mejorar las relaciones laborales podría ser más importante en la India, que se caracteriza por la inestabilidad laboral, que en otro país como Estados Unidos.

5. Utilice criterios tanto cuantitativos como cualitativos para evaluar el desempeño de los empleados en el extranjero. Por decirlo así, no evalúe a los expatriados, en términos de criterios cuantificables como las ganancias o la participación en el mercado solamente, sino que también dé el debido crédito por sus ideas muy relevantes sobre el funcionamiento de las operaciones en el extranjero.